Управление персоналом предприятия осуществляется в соответствие с кадровой политикой Икеа, которая ежегодно разрабатывается и определяется положение Икеа. В соответствии с кадровой политикой предприятия ведется работа с персоналом.

Подготовка, обучение, повышение квалификации персонала осуществляется в Икеа, утвержденного заместителем генерального директора по персоналу и организационному развитию.

Существует также целый комплекс мероприятий по обучению работников Икеа:

сбор заявок на обучение работников подразделения на определенный период (следующий год);

работа с ответственными работниками по обучению (по подразде-лениям Икеа;

организация обучения работников Икеа, согласно служебных писем руководителей, предписаний Госгортехнадзора, предписаний по технике безопасности и т.д. Также осуществляем анализ существующего обучения по подразделениям и службам компании, по рабочим, РСиС и руководителям, с помощью которого осуществляем качественный и количественный прогноз необходимого обучения на следующий год.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

К основным методам управления персоналом относят:

Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);

Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;

Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т.п.) [9, с.563].

В Икеа отделом работы с персоналом, при содействии всех структурных подразделений, ежегодно разрабатывается и утверждается перспективный план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. В отделе в компании работают всего 45 человек, в том числе начальник отдела, его заместитель, начальник бюро, ведущий инженер по обучению, инженер по работе.

В настоящее время численность работников предприятия составляет 47 человек.

Текучесть кадров в Икеа превышает 10-12%, что не является хорошим показателем для торгового предприятия. Это свидетельствует о наличии неполноценной кадровой политики предприятия, персонал недоволен своим положением и стремится сменить место работы.

Для выявления удовлетворенности персонала нами совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом (ОРП) было проведено исследование удовлетворенности персонала факторами морально-психологического климата в коллективе, метод исследования - анкетирование. В этом исследовании опрашивались лица, отработавшие на Икеа 1 месяц - 28 человек. Следует учесть, что не все работники при анкетировании отвечали на поставленные вопросы, которые представлены в таблице 15.

Таблица 15. Удовлетворенность факторами морально-психологического климата в коллективе

При сравнении результатов оценки удовлетворенности факторами жизни и деятельности отдела ПО и менеджерами наблюдаются различия. Рабочих больше устраивает:

взаимоотношения в коллективе,

сплоченность коллектива,

организация досуга.

Инженерно-технические работники наибольшую удовлетворенность выразили по следующим факторам:

отношения с непосредственным руководителем,

возможность общения в процессе работы,

бытовые условия труда.

Вместе с тем, рабочие в отличие от специалистов выразили сильное недовольство бытовыми условиями труда (75,0%).

Для выявления удовлетворенности персонала отношениями с непосредственным руководителем нами совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом было проведено исследование, в котором участвовали работники, проработавшие на Икеа 1 месяц - 28 человек, для этого обратимся к таблице 16.

Таблица 16. Удовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем

Как видим, большинство опрошенных выполняют распоряжения руководителя в силу того, что он обладает властными полномочиями (он - начальник).

При проведении анализа показателей работы организации по повышению удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство Икеа в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления производством.

Профессиональная подготовка персонала Икеа обеспечивает возможность выпуска высококачественных радиопрограмм.

При приеме на работу в условиях рыночной экономики преобладают следующие тенденции:

усилились требования к профессионализму специалиста;

при приеме рабочих кадров предпочтение отдается специалистам, которые имеют, помимо основной профессии, несколько смежных профессий;

отбор специалистов стал более тщательным. Прием на работу осуществляется по рекомендациям, по результатам тестирования.

Распространенной формой является групповая деятельность. Наряду с командными формами труда существует временные программно-целевые, проектные, творческие группы по разработке проектов развития организации [7, с.90].

В компании работает врачебная комиссия. Потери рабочего времени по болезни отслеживаются и анализируются, часто болеющим работникам предлагаются путевки в санатории и профилактории, оказывается материальная помощь в виде лекарственных средств. На предприятии функционирует здравпункт, физиотерапевтический кабинет, физкультурно-оздоровительный комплекс с сауной, бассейном и спортивным залом. Проводятся традиционные культурно-массовые, спортивно-оздоровительные и благотворительные мероприятия, Дни персонала, Дни дисциплины. Генеральный директор проводит прием по личным вопросам работников компании.

В компании имеются информационные стенды, проводятся видеосъемки событий компании. Руководители предприятия проводят информационные встречи с трудовыми коллективами подразделений.

