Однако чтобы управлять квалификационным, межпрофессиональным и межцеховым движением кадров, нужно знать анатомию этих процессов: направленность, масштабы, взаимосвязь между этими видами движения, закономерности этих процессов, обеспечения большего соответствия интересов предприятия и работников, снижения негативных последствий, которые на первых порах могут сопровождать перемещение работников на новые рабочие места.

Знания о взаимосвязи различных видов внутризаводского движения кадров необходимы и работникам, ибо, зная, в какой мере смена профессии повлечет за собой смену цеха и разряда или какова вероятность смены специальности или квалификации при переходе из цеха и т.п., рабочий может принять более обоснованное решение в отношении участия во внутризаводском движении по собственной инициативе.

Результаты анализа взаимосвязи различных видов внутризаводского движения рабочих позволят администрации выработать свое отношение к внутризаводской текучести работников. Если выявились негативные моменты (например, трудности с реализацией квалификационного продвижения по той или иной профессии и в своем цехе и т.п.), необходима корректировка самого отношения к внутризаводской текучести, изменению ее роли и места в кадровой политике предприятия.

Анализ внутризаводского движения рабочих должен увязываться с анализом внешнего движения рабочих (увольнением и набором новых). Известно, что текучесть кадров приводит к вымыванию отдельных профессиональных и квалификационных групп рабочих, а заполнение вакантных мест, как уже отмечалось выше, может происходить за счет приема рабочих с нужной квалификацией со стороны (это дешевле для предприятия, но сокращает возможности для квалификационного роста своих рабочих и чревато длительным поиском нужных кадров). При передвижении собственных рабочих из числа высвобождаемых с других участков производства в рамках планирования трудовой карьеры предприятие ведет набор рабочих на освободившиеся рабочие места более низких разрядов или на профессии, не являющиеся популярными. Именно на такой вариант - заполнение рабочих мест с высокими требованиями к квалификации рабочего за счет собственных кадров и набор со стороны кадров на работы низших разрядов - ориентировалась и ориентируется сейчас кадровая политика многих отечественных предприятий.

В данном случае масштабы движения не связаны лишь с реализацией желаний рабочих, они - результат управленческого воздействия, организации повышения квалификации рабочими.

Однако чтобы такие управленческие решения были эффективными, необходимо знать масштабы квалификационного движения рабочих и изменение этих масштабов, возможности учебной базы предприятия для повышения квалификации нужного числа рабочих, сколько это будет стоить для предприятия. Естественно, для каждой профессиональной группы должен быть выбран свой вариант решения поставленной задачи с учетом ситуации, складывающейся на профессиональном рынке рабочей силы, а также на основе социологических исследований, выявления желания рабочих участвовать в квалификационном продвижении [23].

Таким образом, профессия, специальность и степень квалификации характеризуют профессионально-квалификационный профиль рабочего или определенной профессиональной группы рабочих. Узость или широта профиля зависят от номенклатуры и разнообразия работ, выполняемых человеком. Соответственно, может быть ориентирована и профессиональная подготовка: на узкий профиль, т.е. на умение рабочего выполнять конкретную операцию, либо на широкий профиль - на все многообразие работ, связанных с данной профессией, включая и те, которые относятся к смежным профессиям.

Следует отметить, что содержание труда рабочего определяется в значительной мере не только профессиональным разделением труда, но и операционным разделением труда в цехе, на участке в соответствии с принятой организацией производства, вариантами расстановки рабочих в рамках технологического разделения труда применительно к типу производства.

Квалификационное разделение труда в условиях более высокого типа производства приводит к специализации рабочих на выполнении отдельных работ внутри профессии. Они могут иметь новое название, чем и обусловливается появление новых профессий и специальностей.

Освоение рабочим профессии и наращивание им своей профессиональной гибкости происходят различными путями. Отметим основные.

1. Закрепление за рабочим одной - трех операций и более на определенный период, часто весьма значительный по длительности. Этот путь помогает обеспечить более полную загрузку рабочих, их взаимозаменяемость, снизить монотонность и утомляемость труда, повысить производительность.

2. Освоение многообразия работ различной сложности. Осваивая работы, относящиеся к разным специальностям в пределах своей профессии, рабочий овладевает всеми тонкостями своей профессии (рабочий-универсал).

