Совершенствование процесса социальной адаптации персонала организации (на примере ЗАО "Стокманн")

Сущность и значение социальной адаптации персонала. Место адаптации персонала в системе управления персоналом организации. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала на примере ЗАО "Стокманн", оценка выявленных недостатков.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 22.10.2010
Размер файла 507,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Общая величина запасов и затрат равна сумме строк 210 и 220 актива баланса.

Для характеристики источников формирования запасов и затрат используется несколько показателей, которые отражают различные виды источников.

1. Наличие собственных оборотных средств (стр. 490 - стр. 190 - стр. 300);

2. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат или функционирующий капитал (стр. 490 + стр. 590 - стр. 190);

3. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (стр. 490 + стр. 590 + стр. 610 - стр. 190).

Рассчитанные показатели приведены в таблице 3.

Таблица 3 - определение типа финансовой устойчивости компании «Стокманн»

Показатель

2007 г.

2008 г.

2009 г.

1. Общая величина запасов затрат (33)

188471

216930

133170

2. Наличие собственных оборотных средств (СОС)

-329205

-393938

-302299

3. Функционирующий капитал (ФК)

35848

55630

56225

4. Общая величина источников (ВИ)

36006

69788

-175951

Трем показателям источников формирования запасов и затрат соответствуют три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками формирования:

1. Излишек (+) или недостаток (-) СОС(Фс)

2. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников (Фт)

3. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников (Фо).

Значения данных показателей представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Показатели обеспеченности запасов и затрат источниками формирования

Показатели

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Фс = СОС - ЗЗ

-517676

-610868

-435469

Фт = ФК - ЗЗ

-152623

-161300

-76945

Фо = ВИ - ЗЗ

-152465

-286718

-309121

То есть ни одного из вышеперечисленных источников не хватало. С помощью этих показателей определяется трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации:

S(Ф) = {1}, если Ф > 0; {0}, если Ф < 0.

Возможно выделение 4-х типов финансовых ситуаций:

1. Абсолютная устойчивость финансового состояния. Этот тип ситуации встречается крайне редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости и отвечает следующим условиям:

Фс > 0; Фт > 0; Ф > 0, т. е. S = {1; 1; 1}.

2. Нормальная устойчивость финансового состояния, которая гарантирует платежеспособность:

Фс < 0; Фт > 0; Фо > 0, т. е. S ={0; 1; 1}.

3. Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, но при нем все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, за счет сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов:

Фс < 0; Фт < 0; Фо > 0, т. е. S = {0; 0; 1}.

4. Кризисное финансовое состояние, при котором предприятия на грани банкротства, поскольку в данной ситуации денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даты его кредиторской задолженности:

Фс < 0; Фт < 0; Фо < 0, т. е. S = {0; 0; 0}.

Для «Стокманн» трехкомпонентный показатель финансовой ситуации S = {0; 0; 0} как в 2006, так и в 2007 и 2008 гг. Таким образом, финансовую устойчивость в этот период можно считать критической. В данном случае более приемлемо использовать для анализа финансовой устойчивости «Стокманн» относительные показатели. Это коэффициенты, рассчитанные далее (Таблица 5).

Таблица 5 - показатели рыночной устойчивости компании «Стокманн» в 2007-2009 годах

Показатель

Норматив

2007

2008

2009

Отклонение, +/-

2008 / 2007

2009 / 2008

K1

>0,5

0,41

0,51

0,69

+0,10

+0,18

К2

<1

1,43

0,95

0,44

-0,48

-0,51

К3

-

-

-

-

-

-

К4

-4,23

-1,71

-1,22

+2,52

+0,49

К5

>0,5

-1,36

-1,43

-1,81

-0,07

-0,38

К6

>0,5

0,75

0,78

0,84

+0,03

+0,06

К7

>0,5

0,31

0,36

0,50

+0,05

+0,14

1. Коэффициент независимости, показывающий долю собственных средств в общей сумме средств предприятия (K1);

2. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств, определяющий сколько заемных средств привлекало предприятие на 1 руб., вложенных в активы собственных средств (К2);

3. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств (К3);

4. Коэффициент маневренности собственных средств (К4);

5. Коэффициент обеспечения собственными средствами (K5);

6. Коэффициент реальной стоимости основных средств и материальных оборотных средств в имуществе предприятия (K6);

7. Коэффициент реальной стоимости основных средств в имуществе предприятия (К7).

Из данных таблицы можно сделать выводы о состоянии каждого коэффициента и о финансовой устойчивости предприятия в целом.

1) Коэффициент независимости у «Стокманн» в 2007 году составлял 0,41, что меньше нормы, следовательно, предприятие зависело от заемных средств. В 2008 году коэффициент составлял 0,51, а в 2009 -- 0,69, что более близко к рекомендуемой норме, следовательно, с каждым годом предприятие становится более независимым в финансовом отношении.

2) Значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств свидетельствует, что в 2007 году предприятие привлекало на каждый 1 руб. собственных средств 1 руб. 4,3 коп. заемных средств. В 2008 году заемные средства снизились до 9,5 коп. на каждый 1 руб. собственных вложений, а в 2009 году до 4,4 коп. Это говорит о том, что предприятие зависит от привлеченных средств.