В компании на всех работников заполняются оценочные листы, в которых отражается оценка знаний и умений работников, а также предложения по дальнейшему развитию их профессионализма. По результатам анализа оценки персонала, по заявкам подразделений составляется план обучения и самообразования персонала на год.

Работники Икеа удовлетворены отношениями администрации к организации их трудовой деятельности и с точки зрения взаимоотношений, как в коллективе, так и между администрацией и сотрудниками.

Гарантия занятости в большей степени зависит от хода производства и объема выпускаемой продукции. В этом плане на работников Икеа распространяются те же решения, что и на всех сотрудников.

Для выявления уровня удовлетворенности персонала факторами производственной среды мы опросили сотрудников Икеа проработавших 1 месяц - 28 человек. Исследование проводилось в два этапа: на первом этапе опрашивались работники после 10 дней работы в компании и второй этап проводился среди работников проработавших в компании один месяц.

Уровень удовлетворенности факторами производственной среды через 10 дней работы колеблется от 72,4% (достаточность инструмента) до 93,1% (наличие места для хранения инструмента), а через месяц колеблется от 14,8% (размер зарплаты) до 96,4% (отношения между коллегами). В целом, удовлетворенность новичков работой на Икеа повышается: если после первой недели в компании указали, что компания им нравится 58,6% новых работников, то через месяц удовлетворенность компанией повышается до 64,3%.

При оценке факторов производственной среды работники наиболее негативно оценили следующие факторы (учтены распределения ответов работников, давших ответ на поставленный вопрос):

низкий размер заработной платы - 63,0%

низкая информированность о ближайших перспективах развития - 14,8%

возможность повышения квалификации - 10,7%

плохое обеспечение инструментом и оснасткой - 10,7%

обеспеченность планов материально - техническими ресурсами - 7,1%

состояние оборудования и качество его обслуживания - 7,1%

возможность питания на работе - 7,1%

оснащение рабочего места - 7,1%.

Новички отмечают высокий уровень удовлетворенности:

отношениями с коллегами - 96,4%,

руководителем - 96,4%,

качеством планирования работы - 92,9%,

своевременностью доведения задания (плана) - 89,3%,

обеспеченностью техдокументацией - 82,1%,

оценкой качества работы - 75,0%.

Средний уровень удовлетворенности отмечен по вопросам:

загруженность работой - 60,7%

ритмичность работы - 57,4%

За первый месяц работы большинство работников получили зарплату до 3000 руб. (41,4%). Это значительно ниже уровня ожиданий по заработной плате (при приеме на работу 37,9% работников рассчитывали на зарплату от 3000 до 5000 руб.).

Критический уровень удовлетворенности новичков отмечается по одному фактору - размер заработной платы - 63,0%. В процессе трудоустройства кандидату называется уровень оплаты труда при максимально благоприятных условиях: выполнение плана, полный размер премии. Основная причина данной оценки - имеющийся уровень зарплаты не достаточен при дороговизне жизни.

Было проведено исследование целью, которого была оценка эффективности действующей процедуры трудоустройства и введения в коллектив. Процесс трудоустройства большинство адаптантов оценивают положительно, доля негативных ответов не превышает 3,4%, исключение составляет процедура медосмотра - 6,95 оценивает ее как неприятную, 55,2% субъективно оценивают процесс оформления как быстрый.

Результат удовлетворенности всеми факторами производственной среды таков. Более половины адаптантов - 57,1% намерены лучше осваивать свой участок работы. 53,6% адаптантов - заинтересованы в повышении квалификации.

Отделом по работе с персоналом разработана брошюра, которая выдается каждому новому работнику в которой содержится вся необходимая информация о истории компании, нормативные документы компании, политика в области качества, этический кодекс, политика в области охраны здоровья и безопасности персонала, положения из правил внутреннего распорядка компании, положения из коллективного договора, структура предприятия, изобретательство и рационализация, мотивация и стимулирование труда, заработная плата, поощрения и награды, золотой фонд предприятия, социальный пакет предприятия, социальная сфера компании.

Таким образом, что деятельность предприятия направлена на обеспечение населения качественной водой и получение прибыли от своей деятельности. Успешная работа компании, несомненно, связана с квалифицированным персоналом. Мы определили, что на предприятии наблюдается относительно высокий уровень текучести кадров, есть необходимость проведения социальной политики и внедрение адаптации на предприятие.

