Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Переподготовка, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров в фирме на примере ООО "СПАЙЛ"

Переподготовка, повышение квалификации и продвижение управленческих кадров в фирме на примере ООО "СПАЙЛ"

Основы переподготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров на предприятии. Анализ переподготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров ООО "СПАЙЛ". Разработка проекта мероприятий по работе с персоналом.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 27.06.2014
Размер файла 767,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

персонал управленческий переподготовка менеджмент

В современных условиях руководству любой организации следует признать - существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров, причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. А также признать и то, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена, прежде всего, на высококвалифицированных специалистов, профессионалах в своих отраслях. Высокая квалификация любого специалиста - это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

Такая система должна быть прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне, и являться частью цельной стратегии компании. Программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании - как внутренней, так и внешней. Подготовка управляющих не заканчивается на вузовских программах. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

ХХI век - век глобальной конкуренции и экономики знаний. Конкурентные преимущества все чаще определяются не технологиями, не оборудованием, и не капиталами, как прежде. Решающим в конкурентной борьбе становиться уровень и качество знаний и навыков управленческой команды. А так же от знаний, опыта и профессионализма управленцев во многом зависит не только его конкурентоспособность, но и успех деятельности предприятия, экономическая и финансовая устойчивость и перспективы развития.

Анализ деятельности ряда предприятий позволяет сделать вывод о том, что все большее значение приобретает качество управления. Квалификация менеджера, руководителя становится важнейшим фактором обеспечения эффективности функционирования компании.

Фактор менеджмента имеет особое значение из-за постоянных отрицательных воздействий, приводящих к ухудшению положения предприятия. В этой ситуации от менеджера требуется виртуозное владение всем набором инструментов управления.

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке непосредственно связаны с деятельностью управленческого состава предприятия.

Главная задача повышения квалификации руководителей - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия, так как рынок постоянно изменяется, организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.

Целенаправленная работа с кадрами - это инвестиции настоящего и будущего. Подбирая специалистов определенного уровня, руководитель выбирает и уровень экономического развития. Грамотный специалист по управлению персоналом - ключ к успешной работе любого предприятия.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что менеджеры являются движущей силой деятельности любой организации. Именно управленческие кадры прогнозируют, планируют, организуют, анализируют и контролируют все стороны деятельности предприятия. Это обстоятельство определяет их первостепенную роль в деятельности предприятия.

В связи с изменениями внешней и внутренней среды предприятия необходима постоянная переподготовка и повышение квалификации руководителей с целью соответствия требованиям конкурентной рыночной среды. Именно в этом и заключается актуальность данной дипломной работы.

Объектом исследования является ООО «СПАЙЛ». Предприятие занимается продажей запасных частей и аксессуаров для автомобилей ВАЗ.

Предмет исследования - процесс переподготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров предприятия.

Целью выпускной квалификационной работы является повышение эффективности деятельности ООО «СПАЙЛ» за счет разработки и реализации комплекса мер по переподготовке, повышению квалификации и продвижению управленческих кадров.

Для исследования необходимо выполнить следующие задачи:

· рассмотреть теоретические основы переподготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров на предприятии

· проанализировать деятельность и процесс переподготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров ООО «СПАЙЛ»

· разработать проект мероприятий по подготовке, повышению квалификации и продвижению управленческих кадров на предприятии ООО «СПАЙЛ».

1. Теоретические основы переподготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров на предприятии

персонал управленческий переподготовка менеджмент

1.1 Структура и состав управленческих кадров на предприятиях сферы сервиса

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества подбора и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы» чаще используют термины «кадры» и «персонал».

Под кадрами предприятия принято понимать основной (штатный) состав работников предприятия. В зависимости от выполняемых ими функций кадры предприятия делятся на следующие категории: рабочие основные и вспомогательные; руководители; специалисты; служащие [48].

Руководители распределяются по структурам управления и звеньям управления. По структурам управления руководители подразделяются на линейные и функциональные, по звеньям управления - на высшего, среднего и низового звена.

Соотношение всех категорий работников в общей их численности, выраженное в процентах, называется структурой кадров. Структура кадров также может определяться по возрасту, полу, уровню образования, стажу работы, квалификации и другим признакам.

Руководителей предприятий в зависимости от возглавляемых ими коллективов принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, объединений, отраслей, и их заместители; к функциональным - руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб (отделов, управлений), и их заместители.

По уровню, занимаемому в общей системе управления народным хозяйством, все руководители подразделяются на: руководителей низового звена, среднего и высшего звена (рисунок).

К руководителям низового звена принято относить мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

Руководителями среднего звена считаются директора предприятий, генеральные директора всевозможных объединений и их заместители, начальники крупных цехов.

К руководящим работникам высшего звена обычно относятся руководители ФПГ, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных управлений министерств, ведомств и их заместители.

Наукой и практикой управления установлено, что эффективность работы предприятия на 70-80% зависит от его руководителя. Именно руководитель подбирает для себя команду и определяет кадровую политику на предприятии. Поэтому на каждом предприятии основным стержнем в кадровой политике должны быть подбор и расстановка в первую очередь руководителей различных звеньев.

Рисунок 1.1. Уровни управления организации

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в значительной мере зависит от структуры управленческих кадров предприятия - состава руководителей по категориям и их доли в общей численности.

На структуру управленческих кадров влияют следующие факторы:

* уровень механизации и автоматизации производства;

* тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);

* размеры предприятия;

* организационно-правовая форма хозяйствования;

* сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;

* отраслевая принадлежность предприятия и др.

Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий персонала.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура управленческих кадров по половому и возрастному составу, а также по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену руководителей, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры управленческих кадров по половому и возрастному составу, по уровню квалификации.