3) Коэффициент маневренности собственных средств и коэффициент обеспечения собственными средствами в 2007-2009 годах имели отрицательное значение. Это говорит об отсутствии собственных оборотных средств у «Стокманн». Необходимо их увеличение для финансовой автономности предприятия в будущем.

4) Коэффициент реальной стоимости основных и материальных оборотных средств увеличивается с каждым годом: в 2007 -- 0,75; в 2008 -- 0,78; в 2009 -- 0,84. Это благоприятно влияет на финансовое положение предприятия, т. к. имущество произвольного назначения составило в 2009 году 84% в имуществе предприятия.

5) Коэффициент реальной стоимости основных средств в 2007 -- 0,31 и в 2008 -- 0,36 был ниже нормы, но в 2009 году до 0,5 ,что соответствует норме. Это свидетельствует о наличии необходимой доли основных средств в имуществе предприятия.

В условиях рыночных отношений важна роль показателей рентабельности продаж, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) предприятия. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.

Показатели рентабельности являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия.

Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а так же более быстрым ростом цен, чем затрат.

Показатель рентабельности продукции включает в себя следующие показатели:

1. Рентабельность всей реализованной продукции, представляющую собой отношение прибыли от реализации на выручку реализации продукции (без НДС);

2. Общая рентабельность, равная отношению балансовой прибыли к выручке от реализации продукции (без НДС);

3. Рентабельность продаж по чистой прибыли, определяемая как отношение чистой прибыли к выручке от реализации (без НДС);

4. Рентабельность отдельных видов продукции.

Отношение прибыли от реализации данного вида товара к его продажной цене.

Расчет данных показателей для «Стокманн» представлен далее (Таблица 6).

Таблица 6 - исходные показатели для расчета рентабельности продукции компании «Стокманн» в 2007-2009 гг.

Показатель

2007 г.

2008 г.

2009 г.

Отклонение, +/-

2008 / 2007

2009 / 2008

1.Выручка от реализации товаров, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

421222

396997

392908

-24225

-4089

2. Прибыль от реализации

38362

30802

129511

-7560

+96709

3. Балансовая прибыль

30902

23375

105615

-6927

+82240

4. Чистая прибыль

24815

18577

103719

-6238

+85142

На основе расчетов можно сделать следующие выводы.

Показатель общей рентабельности в 2009 году значительно вырос по сравнению с предыдущими годами и составил 0,26%. Также в 2009 году выросли показатели рентабельности всей реализованной продукции -- 0,32% и рентабельности продаж по чистой пробыли -- 0,26%. Это свидетельствует о повышении спроса на продукцию «Стокманн» среди потребителей.

2.3 Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн»

Главной целью отдела по управлению персоналом является увеличение экономической эффективности деятельности компании за счет повышения эффективности управления ее персоналом [17,18]. Для выявления этих целей необходим анализ системы управления персоналом в организации.

Управление трудовыми ресурсами в организации включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для организации необходимо, чтобы в ее распоряжении имелось как можно большее количество персонала соответствующей квалификации. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках [19].

Управление по работе с персоналом в ЗАО «Стокманн» представлено на Рисунке 4.

Рисунок 4 - Управление по работе с персоналом

В соответствии с Положением об отделах службы управления персоналом выделяются следующие основные функции:

· разработка проектов документов по вопросам, входящих в компетенцию отдела;

· подбор кандидатов, анализ их профессиональных, моральных и деловых качеств;

· учет сотрудников (персональный, штатно-должностной и количественный) и предоставление установленной отчетности;

· организация анализа квалификационного уровня сотрудников управления с учетом специфики деятельности подразделений и определения их соответствия занимаемым должностям;

· подготовка предложений руководству Управления о проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников в целях поддержания их профессионального уровня;

· обеспечение проведения аттестации сотрудников;

· оформление анкетных материалов;

· организация защиты персональных данных сотрудников организации;

· документальное оформление трудовых отношений с сотрудниками в соответствии с законодательством РФ о труде.

Система управления персоналом «Стокманн» включает в себя подсистему общего и линейного руководства, а также подсистему, специализирующуюся на выполнении функций по управлению персоналом.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функционально-производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функционально-производственных подразделений.

Линейные руководители организации в рамках своего подразделения выполняют следующие обязанности, в соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими ресурсами:

· Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах;

· Обучение работников новой для них работе;

· Улучшение качества работы каждого работника;

· Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;

· Интерпретирование политики и последовательности действий организации;

· Создание и поддержание морального климата отдела;

· Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

Директор по персоналу подчиняется непосредственно директору организации и выполняет следующие функции подсистемы управлению персоналом:

· планирование текущей и перспективной потребности в кадровых ресурсах для структурных подразделений организации;

· разработка проектов документов по вопросам, входящих в компетенцию отдела;

· подбор кандидатов, анализ их профессиональных, моральных и деловых качеств;

· учет сотрудников (персональный, штатно-должностной и количественный) и предоставление установленной отчетности;

· документальное оформление трудовых отношений с сотрудниками в соответствии с законодательством РФ о труде.

Кроме того, директор по персоналу разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для нее вопросов развития, определения стратегии - выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей.

Направление функционирования системы управления персоналом организации задается ее кадровой политикой, которая прописана в Уставе организации. Кадровая политика организации дифференцируется на составляющие ее элементы: [20]

1. Политика занятости -- обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения -- формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния -- обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений -- установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения.