3. Освоение смежных профессий, т.е. профессий непосредственно связанных с основной. Часто это носит характер освоения функций вспомогательных рабочих (рабочий широкого профиля).

4. Освоение других профессий, не имеющих тесной связи с основной (или прежней), с целью обеспечить взаимозаменяемость работников, возможность их перестановки на вакантные рабочие места.

Таким образом, расширение профиля как в рамках собственной профессии, так и при совмещении профессий, освоение рабочим других профессий и даже видов деятельности предполагают повышение мобильности рабочих, обеспечивают возможность новой расстановки в соответствии с требованиями производства за счет резерва рабочей силы по дефицитным профессиям и специальностям, повышения мотивации труда.

Наличие профессионально мобильной рабочей силы обеспечивает большие возможности оперативного изменения расстановки кадров по рабочим местам, участкам производства, или их ротации.

Видами экономической адаптации персонала являются численная и функциональная. Численная адаптация персонала к потребностям производства включает в себя найм новых рабочих со стороны и оптимизацию численности уже имеющейся рабочей силы на предприятии. Функциональная адаптация предполагает внутрифирменное передвижение кадров. Тогда для отражения полной картины состояния экономической адаптации на предприятии необходимо проводить анализ внутризаводского движения рабочих в увязке с анализом внешнего движения рабочих (увольнением и набором новых).Реальное высвобождение рабочих как с предприятия, так и из структурного подразделения, находящегося на хозрасчете (подряде), благоприятно влияет на экономические показатели деятельности предприятия: снижаются издержки, связанные с выпуском продукции, растет производительность труда и т.д. Хотя перераспределение высвобождаемой рабочей силы внутри предприятия не меняет общую численность, для предприятия это более выгодный вариант, так как не надо заботиться о трудоустройстве высвобождаемых работников, а период адаптации своего работника на новом рабочем месте меньше, чем при наборе рабочей силы со стороны.

1.3 Показатели оценки численной и функциональной адаптации персонала

Работая с кадрами, руководство ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. Поэтому в теории и методологии управления особое внимание заслуживает оценка эффективности показателей. Численная и функциональная адаптация персонала, как разновидности экономической адаптации, имеют свои показатели, которые необходимо оценить.

В качестве показателя оценки численной адаптации персонала выступает оптимизация численности сотрудников предприятия. Под ней понимается определение минимально-необходимого количества сотрудников, обеспечивающего достижение поставленных целей и способствующего эффективной деятельности предприятия. Когда речь идет об оптимизации персонала, в первую очередь подразумевается сокращение численности работников.

Сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше - если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

К проведению оптимизации численности персонала следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд методов по оптимизации численности персонала на предприятии. Выделяют 4 метода оптимизации. Представим их характеристику в виде таблицы [6].

Метод	Суть	Достоинства	Недостатки	Необходимые ресурсы
Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах	Зная перечень бизнес процессов, оценив вклад каждого подразделения, определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы, можно определить профессиональные компетенции, необходимые подразделению для выполнения поставленных задач и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.	Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.	Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.	Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.
Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса	Определить структуру работы каждой должности, структуру используемых компетенций на каждой должности и привести в соответствие структуру компетенций структуре работы.	Позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение фонда оплаты труда при сохранении продуктивности работы.	1.Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование). 2.Компания не всегда готова затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы. 3.Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова. 4.Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.	1.Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена. 2.Необходимо проведение массового анкетирования
Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании	Формулируются стратегеобразующие цели компании и определяется вклад каждого подразделения в достижение данных целей. На основе этого определяется пропорциональный состав и фонд оплаты труда каждого подразделения.	1.Ориентация расчета на стратегеобразующие цели 2.Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта. 3.Формула расчета проста, понятна для сотрудников и зависит от ежегодного пересмотра целей.	1.Неготовность руководителей высшего уровня к проведению организационно-стратегической сессии; 2.Необходимость обеспечения договоренности о целях и их взвешивания между руководителями высшего уровня; 3.Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.	1.Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами. 2.При необходимости - проведение тренингов для руководителей по системному управлению. 3.При необходимости - дополнительное анкетирование линейных руководителей.
Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы	Выявляются факторы, которые влияют на вариативность процесса и конечные результаты. На основе этого определяются: границы вариации по каждому параметру; вес параметра; производительность труда сотрудников разной категории при разных отклонениях и вариациях ключевых параметров.	1.Идеальна, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности. 2.Подходит в первую очередь для структур, параметры которой не всегда можно четко контролировать и которые испытывают высокую зависимость от поставок сырья и его параметров. 3.Может быть использована для расчета численности при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.	1.Опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб. 2.Требует мониторинга данных параметров. 3.Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.	1.Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных. 2.Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях. 3.Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.