Глава 3. Совершенствование программы адаптации сотрудников компании "Икеа"

3.1 Разработка программы адаптации сотрудников компании "Икеа"

Данное исследование позволило сделать следующие выводы и порекомендовать некоторые пути решения существующих на предприятии Икеа проблем.

Одной из проблем работы с персоналом организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит из взаимного приспособления, основу которого составляет постепенное вхождение работника и организации происходит из взаимное уважение приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют направления адаптации:

Первичная - приспособление молодых кадров. Этому процессу уделяется мало внимания, хотя в 2010 году запустили 2 социальные программы: "Стажер" и "Рабочая смена", направленные на молодых людей, закончивших учебное заведение.

Вторичная - приспособление работников, имеющих опыт трудовой деятельности. Всевозможные курсы повышения квалификации и переподготовки работников, которые практикуются постоянно.

В 2012 году в Икеа получили новые рабочие профессии 200 чел, прошли переподготовку 40 рабочих, обучены вторым профессии 40 человека, повысили свой общий профессиональный уровень 160 человек.

В условиях формирования рыночной экономики роль адаптации возрастает. Уделяют повышенное внимание первично адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственной деятельности, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного труда. Наибольшей степени обеспечивается эффективный труд такие отношения сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают удовлетворение материально-бытовых, духовных потребностей.

В 2012 г. численность работников составила 560 человек, по сравнению с 2008 г. численность работников снижена на 50 человек или на 0,5%. Модернизация и комплексная реструктуризация Икеа, неизбежная в таких случаях высвобождение и ротация персонала сопровождается реализацией корпоративных социальных программ:

Компенсационные выплаты работникам выезжающие из Казани в отпуск. Денежные компенсации в 2012 году получили 50 человек на сумму 500 тыс. рублей.

"шесть пенсий" - так называется программа, которая реализуется Икеа. Каждому пенсионеру, увольняющемуся из компании, за счет средства компании в течение двух лет выплачивается ежемесячное пособие, равное шестикратному размеру назначенной государственной пенсии. Такая поддержка необходима пенсионерам при адаптации в новых условиях проживания. В связи в выходом на пенсию получили материальную помощь 5 пенсионеров на сумму 60 тыс. рублей. В 2009 году воспользовалось 5 рабочих данной программой.

"материнское право" - программа, адресованная женщинам, Икеа, имеющим детям от трех до семи тел, предполагает ежемесячную выплату матерям материальной помощи в размере заработной платы на период увольнения до поступления ребенка в школу и сохранения рабочего места. Материальная помощь в 2012 году выплачено 20 женщинам на сумму 20 тыс. рублей.

Эти и другие затраты на социальную защиту работников окупаются социальной стабильностью в трудовых коллективах.

В случае грамотно поставленной адаптации компания получает положительный эффект за счет сокращения текучести кадров, экономии времени руководителей и коллег, развития позитивного отношения к работе. Для достижения поставленной цели выделяется соответствующее структурное подразделение в системе управления персоналом, направляются специалисты, развивается институт наставничества. Например, в социальной программе "Рабочая смена" каждый молодой человек получает в наставники опытного рабочего, который в течение нескольких месяцев помогает адаптироваться в коллективе и потихоньку передает особенности выбранной профессии.

В задачи подразделения специалистов адаптации может входить организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации, проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником, интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающий в должность специальные курсы подготовки наставников, использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий, выполнение разовых общественный поручения для установления контактов нового работника с коллективом, подготовка замены при ротации кадров, проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Если рассматривать кадровую политику в целом, основными направления в Икеа:

создание резерва по основным рабочим профессиям внутри компании на ближайшее два-три года;

подготовка и переподготовка высшего и среднего руководящего звена для работы в новых экономических рыночных условиях;

формирования перспективного кадрового резерва и назначение на руководящие должности молодежи.

Повысили квалификация руководители и специалисты: в учебно-курсовых центрах компании - 60 чел., в учебных центрах России - 20 человека (данные 2012 г.).

В 2012 г. повысили квалификацию и прошли профессиональную переподготовку 80 тыс. руководителей и специалистов.

Опыт отечественных организаций показывает, что в них недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. Многие управленческие работники не воспринимают из как методы регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же образование органов управления в регионах без достаточной регламентации из полномочий обусловило разобщенности из воздействия на объекты управления. Поэтому именно на уровне основного звена - организации необходимо прежде всего преодолеть недостатки в формировании личности работника путем выявления у него резервов психофизического и мотивационного механизмов выбора профессии, приведения из в действие с учетом личных потребностей и предпринимательских задач организации.