Никакая реклама не действует эффективнее, чем профессионализм сотрудников и их искреннее желание удовлетворить потребности клиента. Такого отношения к работе у сотрудников можно добиться только применяя комплексный продуманный подход к процессу подбора, обучения, адаптации и позиционирования персонала в «Стокманн». Процесс набора персонала происходит следующим образом:

1. Сотрудники Отдела по подбору персонала подыскивают людей, проводят с ними собеседования, оценивают их профессиональный уровень и дают свое заключение о степени соответствия человека предлагаемой должности.

2. Отдел кадров занимается проверкой и оформлением всех необходимых документов.

3. Далее Учебный центр направляет нового сотрудника на специальные курсы профессиональной подготовки. Помимо непосредственно профессиональной подготовки, в программу курса также входит ознакомительный курс о деятельности ЗАО «Стокманн», на котором идет ознакомление не только с историческими данными и финансовыми показателями, но и прививаются основы корпоративной этики.

После прохождения курсов новый сотрудник выходит на работу в отделение. При этом в «Стокманн» не существует никакой программы социальной адаптации. В первый рабочий день управляющий по своему усмотрению представляет сотрудника остальным и на этом его миссия заканчивается. Не существуют никаких стандартов адаптации, контроля за этим процессом, ни на управляющего, ни на непосредственного руководителя не наложено никаких обязанностей по процессу социальной адаптации новых сотрудников. Из анализа персонала можно сделать вывод, что основные работники отделения - это люди в возрасте 22-27 лет, то есть не имеющие большого опыта работы, а, следовательно, и не имеющие опыта социальной адаптации в коллективе. Кроме того, спецификой работы в отделении является обязательная аккуратность, внимательность, собранность, и люди, обладающие этими качествами, чаще всего бывают не очень коммуникабельны, следовательно, процесс социальной адаптации у них проходит дольше.

Несмотря на высокую оценку эффективности работы службы Управления персоналом, существуют и некоторые неиспользованные возможности улучшения своего финансового, экономического и социального состояния. А именно, практически не разработаны способы адаптации персонала, следствием чего является неэффективное использование потенциала вновь принятых сотрудников.

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует процедура адаптации в компании, необходимо провести аудит данной процедуры [21, 22].

Для анализа процесса социальной адаптации в ЗАО «Стокманн» были применены следующие методы:

1. Анализ существующих нормативных документов, регламентирующих процесс адаптации в ЗАО «Стокманн».

2. Стандартизированное сплошное наблюдение, целью которого является выявить коммуникативную активность постоянно работающих и вновь пришедших сотрудников.

3. Стандартизированный опрос для выявления взаимоотношений между сотрудниками.

В результате анализа нормативных документов выявилось следующее:

В ЗАО «Стокманн» существует документ «Положение о курсах профессиональной подготовки новых сотрудников», в котором заявлена необходимость доведения до сотрудника корпоративных ценностей организации, но непосредственно по социальной адаптации в коллективе в этом документе ничего нет. Не существует также в должностной инструкции руководителей подразделений пунктов об их участии и ответственности в процессе социальной адаптации новых сотрудников. Таким образом, процесс социальной адаптации не регламентируется на нормативном уровне.

Стандартизированное сплошное наблюдение заключалось в посещении и наблюдении за менеджерами, инженерами, радиотехниками и консультантами. Целью наблюдения являлась фиксация взаимоотношений и контактов между сотрудниками. Для реализации поставленной цели была создана схема наблюдения (Приложение Б). До начала наблюдения были выявлены новые сотрудники. Наблюдение проходило в течение полного рабочего дня в каждом отделении. Объектами наблюдения являлись: 7 постоянно работающих сотрудников и 12 новых сотрудников. Из новых сотрудников двое работали в течение 1 недели, трое - в течение 3-х недель, четверо - в течение 2-х месяцев, трое - в течение 3-х месяцев.

Для анализа уровня коммуникативной активности персонала были использованы следующие параметры в наблюдении:

Все контакты в течение рабочего дня были разделены на группы: внерабочие контакты с клиентами (заинтересованность в работе с клиентами), рабочие контакты (то есть необходимость коммуникации в связи с выполнением рабочих задач) и внерабочие (то есть межличностные).

Также все контакты были разделены на активные (наблюдаемый является субъектом контакта) и пассивные (наблюдаемый является объектом контакта).

Для целей нашего исследования достаточно фиксировать наличие контакта, нет необходимости фиксировать длительность и глубину контакта. Таким образом, фиксация контактов производится простой отметкой напротив данного вида контакта (« + ») в графе наблюдаемого.

По результатам наблюдения можно сделать следующие выводы:

1. Заинтересованность в работе с клиентами: высокая у постоянно работающих сотрудников и у сотрудников работающих в течение 1 и 3 недель; явное снижение заинтересованности в дальнейшем (самая низкая заинтересованность наблюдалась у сотрудников, работающих в течение 2-х и 3-х месяцев).

2. Количество рабочих контактов - высокое у постоянно работающих сотрудников, низкое у новых сотрудников. И это количество практически не увеличивается с увеличением периода работы

3. Количество нерабочих контактов - высокое у постоянно работающих сотрудников и максимально низкое у новых сотрудников.