На основе анализа оптимизации численности персонала рассчитываются показатели движения кадров:

1. Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле 1.1:

КТ = (У - УЛ)/СЧ*100 (1.1),

где У - численность уволенных работников; УЛ - численность уволенных работников по причине ликвидации организации, сокращения численности или штата работников; СЧ - списочная численность работников в среднем за период.

Данный коэффициент позволяет оценить процент текучести кадров в/из штата компании и определить складывающуюся ситуации на предприятии. Исходя из этого выделяют естественную и излишнюю текучесть кадров на предприятии.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

2. Коэффициент оборота по приему показывает, какая часть работников принята вновь за период, и рассчитывается по формуле 1.2:

Кп = П/СЧ (1.2),

где П - численность работников, принятых на работу.

3. Коэффициент оборота по увольнению показывает, какая часть работников выбыла за отчетный период, и рассчитывается по формуле 1.3:

Ку = У/СЧ (1.3)

4. Коэффициент восполнения характеризует восполнение работников, выбывших по различным причинам из организации, вновь принятых, и рассчитывается по формуле 1.4:

Кв = П/У (1.4)

Если в результате расчета этот коэффициент больше 1, то происходит не только возмещение убыли рабочей силы в связи с увольнением, но и появляются новые рабочие места. Если данный показатель меньше 1, то это свидетельствует о том, что сокращаются рабочие места, и, если речь идет не об отдельном предприятии или отрасли, а об экономике в целом, эта ситуация приводит к увеличению безработицы.

Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ производится путем сравнения показателей отчетного года с показателями предыдущего года или (лучше) за ряд лет [18].

Для оценки социальных результатов изучаются также коэффициенты постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров - это отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течение года и более, к среднесписочной численности работников.

Коэффициент стабильности кадров - это отношение численности работников, проработавших на предприятии более трех лет, к их среднесписочной численности.

Коэффициенты постоянства и стабильности кадров отражают уровень оплаты труда и степень удовлетворенности работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.

Таким образом, по результатам анализа показателей, характеризующих движение кадров, определяются подразделения, отличающиеся высокой текучестью кадров, превышением числа уволенных над численностью принятых на работу; дефицитом или избытком персонала в рамках той или иной категории работников; наличием работников, имеющих прогулы и дисциплинарные взыскания.

В тех подразделениях, которые имеют дефицит кадров, укрепление кадрового потенциала производится за счет подразделений, имеющих потенциально избыточный персонал.

Как уже известно, функциональная адаптация персонала предполагает перемещение рабочей силы внутри предприятия. Поэтому в качестве ее основного показателя оценки выступает ротация кадров.

Под ротацией кадров понимается плановый процесс перемещения работников в структуре предприятия как в рамках одной профессии (должности), так и в группе смежных профессий (должностей).

Ротация кадров предоставляет возможность вырастить опытных работников непосредственно внутри организации. Она нацелена на формирование работников широкого профиля. Это создает основу для должностного карьерного роста и развития потенциала работников [25].

Существует несколько классификаций видов ротации кадров. Представим их в виде таблицы [25].

Критерии классификации	Содержание
В зависимости от траектории движения	1) кольцевая (работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность); 2) безвозвратная (перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность); 3) рокировка (два работника одного уровня меняются местами).
В зависимости от частоты (скорости) передвижения	1) годовая; 2) помесячная; 3) ежедневная; 4) ежечасная.
В зависимости от уровня специализации	1) по другой специальности; 2) по смежной специальности; 3) с изменением характера работы, но по той же специальности; 4) без изменения характера работы.
По целям	1) для подготовки руководящих кадров; 2) для смены обстановки людей; 3) для предотвращения или разрешения конфликтов; 4) для подготовки специалистов-универсалов; 5) для обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т. п.; 6) для поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; 7) для повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т. д.
По вертикальному направлению	1) должностной рост; 2) понижение в должности.
По степени мобильности работников	1) внутриорганизационная; 2) межорганизационная.