Профессиональная ориентация является важнейшей составной частью существующих в стране государственных стандартов высшего, среднего и начального профессионального образования. В условиях рынка эта ориентация обеспечивает вовлечение учащихся в соответствующую сферу профессионального образования как в государственных учебных заведениях, так и непосредственно на предприятиях различных форм собственности. Основная задача профессиональной ориентации на современном этапе развития национального хозяйства состоит в том, чтобы своевременно обнаруживать профессиональные интересы учащихся, ориентировать их на правильный выбор своей профессии и последующее совершенствование мастерства и квалификации. Для этих целей целесообразно использовать ступенчатую систему профессиональной ориентации и подготовки учащихся к трудовой деятельности.

Первая ступень - подготовка к выбору профессии, вторая - непосредственный выбор профессии, третья - подготовка к трудовой деятельности, четвертая - квалифицированная трудовая деятельность, пятая - всестороннее развитие профессионального мастерства персонала на предприятиях и в организациях.

Таким образом, профессиональная ориентация должна взаимодействовать с подбором и расстановкой персонала на предприятии. В свою очередь, подбор кадров всех категорий должен производиться на каждом предприятии на основе заранее сформулированных квалификационных требований к специалисту соответствующего производственного или функционального подразделения. В практике работы служб управления персоналом на отечественных предприятиях обычно используются два возможных источника набора кадров: внутренний и внешний. Внутренний источник набора кадров предполагает использование имеющихся трудовых ресурсов и позволяет предприятию обходиться без нового набора, внешний включает привлечение персонала из различных учебных заведений, родственных предприятий, служб занятости, безработных и т.п. [16, с.516].

Наем на работу - это система мер, предусматриваемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми профессиональными навыками и моральными качествами и способных выполнять на производстве все должностные обязанности. С точки зрения организации на наем работников влияют три основных фактора: уровень выдвигаемых требований к персоналу, общая кадровая политика, сложившийся имидж организации, включая оплату труда.

Таким образом, свобода выбора вида трудовой деятельности служит одним из главных признаков цивилизованных рыночных отношений. С экономических позиций всякая свобода выбора реализуется в форме стремления каждого человека получать для себя лично наибольшие материальные блага и моральное удовлетворение, которые могут быть выражены в виде денежного дохода, высокооплачиваемой работы, нормальных условий труда, хорошего психологического климата и т.п.

Таким образом, высокий личный доход служит одновременно свободой выбора и основой конкуренции, или экономического состязания, как коренного свойства рыночных отношений.

Программа адаптации новых сотрудников предназначена для введения единой формы этой процедуры во всех структурных подразделениях компании Икеа и направлена на обеспечение наиболее быстрого вхождения в должность, уменьшение дискомфорта и количества возможных ошибок, связанных с началом работы в компании, формирование позитивного образа фирмы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Данную программу должны использовать:

· генеральный директор;

· руководители направлений;

· начальники структурных подразделений;

· сотрудники компании, назначенные наставниками новых работников;

· специалисты отдела персонала.

Программа адаптации состоит из двух частей - общей и индивидуальной и рассчитана на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование у нового сотрудника целостного представления о предприятии, его направлениях деятельности, организационных особенностях, условиях труда, взаимоотношениях компании и работника (порядок приема и увольнения, начисления заработной платы, предоставления льгот) и т.п. В зависимости от категории принимаемого специалиста, общая часть может быть более или менее наполненной. Она проводится в течение первой недели и состоит из четырех этапов.

1. Вводное ориентационное собеседование. Главной задачей данной процедуры является рассказ новому сотруднику о компании.

Ориентационное собеседование проводится после окончательного решения о найме специалиста и согласования даты его выхода на работу. С новичком разговаривает начальник отдела персонала или по его поручению специалист кадровой службы. С топ-менеджером - руководитель направления, генеральный директор или учредитель.

Основные вопросы ориентационного собеседования касаются положения компании Икеа на рынке и ее внутренней структуры:

- сфера и виды деятельности организации;

- история развития;

- общая оценка позиции на рынке, ближайшие и долгосрочные цели;

- сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, круг клиентов;

- формы, методы, этапы работы;

- руководство, разграничение полномочий, порядок выработки решений;

- подразделения и содержание их задач;

- внутренние трудовые отношения.

2. Знакомство с компанией. После оформления всех необходимых документов новичку показывают основные помещения офиса, представляют персоналу.

3. Служебное место. Начальник подразделения показывает новому подчиненному рабочий стол, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других общих материалов.