Таким образом, по результатам наблюдения можно сказать, что сотрудники, начинающие работать в компании не встраиваются в систему взаимоотношений, что резко снижает их удовлетворенность трудом.

Для подтверждения данных выводов был проведен опрос, направленный на выявление взаимоотношений в коллективе между постоянно работающими и новыми сотрудниками.

Анкеты для опроса отдельно разрабатывались для постоянно работающих и новых сотрудников. Опросные анкеты для недавно пришедших и для давно работающих сотрудников представлены в Приложениях В,Г.

Результаты опроса постоянно работающих сотрудников показали, что большинство из опрошенных практически ничего не смогли рассказать о новых сотрудниках, они не знали ни фактов их биографии, ни мнения о своей работе, просто могли дать в двух словах характеристику типа: «Есть такой, недавно работает, иногда ошибается, но, в общем, ничего».

Было опрошено 20 человек из недавно принятых. Опрашивались только менеджерами, администраторами, продавцами-консультантами. Результаты их опроса выявили следующие сложности, возникающие в работе:

· большинство вновь принятых на работу сотрудников показали, что не представляют лицо, к которому возможно обратиться в случае рабочих затруднений;

· большинство сотрудников плохо ориентируются в бытовых условиях на работе, не информированы по вопросам проведения обеденного перерыва (не знают, где можно поесть, можно ли подогреть еду и т.д.)

· чувствуют себя сковано при общении с коллегами, в первую очередь обращает на себя незнание имен сотрудников и их обязанностей по работе.

Таким образом, результаты исследования показывают, что процесс социальной адаптации в ЗАО «Стокманн» проходит достаточно долго и тяжело. Большинство недавно работающих сотрудников испытывают различные трудности, в основном в плане неформального общения.

2.4 Задание на разработку проекта

Подводя итоги анализа деятельности, системы управления и процесса социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн» можно сделать следующие выводы:

· ЗАО «Стокманн»- одна из ведущих уверенно занимающая лидирующее положение на рынке организация;

· Линейно - функциональная структура является наиболее органичной для выполнения основных целей ЗАО «Стокманн»;

· Служба Управления персоналом в ЗАО «Стокманн» имеет довольно развитую структуру и выполняет не только технические функции, но и решает основные кадровые вопросы;

· В соответствии с системой мотивации и оплаты труда компания предоставляет своим сотрудникам не только материальную компенсацию, но и дополнительные возможности - систему внутрифирменного образования и широкий спектр социальных программ;

· Существует отдельная программа Курса профессиональной подготовки новых сотрудников силами Управления персоналом (Учебным центром). Таким образом, сотрудники приходят в отделение полностью профессионально готовыми;

· Выявлена средняя текучесть кадров в ЗАО «Стокманн». В первую очередь увольняются люди, проработавшие в организации меньше года. В большинстве случаев увольнение происходит по собственному желанию;

· Анализ системы управления персоналом показал, что имеются значительные упущения в области социальной адаптации. В первую очередь необходимо разработать программу и процедуру социальной адаптации персонала, а затем формализовать ряд нормативных документов, регламентирующих этот процесс.

В рамках дипломного проектирования необходимо разработать проект совершенствования процесса социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн».

Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания в организации эффективной системы адаптации персонала, которая к моменту написания данной работы фактически отсутствует. Проект для достижения поставленной цели должен строиться с учетом сложившейся в ЗАО «Стокманн» ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий трудовых и коллективного договора организации, достижений современной науки.

Таким образом, необходимо сделать следующие шаги:

1. Сформировать институт наставничества

2. Разработать программу внедрения нового сотрудника в сложившийся коллектив, которая включает в себя:

· первичное представление сотрудника коллективу;

· ознакомление сотрудника с правовыми документами и бытовыми условиями на рабочем месте;

· различные адаптационные мероприятия.

Также проектные предложения включают разработку следующих документов:

· План адаптационных мероприятий.

· Положение о наставничестве.

· Памятка нового сотрудника.

План адаптации персонала должен содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них.

Перечень функций управления адаптацией персонала должен выявлять функциональные взаимосвязи подразделений организации в процессе функционирования системы адаптации.

Расчет социально-экономической эффективности проекта преследует цель оценки экономического эффекта от его внедрения и качественной оценки отдаленных социально-экономических последствий. Предполагаемая экономическая эффективность проекта: за счет уменьшения затрат на уволившихся сотрудников по сравнению с затратами на систему адаптации. Предполагаемая социальная эффективность заключается в повышении производительности труда и оздоровлении психологического климата коллектива отделения.

План подготовки персонала к внедрению проекта составляется с учетом требования создания у персонала положительного образа процедуры адаптации, позитивных ожиданий и готовности полноправно участвовать в реализации процесса адаптации персонала.

3 Разработка проекта по совершенствованию социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию процедуры социальной адаптации персонала ЗАО «Стокманн»

Исходя из основных выводов и причин, препятствующих наиболее эффективному функционированию ЗАО «Стокманн» перед организацией встала необходимость совершенствования процедуры социальной адаптации персонала.

Внедрение новой процедуры социальной адаптации персонала организации направлена на реализацию следующих целей:

1. Разработать документационное обеспечение, регламентирующее и функционально закрепляющее процедуру социальной адаптации персонала (план адаптации персонала, положение о наставничестве, памятка нового сотрудника).