Основным показателем вертикальной ротации кадров является частота карьерных передвижений, которая определяется как отношение повторений повышения и понижения в должности работников к промежутку времени, за которое они совершены.

Грамотно разработанная и проведенная ротация способствует снижению текучести кадров на предприятии, улучшению коммуникации работников, снижению затрат на обучение и поиск специалистов на рынке труда, расширению профессионального кругозора сотрудника.

Однако ротация имеет и негативные последствия. Иногда может наблюдаться снижение производительности труда при затянувшейся адаптации перемещенного работника. Могут возникнуть затраты на обучение перемещенного работника. Также, при неправильной организации, ротация может вызвать конфликты между работниками (например, когда люди отказываются переходить с «хороших» должностей на, по их мнению, «плохие» должности).

Поэтому необходимо проводить разъяснительную работу с сотрудниками, объяснять им сущность ротации, ее цели и преимущества для каждого работника.

Таким образом, ротация кадров выступает как средство улучшения организации труда, рационального использования рабочей силы в качестве альтернативы увольнения при снижении потребности в ней, как инструмент целенаправленной политики, связанной с планированием деловой карьеры, удовлетворения потребности работника в более содержательном труде, квалификационном росте, повышении заработка и для других целей.

Подводя итоги можно сделать вывод о том, что оценка эффективности показателей экономической адаптации персонала способствует разработке эффективной кадровой политики на предприятии, выявлению дефицита или избытка персонала в рамках той или иной категории работников, определению текучести кадров на предприятии, формированию сотрудников широкого профиля и др. Все это имеет положительный эффект как для отдельного работника, так и для организации в целом, обеспечивая ей эффективность материальных и финансовых затрат и организационных усилий.

1.4 Механизм управления экономической адаптацией персонала

Управление процессом экономической адаптации персонала предприятия является неотъемлемой частью общего процесса управления адаптацией персонала на предприятии.

Чтобы обеспечить эффективное управление экономической адаптацией персонала, необходимо определить ее механизм, который представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий. Он позволяет регламентировать взаимодействие участников процесса численной и функциональной адаптации персонала организации.

Механизм управления экономической адаптацией включает три элемента:

1) структурное закрепление функций управления численной и функциональной адаптацией, т. е. определение круга лиц, ответственных за осуществление экономической адаптации персонала и управление ею;

2) технологии организации процесса экономической адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию и его должность);

3) организация информационного обеспечения процесса экономической адаптации, т. е. определение ее критериев, методов оценки и сроков.

Основными целями механизма управления экономической адаптацией персонала являются:

Ш определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

Ш обеспечение предприятия необходимым численным и качественным кадровым составом.

Основные задачи механизма управления экономической адаптацией персонала предприятия предполагают следующее:

Ш необходимо изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, в том числе соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

Ш необходимо производить наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

Ш требуется расставлять кадры по подразделениям, участкам, рабочим местам с использованием ротаций и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировать стабильный трудовой коллектив;

Ш налаживать взаимодействие с региональными организациями по адаптации на взаимовыгодных условиях.

Объектом управления экономической адаптации персонала является непосредственно сам персонал предприятия. А именно, его найм, отбор, расстановка, увольнение, мобильность, ротация, карьерные передвижения.

Персонал предприятия - это совокупность постоянных работников, имеющих необходимую профессиональную подготовку, опыт практической деятельности для выполнения миссии предприятия (целей его деятельности).

Но не следует забывать, что персонал предприятия имеет свою классификацию. И так, персонал предприятия подразделяется на промышленно-производственный, который в свою очередь включает основных и вспомогательных рабочих, и управленческий персонал, который включает в себя руководителей, специалистов и служащих. Поэтому при управлении их экономической адаптацией необходимо учитывать специфику выполняемых ими функций.

В качестве субъектов управления экономической адаптацией выступают: во-первых, функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров; во-вторых, линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами; в-третьих, различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его членов, и, наконец, в-четвертых, сюда должны быть включены неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

Механизм управления экономической адаптацией персонала включает в себя такой элемент, как методы управления численной и функциональной адаптацией.