Инструктаж по работе с техническими средствами (например, с персональным компьютером) проводит начальник отдела информационных технологий (или его заместитель). Он регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, рассказывает о ее особенностях и возможностях (дисках и хранящейся на них информации, общих директориях и т.д.), дает вводные консультации о конкретных программных продуктах, объясняет, как обращаться с внутренней АТС компании.

4. Ориентационное собеседование с непосредственным начальником. Проводится в свободной форме на первой неделе работы (возможно, в присутствии директора направления). Глава отдела объясняет сотруднику задачи и требования к их выполнению, отвечает на вопросы и рассматривает его пожелания.

Индивидуальная часть включает детальное ознакомление с компанией, ее деятельностью, а также с должностными обязанностями и спецификой предстоящей работы. Кроме того, на данном этапе сотрудник приобретает конкретные необходимые навыки (например, учится пользоваться определенными программными продуктами). Необходимость индивидуальной части определяется непосредственным руководителем, согласуется со специалистом, ответственным за направление, и начальником отдела персонала.

Задания сотрудников, планируемые результаты, оценка итогов и выводы фиксируются в "Индивидуальном плане работы на испытательный срок", который состоит из двух частей: вхождение в должность и работа в должности.

1. План вхождения в должность. Рассчитан на один месяц работы начиная со дня приема. Составляется в конце первой недели непосредственным руководителем, согласовывается с отделом персонала и доводится до сведения сотрудника (под роспись). Предполагает полное освоение новичком его обязанностей, хорошую ориентацию в деятельности и структуре компании. Записывается в первой части "Индивидуального плана работы на испытательный срок", где и фиксируются результаты его выполнения. На этой стадии оцениваются адаптивность и обучаемость сотрудника.

2. План работы в должности. Рассчитан на остальную часть испытательного срока. Новичок составляет программу своей деятельности на каждый месяц, согласовывает ее с непосредственным руководителем и отделом персонала. Итоги выполнения фиксируются во второй части "Индивидуального плана работы на испытательный срок". В этот период оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания, соблюдение дисциплины, потенциал и возможности дальнейшего роста.

3. Назначение наставника. Для новых работников с небольшим опытом (или без него) назначается куратор, который планирует, сопровождает и оценивает деятельность нового члена коллектива в период прохождения им испытательного срока. "Подопечный" ежемесячно (еженедельно) представляет ему отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальной программой. Наставник в свою очередь докладывает о результатах руководителю.

Итоги периода адаптации

За 10 рабочих дней до окончания испытательного срока в отдел персонала подаются следующие документы:

· отчеты нового сотрудника;

· индивидуальный план с оценкой его выполнения и с предложениями куратора и/или непосредственного начальника о дальнейшей деятельности работника (завизированный руководителем направления).

За 7 рабочих дней до окончания испытательного срока все документы с заключением и рекомендациями начальника отдела персонала подаются для рассмотрения и принятия окончательного решения генеральному директору.

При положительном решении вопроса работнику сообщается о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала предлагает ему для заполнения "Бланк обратной связи по итогам прохождения испытательного срока", который является основой для улучшения организации процесса адаптации в компании.

Если в ходе испытания выявляется несоответствие сотрудника занимаемой должности, непосредственный начальник в служебной записке сообщает об этом руководителю направления. Она согласовывается с начальником отдела персонала и визируется генеральным директором. О нежелании продолжать трудовые отношения по причине неудовлетворительных итогов прохождения испытательного срока работнику сообщается до даты его окончания в письменной форме (под роспись), после чего следует увольнение.

Процесс адаптации можно считать законченным, если:

- работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;

- он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

- поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;

- рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);

- у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;

- он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;

- удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.

Таким образом, поскольку процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. В каждой организации индивидуально решается, нужно ли ее использовать, в каком объеме, вносить ли дополнительные аспекты.

Период адаптации совпадает с испытательным сроком. Часто эти два понятия идентифицируют. Однако второе - юридическое - является одним из элементов первого. В соответствии с Трудовым кодексом РФ можно уволить работника, если он не прошел испытательный срок. Вы исключите судебные последствия, если процесс адаптации правильно организован, результаты этапов фиксируются и протоколируются.