2. Повысить эффективности работы сотрудников за счет удовлетворенности трудом и организационным климатом организации.

3. Повысить конкурентоспособности организации, которая будет достигнута посредством снижения текучести кадров и быстрым вхождение новых сотрудников в организацию.

4. При использовании новой процедуры социальной адаптации улучшить вхождение новых сотрудников в жизнь организации и максимально активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников.

5. Улучшить уровень сплоченности и внутренней интеграции, что приведет к развитию коллектива в целом.

6. Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

· Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, комеди-клаб и т.п.)?

· Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?

· Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?

· С кем обедать? С кем курить?

· У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?

· Что можно / нельзя обсуждать в курилке, за обедом?

· К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом? и т.д.

Данные цели должны быть доведены до сведения всех сотрудников организации, что, в конечном счете, будет влиять на понимание людей необходимости процедур социальной адаптации и чувство ответственности перед организацией.

Данный проект будет направлен на новых сотрудников организации.

Проектируемая программа процедуры социальной адаптации персонала содержит разработку следующих документов:

· План адаптационных мероприятий.

· Положение о наставничестве.

· Памятка нового сотрудника.

Разработка проекта по совершенствованию процедуры социальной адаптации протекает в 3 этапа:

1. Принятие решения о необходимости разработки и совершенствования проекта процедуры социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн». Данное решение было принято посредством анализа организации, проведенного во 2 главе данного диплома.

2. Разработка программы и формализация ее с помощью вышеперечисленных документов, регламентирующих принципы усовершенствования процесса социальной адаптации.

3. Оценка предполагаемой социальной и экономической эффективности внедряемого проекта.

· Разработка Плана адаптационных мероприятий

План адаптационных мероприятий представляет собой памятку для сотрудников отделения, в обязанности которых входит проведение адаптационных мероприятий. Этот план имеет стандартную структуру и согласно ему осуществляется процедура социальной адаптации для вновь принимаемых сотрудников. Этот план согласовывается Директором по персоналу и утверждается Генеральным директором. План адаптационных мероприятий разбит на 5 основных этапов:

I этап (первая неделя) - подготовительная фаза.

II этап (вторая неделя) - начальный период.

III этап (третья неделя) - период приспособления.

IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность.

V этап (окончание 3-го месяца) - подведение итогов испытательного срока.

Первый этап Подготовительный.

Длится данный этап одну неделю и включает в себя мероприятия по подготовке рабочего места сотрудника и поочередную подачу необходимой информации. Здесь важно выделить 4 временных отрезка:

1. Подготовка рабочего места до прихода нового сотрудника.

2. Первый рабочий день нового сотрудника.

3. Первая рабочая неделя.

4. Последний день рабочей недели.

При подготовке рабочего места до прихода нового сотрудника необходимо, прежде всего, убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику. Затем при помощи инженера и соответствующих специалистов следует заранее произвести настройки автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: а именно, создать личный почтовый ящик, установить необходимые для работы программы, ссылки на корпоративный сайт и т.п. Важным психологическим шагом является проявление внимания лично к новичку. Для этого можно положить на рабочее место ручку и записную книжку с логотипами «Стокманн», а также подписать открытку от имени работников отделения. В необходимый набор документов на рабочем столе новичка обязательно входит Памятка новому сотруднику. Разработка этого документа будет осуществляться в параграфе 3.1.3 данного проекта. Очень ответственным моментом является определение и назначение наставника

Следующий временной отрезок заключает в себе первый рабочий день нового сотрудника. В этот день проводится тренинг, дающий представление об организации. Программа тренинга была разработана и внедрена 2005 года и успешно действует по настоящее время.

Целью тренинга является передачи новых знаний об организации и существующих в ней правилах, формирование и повышение лояльности новых сотрудников компании. Важно понимать, что данный тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, так как не направлен на отработку каких-либо навыков.

Традиционно тренинг включает в себя ряд информационных блоков.

Сведения о компании. Этот блок призван познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим. Новички узнают следующую информацию о компании:

· История создания.

· Видение, миссия и цели.

· Структура организации.

· Основные клиенты и партнеры.

Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах. Данный блок должен содержать следующую информацию:

· Описание сегмента рынка, на котором работает компания.

· Позиция компании на рынке.

· Основные конкуренты.

· Основные характеристики продукта/услуги.

Корпоративная политика в области управления персоналом. Этот блок содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:

· Политика вознаграждений;

· Условия работы: порядок выплаты заработной платы, возможность получения других существующих в компании льгот.

Развитие карьеры: базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников.

После проведения тренинга нового сотрудника представляют в коллективе непосредственно на своем рабочем месте. Его последующая адаптация происходит при действенном участии 3-х лиц: непосредственного руководителя, назначенного наставника, сотрудника отдела кадров. От организации встречи нового сотрудника во многом зависит его первое впечатление и дальнейшее комфортное ощущение от работы. Поэтому знакомство с коллективом начинается с главы социума отделения - руководителя. Начало знакомства с отделением на таком высоком уровне придает новичку ощущение собственной значимости и положительно настраивает его на дальнейшую работу. Руководитель должен выбрать наиболее подходящий момент для представления сотрудника, постараться собрать всех сотрудников в одном помещении и акцентировать внимание на торжественности и радости этого момента для всех сотрудников отделения.