Методы управления - это совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей.

Выделяют три основных группы методов управления экономической адаптацией персонала предприятия:

1. административные;

2. экономические;

3. социально-психологические [24, стр. 110].

Методы управления персоналом
Административные	Экономические	Социально-психологические
Формирование структуры органов управления; Утверждение административных норм и нормативов; Правовое регулирование; Издание приказов, указаний и распоряжений; Отбор, подбор и расстановка кадров; Утверждение методик и рекомендаций; Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации.	Технико-экономический анализ; Технико-экономическое обоснование; Технико-экономическое планирование; Экономическое стимулирование; Оплата труда; Мотивация трудовой деятельности; Установление экономических норм и нормативов; Страхование.	Социально-психологический анализ; Социально-психологическое планирование; Участие работников в управлении; Формирование коллективов, групп; Создание нормального психологического климата; Развитие у работников инициативы и ответственности; Установление социальных норм поведения.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Они осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организаций и их руководителей.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, которые затрагивают все стороны деятельности организации.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания управленческим решениям юридической силы [22, стр. 110].

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

Роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов [24, стр. 112].

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.д.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Они базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические и психологические.

Социологические методы направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности. Они позволяют установить назначение и место сотрудника в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Эти методы предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Психологические методы направленно воздействуют на личность конкретного человека. Их главной особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Однако, такое разделение социально-психологических методов достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей [24, стр. 113].

Таким образом, механизм управления экономической адаптацией персонала предприятия предполагает использование указанных методов в совокупности.

У численной и функциональной адаптации персонала имеются свои инструменты управления. К первой мы относим оптимизацию численности персонала, ко второй - подбор и расстановка кадров. Рассмотрим их.

Оптимизация численности персонала - это определение минимально-необходимого количества сотрудников, обеспечивающего достижение поставленных целей и способствующего эффективной деятельности предприятия. Она предполагает сокращение численности персонала в соответствии с потребностями производства.

При этом должны выполняться следующие ограничения:

Ш должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

Ш затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше - если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления [7].

Оптимизация численности персонала имеет свои методы. Они бывают «мягкими» и «жесткими».

«Жесткий» подход - это классическое сокращение штата: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по Трудовому кодексу Республики Беларусь компенсации и увольняют. Процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (на компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, на градообразующих предприятиях возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, жесткие увольнения ухудшат моральный климат в оставшейся части коллектива [7].

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

ь «естественное» выбытие;

ь «мягкое» сокращение;

ь управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала -- это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации -- создать для этого некоторые условия. Самый простой способ -- временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д.

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

§ использование досрочных льготных пенсионных программ;

§ перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

§ стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.

Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала -- это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Это позволяет существенно снизить численность персонала головной компании.

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций предполагает то, что сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.

Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса.

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи -- сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации [7].

Подбор и расстановка как инструмент функциональной адаптации персонала предполагают рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполнения работы - с другой [24, стр. 334].

При этом преследуется две цели:

формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений;

создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основывается на следующих принципах:

a. принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей;

b. принцип перспективности основывается на установлении возрастного ценза для различных категорий должностей; определении продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы; возможности изменения профессии или специальности, организации систематического повышения квалификации; состоянии здоровья;

c. принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения (процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации) [24, стр. 334].

Подбор и расстановка кадров обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

Ш равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

Ш использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией;

Ш обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

Ш обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. полный учет ее качественных и количественных результатов [24, стр. 335].

Подбор и расстановка кадров подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке персонала должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Основная задача подбора и расстановки персонала предполагает решение проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При этом необходимо учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ. Для установления данной пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личностные качества работников.

Для решения проблемы подбора и расстановка кадров чаще всего используется профильный метод. Применение указанного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. В результате анализа полученных данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров:

1. уровень квалификации;

2. деловые качества;

3. работоспособность;

4. качество выполняемой работы;

5. стиль и методы управления;

6. аналитические способности;

7. участие в инновационной деятельности;

8. дисциплинированность;

9. психологическая совместимость [24, стр. 336].

Применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личностные качества работников друг с другом. Ведь именно от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам, зависят результаты деятельности предприятия [24, стр. 336].

Для того чтобы механизм управления экономической адаптацией персонала эффективно функционировал, необходимо его обеспечить соответствующими кадрами, информацией, документами, нормативно-правовой и технической базой. Поэтому в соответствии с этим выделяют следующие виды обеспечения механизма управления численной и функциональной адаптацией персонала предприятия:

Кадровое обеспечение - это необходимый качественный и количественный состав работников системы управления.

Количественный состав службы управления определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются различные факторы (общая численность работников организации и др.). Расчет численности персонала предприятия осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическими, сравнений, прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Качественная потребность в сотрудниках определяется потребностью в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации [24, стр. 149].

Документационное обеспечение - организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является полный цикл обработки и движения документов с момента их создания кадровыми службами (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Оно предполагает выполнение различных функций: регистрация, учет и хранение документов по персоналу, печатание документов по кадровым вопросам и др. Отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, личные карточки, трудовые книжки, трудовые договоры, пенсионные дела и др. Особое внимание уделяется контролю за кадровыми документами, который осуществляет либо руководитель системы управления, его секретарь, либо руководители подразделений кадровой службы. Документы по личному составу предприятия вместе с другими документами организации передаются на длительное хранение в государственные архивы [24, стр. 159].

Информационное обеспечение - это совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании.

Выделяют внемашинное и внутримашинное информационное обеспечение. Внемашинное информационная база - это совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно. Без применения средств вычислительной техники. Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов [24, стр. 163].

Основу технического обеспечения составляет комплекс технических средств, который представляет собой совокупность взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и предоставления информации, а также средств оргтехники.

Эффект применения комплекса технических средств в службе управления персоналом должен определяться не снижением управленческих и эксплуатационных издержек, а улучшением экономических показателей работы организации в целом, так и отдельных ее подразделений за счет более рационального управления [24, стр. 166].

Нормативно-методическое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов [24, стр. 173].

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления экономической адаптацией персонала с целью достижения эффективной деятельности организации.

Одно из специфических условий работы кадровой службы заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновение конфликтных ситуаций, связанных с нарушением по приему на работу, увольнению и др. - все подобные меры возможны только на основе четкого регулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений [24, стр. 183].

Таким образом, механизм управления экономической адаптацией персонала предприятия включает в себя следующие элементы: цели и задачи, объекты и субъекты, методы и инструменты, а также обеспечение. На основе взаимосвязей этих элементов строится эффективный механизм управления численной и функциональной адаптацией персонала, что способствует в целом эффективной деятельности предприятия и достижению им поставленных целей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПРОМЫШЛЕННОСТИ БЕЛАРУСИ

2.1 Нормативно-правовое поле регулирования экономической адаптации персона в Республики Беларусь

Нормативно-правовое поле регулирования экономической адаптации персонала на промышленных предприятиях в Республике Беларусь достаточно обширно. Для применения соответствующих норм первостепенное значение имеет юридическая сила нормативно-правовых актов. Поэтому начнем рассмотрение законодательных актов именно в рамках указанного критерия. При этом большее внимание будет уделяться тем источникам правового регулирования, которые чаще всего используются при регулировании численной и функциональной адаптации персонала в промышленности.

Трудовой кодекс Республики Беларусь от 26 июля 1999 № 296-З (с изменениями и дополнениями) регулирует трудовые отношения между работниками и нанимателями, заключивших трудовой договор. Статья 1 Трудового кодекса (далее ТК) определяет трудовой договор как соглашение между работником и нанимателем (нанимателями), в соответствии с которым работник обязуется выполнять работу по определенной одной или нескольким профессиям, специальностям или должностям соответствующей квалификации согласно штатному расписанию и соблюдать внутренний трудовой распорядок, а наниматель обязуется предоставлять работнику обусловленную трудовым договором работу, обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, локальными нормативными правовыми актами и соглашением сторон, своевременно выплачивать работнику заработную плату.