Мы считаем, что внедрение трудовой адаптации позволит улучшить процесс вхождения нового сотрудника в трудовой коллектив и быстрее освоить перечень обязанностей. Процедуры адаптации персонала имеют целью облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Исследования показывают, что около 90% служащих, добровольно уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Высока роль и человеческого фактора. Поэтому специальная процедура по введению нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы. Более того, практика показывает, что способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать и творческий потенциал уже работающих сотрудников, а также поддержать корпоративную культуру организации.

Полезной оказывается эта процедура и для нового менеджера, так как он получает много полезной информации о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, какова степень развития коллектива, каков уровень его сплоченности и внутренней интеграции.

Предприятию приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Около 5 - 6% ежегодно принятых на предприятие работников в течение 1-го года работы увольняются по собственному желанию. Наибольший удельный вес увольняющихся составляют рабочие до 30 лет с небольшим стажем работы. Причиной является неудовлетворенность условиями труда (опасное производство, постоянный контакт с вредными веществами и соединениями),

высоким уровнем требований, повышенной ответственностью, значительным количеством внеурочной работы, малым набором социальных льгот.

Поэтому компания заинтересована том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев, так как это приводит к дополнительным затратам [34, с.45].

Целью разработки любых направлений по совершенствованию системы адаптации персонала является повышение внимания к проблемам адаптации новых работников, понижение уровня неудовлетворенности трудом молодых специалистов, снижение уровня аварийности при производстве работ особой сложности и рискованности, рост удовлетворенности трудом. Посредством

этих факторов система адаптации будет оказывать положительное влияние на достижение экономических и производственно-коммерческих целей организации.

Основанием для разработки направлений по совершенствованию адаптации послужила объективная необходимость: высокий уровень текучести кадров и неудовлетворенность сотрудников.

Основная цель совершенствования системы управления адаптацией персонала является обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия, повышение эффективности их труда.

Проект мероприятий по изменению сложившейся ситуации включает в себя разработку следующих документов:

- программу адаптации персонала; положение о наставничестве;

- должностную инструкцию специалиста по адаптации персонала;

- план и график внедрения проекта.

Руководство компании должно постоянно отслеживать уровень и динамику удовлетворенности у сотрудников для того, чтобы иметь возможность воздействовать на адаптацию путем применения специальных технологий. Отслеживающими технологиями могут служить социально - психологические исследования. Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации. Для определения уровня социально-психологического состояния организации можно использовать анкету, которая содержит блоки вопросов по следующим направлениям:

- отношения с коллективом, руководством, организацией;

- отношение к работе;

- условия труда;

лидерство:

- коммуникации;

- статус работника;

- мотивация труда;

- влияние личных качеств

- работника на развитие конфликта;

- отношение к конфликту и его разрешению.

Настоящие направления развития и совершенствования работы с персоналом планируется осуществить в течение одного календарного года. Предлагаемые направления по развитию системы адаптированности новых работников внутри организации могут дать не только положительный социально-психологический эффект, но и снизят уровень затрат предприятия на обеспечение высокого уровня защиты от аварийности и обеспечения повышенной производительности труда сотрудников.

Данные направления отражаются в кадровой политике компании, в которой, однако, очень мало внимания уделяется вопросам профессиональной и социальной адаптации.

Анализ системы управления персоналом и факторов производственной среды показывает, что плохая приспособляемость рабочих в первый год своей деятельности к условиям повышенной ответственности, к выполнению сложных и опасных видов работ, к условиям промышленной безопасности,

к значительным нервным и физическим перегрузкам ведет к существенному оттоку молодых кадров с предприятия, несмотря на благоприятные прочие условия труда.

В связи с этим кадровая политика компании и, соответственно, компания - нуждается в дополнении специальными формами и направлениями по внедрению мер адаптации рабочего персонала, а именно необходимы меры по совершенствованию системы управления адаптацией персонала через:

внедрение системы наставничества для молодых рабочих;

разработку должности специалиста в отделе кадров, отвечающего за вопросы социальной и профессиональной адаптации;

проведение регулярного мониторинга уровня и состояния производительности труда работников и их удовлетворенности трудом с помощью социологических исследований;

внедрение мер по созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

3.2 Внедрение программы адаптации сотрудников компании "Икеа"

Данные меры и направления по совершенствованию и развитию адаптации как инструмента кадровой политики компании являются оправданными и целесообразными как с социальной точки зрения, так и с экономической.

Осуществление эффективных внутрифирменных коммуникаций является, по мнению автора, одним из базовых инструментов реализации организационных изменений.

Задачами специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса является организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Профессиональная адаптация в Икеа рассматривается как составная компонента общей схемы адаптации, включающей, как известно, психофизиологический, социально-психологический, организационный и собственно профессиональный аспекты.