Руководитель знакомит нового работника с наставником (более подробно останавливаясь на его личной и профессиональной характеристике) и с остальными сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, рассказывает о месте и роли структурного подразделения в структуре организации, его задачах и функциях, раскрывает взаимосвязь с другими отделами. Далее знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с должностной инструкцией, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.

После этого наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями, продолжительностью рабочего дня. Дает информацию о правилах внешнего вида, перерыве на обед, организации питания, о днях и порядке выплаты зарплаты, осуществляет знакомство с внутренним сайтом компании (телефоны сотрудников, дни рождения). Также контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

В течение первой рабочей недели сотрудник изучает перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы, технологию взаимодействия между подразделениями, документы и особенности их оформления, сроки, возможные сложности производственного процесса, механизмы решения проблем и прецеденты, которые предоставил в первый день руководитель.

И, наконец, наступает заключительный временной отрезок первого этапа - это последний день рабочей недели. В этот день руководитель проводит беседы с новым сотрудником и его наставником, на основании которых происходит оценка итогов первой ознакомительной недели работы и доклад результатов Генеральному директору.

Второй, третий и четвертый этап включают в себя по неделе каждый и регламентируют профессиональную адаптацию и социальную (постепенное вливание нового сотрудника в социальный коллектив). Здесь уделяется особое внимание интеграции в межличностные отношения, акцентируется внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т. п., при необходимости оказывается помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.

Основные мероприятия по первым четырем этапам проводятся наставником и непосредственным руководителем подразделения. Руководитель осуществляет еженедельный контроль результатов каждого этапа. Сотрудник отдела кадров подключается к контролю процесса на основных контрольных точках - по истечению месяца и двух месяцев работы нового сотрудника и, наконец, при подведении итогов процесса адаптации и оформления отчета о прохождении сотрудником испытательного срока.

Пятый этап представляет собой подведение итогов испытательного срока. В нем задействованы все участники адаптационного процесса: и наставник, и непосредственный руководитель, и сотрудники отдела кадров, и Генеральный диретор. Результатом этого процесса является обоснование положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.

Разработанный в рамках дипломного проектирования План адаптационных мероприятий с четкой разбивкой на этапы и указанием ответственных за проведение мероприятий представлен в Приложении Д.

· Разработка Положения о наставничестве

Наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться, но и развивает собственные управленческие навыки. Это является дополнительной ответственностью, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.

Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении и занятие определенного места, как в коллективе, так и в организации.

Основными задачами наставничества являются ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности, а также адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.

Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока, то есть на срок до трех месяцев. Наибольшая нагрузка происходит в первый месяц, затем новичок обращается к наставнику уже не в рамках Плана адаптационных мероприятий, а только по необходимости при возникновении проблем.

Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу организации, поддерживающие его стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставник помогает новому сотруднику влиться в коллектив и найти свое место в нем.

Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока, а также установление хороших взаимоотношений внутри коллектива. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

Наставническая деятельность оценивается по ее завершении методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым. На основании этой оценки происходит материальное вознаграждение наставника.

Помимо материальной мотивации существует и нематериальная мотивация труда наставника, которая представляет в большинстве случаев основную ценность для работника и играет немаловажную роль. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника - это профессиональное развитие и признание статуса.

Это возможность для наставника проявить свои таланты и подняться по карьерной лестнице. В рамках занятий со стажером, наставнику приходится заниматься организацией рабочего времени нового сотрудника, составлять планы работ, а также принимать участие в оценке сотрудника. Все это позволяет приобрести наставнику управленческие навыки и опыт решения организаторских проблем. Взаимодействие с сотрудниками отдела кадров и руководителем позволяет наставнику уверенней чувствовать себя в коллективе. Кроме этого, в отделении культивируется положительный образ наставника, как человека наиболее способного и ответственного, уважаемого как коллегами, так и руководством, и, следовательно, прививается естественное желание оказаться на его месте. Назначение наставником происходит не как обременительная общественная нагрузка, а как оказание особого доверия.

Основные принципы наставничества, гарантирующие успех на этом поприще, это доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику; рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени; последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной; отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества; осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе; проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании; своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

Наставник разрабатывает и утверждает совместно с непосредственным начальником сотрудника индивидуальный план его обучения. Он всесторонне изучает деловые и нравственные качества сотрудника, его отношение к работе, коллективу, оказывает стажеру индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявляет и совместно с ним устраняет допущенные ошибки, привлекает сотрудника к участию в общественной жизни коллектива, содействует развитию общекультурного и профессионального кругозора.

Наставник несет материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока.

Наставник может подключить для дополнительного обучения стажера других сотрудников и участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной и общественной деятельностью сотрудника, а также может вносить предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

В рамках реализации проекта по совершенствованию процесса социальной адаптации был разработан документ «Положение о наставничестве», регламентирующий положение наставника, его права и обязанности, который представлен в Приложении Е.