Трудовой кодекс определяет порядок заключения, сроки, форму, содержания и условия, условия недействительности, начало действия трудового договора, а также документы, предъявляемые при его заключении (статьи 16 - 29). Регулируется порядок изменения трудового договора: перевод и перемещение персонала, изменение условий труда, временный перевод работников в соответствии с производственной необходимостью и в случае простоя (статьи 30 - 34). Рассмотрен порядок прекращения трудового договора: основания, виды прекращения договора, определены преимущественные права по оставлению на работе при сокращении численности работников, размер выплачиваемых пособий при увольнении, основания отстранения от работы (статьи 35 - 49). Определен порядок ведения трудовой книжки каждого работника (ст. 50) [20].

Декрет Президента Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» (с изменениями и дополнениями) определяет меры по совершенствованию организации труда: порядок, сроки, условия заключения контракта, его содержание и основания прекращения. Рассмотрен порядок выплаты заработной платы и премий в соответствии с контрактом, порядок осуществления контроля за исполнением предприятиями законодательства о трудовой дисциплине и применения мер дисциплинарной ответственности за его нарушение. Также определены дополнительные меры стимулирования высокопроизводительного и качественного труда. Четко определены меры, которые необходимо осуществить органам исполнительной власти по совершенствованию трудовых отношений и укреплению дисциплины [4].

Указ Президента Республики от 12 апреля 2000 г. № 180 «О порядке применения Декрета Президента Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 29» (с изменениями и дополнениями) определяет порядок приведение контрактов в соответствие с требованиями данного Декрета в пределах сроков их действия в порядке, установленном законодательством о труде [21].

Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 2 августа 1999 г. № 1180 «Об утверждении Примерной формы контракта нанимателя с работником» (с изменениями и дополнениями) утверждает примерную форму контракта нанимателя с работником и устанавливает минимальную компенсацию в размере трех среднемесячных заработных плат за ухудшение правового положения работника в случае досрочного расторжения контракта из-за невыполнения или ненадлежащего выполнения его условий по вине нанимателя [11].

Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 25 сентября 1999 г. № 1476 «Об утверждении Положения о порядке и условиях заключения контрактов нанимателей с работниками» (с изменениями и дополнениями) определяет понятие контракта, его содержание, условия, срок и форму заключения, порядок введения в действие, изменения условий контракта и порядок его прекращения и досрочного расторжения; устанавливает порядок преобразования контракта в трудовой договор [12].

Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 2 февраля 1995 г. № 13 «Аб Спiсе работ, на якiх забараняецца прымяненне працы асоб маладзей васемнаццацi гадоў» утверждает список работ, на которых запрещается применение труда лиц моложе 18 лет. Определяется, что при прохождении производственной практики лица моложе 18 лет могут находиться на работах, включенных в данный список, не более 4 часов и только под управлением опытных работников с предъявлением медицинской справки о состоянии здоровья [10].

Постановление Министерства труда и социальной защиты населения Республики Беларусь от 27 декабря 1999 г. № 155 «Об утверждении примерной формы трудового договора» (с изменениями и дополнениями) утверждает примерную форму трудового договора, который в последующем должен быть заключен между нанимателем и работником [13].

Постановление Министерства труда и социальной защиты населения Республики Беларусь от 5 апреля 2000 г. № 46 «Об утверждении типовых правил внутреннего трудового распорядка» (с изменениями и дополнениями) определяет общие положения об утверждения правил внутреннего трудового распорядка, порядок приема и увольнения работников, обязанности работников и нанимателей, а также рабочее время и его использование [14].

Постановление Министерства труда и социальной защиты населения Республики Беларусь от 11 апреля 2000 г. № 48 «Об утверждении положения об условиях труда работников-надомников» (с изменениями и дополнениями) определяет преимущественное право на заключение трудового договора о выполнении работы на дому отдельным категориям работников; перечень требуемых документов при заключении такого договора; сведенья и условия такого договора, порядок его изменения, определяет необходимые условия организации труда на дому [15].

Постановление Министерства труда и социальной защиты населения Республики Беларусь от 30 августа 2006 г. № 99 «Об утверждении перечня видов услуг, которые могут выполняться домашними работниками» определяет перечень видов услуг, которые могут выполнять домашние работники [16]. Постановление Министерства труда и социальной защиты населения Республики Беларусь от 2 апреля 2009 г. № 47 «О критериях массового высвобождения работников» определяет понятие массового высвобождения работников и критерии, по которым оно происходит [17].