Для успешной реализации процесса профессиональной адаптации сотрудников Икеа вполне целесообразно разрабатывать Общую программу профессиональной ориентации персонала компании и Специализированную Программу профессионального обучения и адаптации.

Профессиональная ориентация:

Общая программа профессиональной ориентации имеет целью познакомить сотрудника с наиболее общими элементами корпоративной (организационной) культуры компании. Содержательно она обычно включает знакомство и получение общего представления об истории, миссии, основных стратегий и политик компании.

Компания Икеа:

дата рождения компании

основатели компании

основные этапы развития компании

наиболее крупные достижения компании

лучшие люди компании

Миссия и основные стратегические цели компании Икеа:

философия и этика ведения бизнеса, система основных ценностей, имидж компании;

конкурентные преимущества компании;

ключевые факторы успеха;

обязательства компании в отношении к Клиентам, продуктам, услугам, рынкам;

традиции, нормы, профессиональные стандарты;

стратегические цели и задачи компании, предприятия, отдела;

характеристика ассортимента продукции и содержание услуг компании;

фирменный стиль компании;

общие стратегии компании: маркетинговая, производственная, региональная, организационная, кадровая.

Основные политики компании Икеа:

Каждого сотрудника, назначаемого на должность, в зависимости от его компетенции, весьма желательно ознакомить с основными политиками компании:

в области планирования и разработки ассортимента,

продвижения продукции товаров и услуг на рынок,

в области продаж, доставки товаров потребителю,

политики работы с Клиентами,

политики в области управления персоналом.

Существенным мотивационным фактором является обзор основных положений компенсационной политики компании. При этом обращают внимание на вопросы:

норм оплаты труда,

структуры компенсационных выплат и возмещения затрат,

оплаты сверхурочных работ,

основы системы материального стимулирования и премирования работников,

порядка и сроков выплаты заработной платы,

социальных программ предприятия - (лечение зубов, медицинское страхование, пособия по временной нетрудоспособности, процентные надбавки за стаж работы на предприятии, пенсионные программы, пособия в случае тяжелых утрат в семье сотрудника и другие),

организации питания на предприятии,

программы обучения за счет предприятия,

программы занятий спортом за счет предприятия.

Принимаемого работника знакомят с условиями и порядком прохождения испытательного срока. Обращается внимание на содержание и изучение следующих документов:

Правила внутреннего трудового распорядка

Положения о подразделении

Положение о коммерческой тайне

Должностная инструкция работника

Трудовой контракт с работником сроки и условия найма, порядок оплаты труда в период испытательного срока, права и обязанности работника, дисциплина и взыскания, руководство и оценка выполняемой работы, сроки контроля и механизм завершения испытательного срока.

Программа обучения и профессиональной адаптации на период испытательного срока,

Вновь принятому работнику компании представляются общие сведения о высшем руководстве компании.

Опыт специалистов по управлению персоналом показывает, что для успешного достижения целей Общей Программы профессиональной ориентации в компании целесообразно иметь красочно изданную Историю компании, разработанные Кодексы компании, сборник документов и программ, в которых отражается общая информация о компании.

Специализированные программы профессионального обучения и адаптации

Специализированная Программа профессионального обучения и адаптации предназначена для решения следующих задач:

ознакомления сотрудника с системой основных целей, задач, функций подразделения (отдела),

уяснения основных рабочих обязанностей и ответственности за их выполнение,

изучения основ системы документооборота рабочего места и отдела,

освоения технологических процедур, правил, предписаний в работе отдела (подразделения, цеха, участка) и предприятия для успешной профессиональной адаптации и достижения высокого уровня производительности труда в короткие сроки.

Известно, что основополагающим документом, описывающим основные цели, задачи, функции должности работника, является должностная инструкция. Должностная инструкция содержит перечень процедур и технологических инструкций. В ней описывается порядок и шаги, которые должен исполнять сотрудник для достижения целей и выполнения конкретных функций должности. Перечень таких процедур и технологических инструкции определяется для каждой должности непосредственным руководителем при описании должности и разработки должностных инструкций.