· Разработка Памятки нового сотрудника

Памятка нового сотрудника - это документ, разрабатываемый сотрудником отдела кадров. Он должен содержать приветствие и краткую полезную информацию об отделении. Этот документ создан для облегчения процесса запоминания минимально необходимой информации, а также прививает основы корпоративной культуры организации, и в итоге облегчает процесс адаптации сотрудника в первый рабочий день. Для такого документа очень важно не только предоставить полезную информацию сотруднику, но и создать у него впечатление собственной востребованности и ощущения команды, для которой важен каждый человек. Обязательно в документе указаны имена и контактные телефоны наставника и руководителя. Важная информация о графике работы, обеде и социальной программе, которая наиболее волнует сотрудников, выведена на передний план. Обязательно указаны личные данные новичка, что всегда особенно приятно и сразу же ассоциирует его с коллективом. Шаблон памятка нового сотрудника представлена в Приложении Ж, которая будет корректироваться, и добавляться в зависимости от занимаемой должности нового сотрудника.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта

Любое изменение (нововведение) в организации имеет конечную цель - это получение выгод, как экономической, так и социальной. Конечной целью совершенствования процесса социальной адаптации персонала ЗАО «Стокманн» является получение экономической и социальной эффективности проекта.

· Экономическая эффективность проекта

К ключевым показателям эффективности адаптации, которые целесообразно рассчитать, относятся:

· стоимость адаптации сотрудника;

· стоимость подготовки наставника;

· количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;

· количество сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока.

Целью данного дипломного проекта являлось совершенствовать процесс социальной адаптации в ЗАО «Стокманн», способный в короткие сроки и без особых финансовых затрат на разработку и содержание проекта понизить текучесть персонала, и как следствие, повысить эффективность функционирования системы управления, производительность всей организации и реализацию поставленных стратегических планов развития коммерческой деятельности в целом.

Внедрение мероприятий способствует существенному снижению тех издержек, которые возникают в связи с уходом и последующем поиском нового сотрудника. Также при гладком вхождении нового сотрудника в коллектив открываются долгосрочные перспективы, что положительно сказывается на производительности труда и, несомненно, на прибыльности осуществляемой трудовой деятельности.

Разработанный процесс социальной адаптации (внедрение плана адаптационных мероприятия, положения о наставничестве и памятки нового сотрудника) гипотетически должен принести значительные положительные изменения в работе ЗАО «Стокманн».

Для предварительного расчета экономической эффективности проекта необходимо рассчитать убытки, которые сейчас несет ЗАО «Стокманн» в результате текучести персонала.

За 3 месяца было принято 14 новых сотрудников. Всего уволилось за этот период 12 человек. Из них в период испытательного срока - 7 человек. Из этих семерых 1 человек был уволен по состоянию здоровья, 1- по приказу в связи с не прохождением испытательного срока, а остальные 5 - по собственному желанию.

Рассчитаем затраты на поиск, оформление, обучение и функционирование в течение 3-х месяцев одного сотрудника:

Подбор одного сотрудника - 2 000 рублей

Затраты на обучение сотрудника - 1 000 рублей

Затраты на оформление (канцтовары, изготовление пропуска, и т.п.) - 500 рублей

Заработная плата вновь принятому сотруднику на период испытательного срока

(3 месяца*18 000 рублей в месяц) - 54 000 рублей.

Рассчитаем эффективность работы нового сотрудника в период испытательного срока:

В рамках дипломного проектирования был проведен анализ объемов выполняемых работ разными категориями сотрудников в период испытательного срока по отношению к объему работ, выполняемому за то же количество рабочего времени, опытным сотрудником. В качестве временного отрезка берем 1 месяц. Информация об объемах выполняемых разными сотрудниками работ бралась из еженедельных отчетов о работе организации, кассовых книг и подсчета количества заключенных договоров. Обобщенные данные исследования приведены в Таблице 8.

По данным Таблицы 8 в среднем новый сотрудник в первый месяц работы выполняет 30% от объема работ опытного сотрудника, за 2-ой месяц - 50% работ и за 3 месяц - 80%.

Итого, так называемая «плата за профессиональную адаптацию» составит:

18 000 * 70% + 18 000*50%+18 000*20% = 25 200 рублей.

Итого, затраты на одного нового сотрудника составляют:

2 000+1000+500+25 200= 28 700 рублей.

Таблица 8 - Объем, выполняемой работы разными категориями сотрудников

Сотрудники отделений

Объем работы, выполняемой сотрудником во время испытательного срока

Объем работы, выполняемой опытным сотрудником

1-й месяц

2-й месяц

3-й месяц

1-й администратор

25%

43%

87%

100%

2-й администратор

32%

53%

72%

3-й администратор

35%

46%

69%

1-й менеджер

20%

55%

94%

2-й менеджер

28%

48%

87%

3-й менеджер

30%

60%

73%

1-й продавец-консультант

37%

52%

79%

2-й продавец-консультант

36%

43%

90%

3-й продавец-консультант

27%

50%

69%

Среднее значение

30%

50%

80%

Из 14-ти вновь принятых сотрудников у нас по собственному желанию ушло 5 человек, следовательно, убытки от их увольнения составили:

5*28 700=143 500 рублей.

Предполагаемые затраты на внедрение программы включают в себя:

Проведение обучения наставников и руководителей - 8000 рублей.

Электронные и текстовые материалы для наглядной агитации - 1000 рублей.

Оплата труда наставника в зависимости от результатов.

Итого, убытки ЗАО «Стокманн» от текучести кадров по причине неудовлетворительных условий социальной адаптации только за период 3 месяца до внедрения программы составили 143 500 рублей. Предполагается, что после внедрения проекта не будет людей, уволившихся по собственному желанию во время и по окончанию испытательного срока в связи с неудовлетворительным уровнем социальной адаптации. При анализе потерь, в связи с увольнением сотрудников, по отношению к затратам на процесс социальной адаптации, видно, что, предполагаемая экономическая эффективность от внедрения проекта очевидна.

· Социальная эффективность проекта

С ростом и развитием компании служба персонала (отдел кадров) должна приобретать все больший бизнес-функционал, а значит, работать на достижение целей всей организации. Стратегической целью отдела персонала является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом - людьми.

Предполагается, что после введения нового процесса социальной адаптации количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока, значительно уменьшится, а при идеальных условиях функционирования данной процедуры приблизится к нулю. Это позволит единожды набрав сотрудников, постепенно формировать сплоченный коллектив, имеющий постоянный состав, что благотворно повлияет на социально-психологическую обстановку в организации, а следовательно, повысит уровень корпоративной культуры и роста удовлетворенности трудом, что и будет свидетельствовать о социальной эффективности проекта.

Заключение

Анализируя в дипломном проекте деятельность ЗАО «Стокманн» были выявлены основные причины создания на предприятии подразделения корпоративного университета:

В условиях рыночной конкуренции проблема повышения эффективности управления человеческими ресурсами постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальна эта проблема для российских компаний. Особое внимание уделяется проблемам социальной адаптацией персонала. Причинами этого являются такие факторы, как: стремительное развитие организаций в новых сферах бизнеса, краткосрочные изменения рынка, конкурентная борьба за привлечение новых клиентов и осознание того, что низкая адаптация персонала сдерживает их приток.

В соответствии с выявленными проблемами в области социальной адаптации персонала были поставлены и решены задачи дипломного проекта, вследствие чего, получены следующие результаты:

· на основе анализа теоретических источников были выявлены факторы эффективности процесса социальной адаптации персонала;

· на основе соответствующих документов была проанализирована организационно-хозяйственная деятельность, система управления персоналом и процесс социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн», были выявлены ее недостатки, связанные с отсутствием документально закрепленной, носящей фрагментарный характер процесса социальной адаптации персонала;

· на основе выявленных недостатков была разработана процедура социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн».

В аналитической части дипломного проекта была проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности, системы управления и состояние социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн». А именно, дана краткая характеристика ЗАО «Стокманн», выявлены позитивные перспективы его развития, на основе анализа коммерческой и финансовой деятельности сделано заключение о высокой экономической эффективности деятельности компании. Анализ службы управления персоналом и статистики текучести кадров в отделениях выявил некоторые проблемы. А именно, недостаточное внимание к процессу социальной адаптации. К сожалению, о комплексной системе как части стратегии управления персоналом пока задумываются далеко не все, в то время как именно такой подход значительно повышает эффективность всех остальных процессов по управлению персонала. Адаптация нового сотрудника оказывает непосредственное влияние на всю его дальнейшую работу в компании, формирует отношение к ней и в конечном итоге сказывается на ее имидже. В аналитической части дипломного проекта была выявлена причина неэффективности работы службы по управлению персоналом, которая заключалась в отсутствии точной и полноценной процедуры социальной адаптации. В результате было сформулировано задание на разработку дипломного проекта.


Подобные документы

  • Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.

    курсовая работа [78,0 K], добавлен 22.04.2014

  • Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.

    дипломная работа [205,6 K], добавлен 19.04.2011

  • Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.

    курсовая работа [67,8 K], добавлен 27.03.2013

  • Сущность, понятие и задачи адаптации персонала. Организационно-кадровая характеристика ООО ДЦ "Вертикаль". Особенности управления кадрами, основные принципы социальной работы в организации. Мероприятия по совершенствованию программы адаптации персонала.

    курсовая работа [167,5 K], добавлен 18.11.2012

  • Повышение роли социальных факторов в управлении персоналом коммерческих банков. Понятие социальной адаптации персонала. Положение ОАО "Внешторгбанк" в банковской системе России, перспективы развития. Методика проектирования программы адаптации персонала.

    дипломная работа [244,7 K], добавлен 22.10.2010

  • Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.

    дипломная работа [1,1 M], добавлен 24.09.2010

  • Сущность, понятие, направления, виды и основные этапы адаптации персонала. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Мобильные ТелеСистемы". Разработка рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации персонала в организации.

    курсовая работа [56,1 K], добавлен 06.05.2015

  • Система адаптации персонала на предприятии, необходимость ее применения и проблемы внедрения. Характеристика предприятия, анализ производственно-хозяйственной деятельности и состояния системы адаптации персонала, мероприятия по ее совершенствованию.

    дипломная работа [1,3 M], добавлен 21.06.2010

  • Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.

    контрольная работа [37,3 K], добавлен 25.12.2011

  • Совершенствование процесса трудовой адаптации персонала на основании характерных черт и основных проблем управления персоналом в компании "Икеа" для повышения эффективности деятельности организации. Основные виды, структура и этапы трудовой адаптации.

    дипломная работа [940,7 K], добавлен 29.01.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.