Для решения задач профессиональной адаптации очень важно ознакомить сотрудника с основными задачами рабочего процесса и технологическими процедурами подразделения, которые включают:

Основные цели, задачи и приоритеты рабочего процесса подразделения (отдела, цеха, участка)

организация управления и структура подразделения

цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника

процедуры взаимодействия с подразделениями предприятия

процедуры взаимодействия между различными рабочими местами внутри подразделения

процедуры и технологические инструкции рабочего места (Кто, что и когда должен сделать)

Рабочие обязанности и ответственности:

детальное описание функций рабочего процесса и целевые результаты

разъяснение важности выполнения описываемых функций и ее значимость в общем бизнес-процессе предприятия

обсуждение эргономических вопросов рабочего места и рабочих процессов

нормативы и критерии качества выполнения рабочих операций в системе общего рабочего процесса

длительность рабочего дня и порядок взаимодействия с сотрудниками и руководителем по его эффективности

возможность сверхурочных работ и порядок их организации в отделе, предприятии

порядок взаимопомощи и сотрудничества в отделе в случае отсутствия сотрудника

Документооборот в отделе, на предприятии и на рабочем месте

порядок исполнения и истребования документов

перечень исполняемых документов и порядок отчетности

порядок хранения, использования информации и уничтожения рабочей документации

виды помощи, которая может быть оказана, и как просить о ней

· пределы компетенции и инициативы сотрудника

Технологические процедуры, правила и предписания в рабочем процессе

технологические правила, процедуры характерные для данного рабочего места отдела, предприятия

правила поведения в нештатной ситуации

правила техники безопасности

вопросы экономической безопасности и порядок решения проблем, связанные с воровством

порядок отношений с работниками, не входящих в состав отдела, предприятия

список сведений, составляющих коммерческую тайну рабочего места

порядок принятия пищи, курения, перерывов, отдыха на рабочем месте

порядок выноса вещей из отдела, предприятия

порядок пользования телефонами

порядок использования оборудования рабочего места и предприятия

Проведение осмотра отдела, предприятия и представления сотрудника

рабочее место

комнаты отдыха

туалетные комнаты

места для курения

душевые

шкафчики для переодевания

столовая

места расположения служб предприятия

место оказания первой помощи, аптечки

представление сотрудников отдела и предприятия

Процедура планирования и организации профессиональной адаптации работника.

Цель планирования профессиональной подготовки и профессиональной адаптации сотрудника на рабочем месте заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

Весьма интересен опыт компаний, где планирование и организации профессиональной адаптации на рабочем месте включает в себя:

1. Разработку "Плана профессиональной подготовки и адаптации работника на рабочем месте". Составляется непосредственным руководителем совместно с работником службы персонала в течение 3-х рабочих дней после первого выхода работника на работу.

2. Заслушивание "Анализа - отчета работника: мои профессиональные впечатления за первые 10 дней работы". Готовится работником и представляется непосредственному руководителю. Участники заслушивания отчета работник, непосредственный руководитель, сотрудник службы персонала.

3. Проведение процедуры обучения в соответствии с "Планом профессиональной подготовки и профессиональной адаптации работника". На 14-21 день после выхода на работу.

4. Формирование письменного "Отчета и плана действий сотрудника по результатам выполнения Плана профессиональной подготовки и адаптации". Представляется непосредственному руководителю за 5 дней до окончания испытательного срока

5. Проведение оценки исполнения должностных функций. Проводится непосредственным руководителем совместно с сотрудником службы персонала не позднее, чем за 5 дней до окончания испытательного срока. Желательно использовать метод круговой оценки.

6. Собеседование по результатам прохождения испытательного срока работником. Проводится по результатам изучения Отчета и плана действий по результатам выполнения Плана профессиональной подготовки и адаптации, а также по результатам оценки исполнения должностных функций. Проводится не позднее, чем за три дня до окончания испытательного срока.

7. Принятие решения об окончании обучения и профессиональной адаптации и испытательного срока на должности представляется директору предприятия за 3 рабочих дня до истечения испытательного срока. Решение принимается на основании результатов оценки исполнения должностных функций и собеседования с работником.

Таким образом, процесс профессиональной адаптации рассматривается как элемент процесса найма работника в компании. Успешность профессиональной адаптации зависит от ряда условий, к которым относятся отработанность организационного механизма управления процессом адаптации, наличием системы обучения в организации, объективностью оценки профессиональных качеств и исполнения функций должности, персональной ответственностью руководителей компании и подразделений и не в последнюю очередь - профессиональной компетенцией менеджера по персоналу компании. Полый стандарт представлен в приложении 6.

Таким образом, мы разработали стандарты, которые будут вводиться в компанию. Они позволят улучшить процесс адаптации, а также проводить профориентацию сотрудников.

Заключение