Анализ качественного состава кадров управления

Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных и деловых качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принимаемых решений и результаты их реализации. Анализ качественного состава кадров предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

Так, анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение: количественного состава работников с высшим образованием; качественного уровня расстановки работников по должностям; степени рационального использования специалистов с высшим образованием и др.

Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем суммирования числа специалистов с высшим образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, и деления полученного результата на общее количество должностей, требующих замещения специалистами. Пример расчета качества расстановки кадров приводится в табл. 1.1.

Показатель качества расстановки специалистов по должностям рассчитывается по формуле

где П(' i. J ) -- элемент табл. 6, образующийся на пересечении i-й строки и /го столбца ( i= 1, 2, 3; j =1, 2). Подставив в формулу (10) цифровые данные, получим показатель качества расстановки по должностям:

Большое значение при проведении анализа имеет также определение показателей качества расстановки кадров по специальностям и степени рациональности использования работников, что способствует повышению качества планирования кадровой работы, определению дополнительной потребности в специалистах и является необходимой основой для разработки и осуществления основных мероприятий по совершенствованию профессионально-квалификационного состава и расстановки кадров управления. Проведение регулярного анализа, отражающего в динамике показатели качественного состава, расстановки и использования специалистов, является важным условием правильной организации управления работой с кадрами на производстве. В процессе такого анализа следует учитывать использование специалистов с высшим образованием на рабочих местах и осуществлять необходимые меры по переводу их на должности, соответствующие профилю их специальности и квалификации. Рабочим документом для проведения данной работы служат номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами.

Таблица 1.1Расчет качества расстановки кадров

п/п

Показатель

Должности

требующие замещения специалистами

не требующие высшего или среднего

с высшим образованием

со средним специальным образованием

специального образования

А

Б

1

2

3

1

Количество должностей

800

437

20

Замещено работниками с образованием:

2

высшим

329

199

20

3

средним специальным

328

183

20

4

Всего специалистов (стр. 2 + стр. 3)

657

382

40

5

Не имеют высшего или среднего специального образования

54

6

Всего работников (стр. 2 + стр. 3 + стр. 5)

711

382

40

В качестве основных показателей должностей в рабочей номенклатуре выступают:

* функциональное описание работ или видов деятельности на рабочем месте;

* уровень образования работника, необходимый для выполнения функций по данной должности;

* специальность или ряд специальностей, необходимых для успешного выполнения функциональных обязанностей;

* стаж работы или опыт профессиональной деятельности, требуемый для выполнения данных работ.

Приведенные показатели определяют структуру требований к рабочему месту руководителя и, следовательно, необходимую профессионально-квалификационную структуру кадров управления. Таким образом, для определения степени соответствия работника требованиям рабочего места необходимо иметь номенклатуру должностей (разрабатываемую на основе типовых номенклатур), которая определяет нормативные требования к каждой должности.

Качественный состав кадров управления целесообразно изучать также с точки зрения длительности их использования в одной должности и анализа должностного пути, что имеет большое значение для совершенствования подбора и расстановки управленческих кадров. Как показал анализ результатов работы цехов основного производства, наиболее высокие темпы роста производительности труда и прирост объемов производства оказались в тех цехах, где их руководители занимали свои должности в течение трех, максимум четырех лет. Исследования показали, что по истечении определенного срока пребывания в должности (как правило, после 5--7 лет) большинство руководителей перестают замечать недостатки, привыкают к ним, а иногда и сами являются их источником.

Профессиональный и социальный опыт руководителей имеет, безусловно, большое значение для их эффективной деятельности. Однако известно, что опыт может быть как широким, так и повторяющимся. Широким опытом обладают руководители, последовательно работающие в различных должностях, а повторяющимся -- управленцы, длительное время занимающие одну и ту же должность. Такими руководителями решения принимаются осторожнее, у них отмечается тенденция к консерватизму. В то же время анализ профессионального пути директоров предприятий показал, что лучшие из них до назначения на эту должность прошли 8--10 должностных ступеней, а средняя продолжительность пребывания на каждой из них не превышала 2,5 года. Иными словами, эти руководители на предыдущих должностях практически не выходили за пределы периода максимальной эффективности и достигали высокой должности в расцвете сил и творческих возможностей. При этом отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер -- начальник участка -- начальник цеха -- директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инженер -- руководитель группы -- начальник отдела -- главный специалист) -- более осторожных руководителей, но знающих, высококвалифицированных специалистов.

Основной целью работы с кадрами управления является формирование -- на базе научно обоснованного подбора и расстановки управленческих работников, а также осуществления ряда планомерных мероприятий организационного и воспитательного характера -- цельного управленческого коллектива, способного решать сложные и разнообразные задачи современного производства. Основными направлениями совершенствования качественного состава руководящих работников и специалистов, а также формирования цельного управленческого коллектива являются:

* организация профессиональной ориентации и профессионального отбора управленческих кадров, глубокое изучение личностных и деловых качеств работников на основе научно обоснованных оценок их способностей и результатов работы;

* организация целенаправленной профессиональной подготовки кадров управления в составе резерва для выдвижения, систематическое повышение деловой квалификации, культурного и общеобразовательного уровня каждого работника;

* организация оптимальной расстановки кадров управления на основе использования современных форм и методов кадровой работы (таких как проведение конкурсов проектов и экзаменов на должность, изучение общественного мнения, организация планомерного профессионального продвижения, повышение эффективности процедур выдвижения руководителей и др.);

* повышение уровня воспитательной работы с кадрами управления на основе учета специфики различных категорий и групп управленческих работников (таких как молодые специалисты, мастера, заместительская группа и т. п.), а также организация процесса адаптации работников, направленной на скорейшее достижение ими высокой эффективности управленческого труда.

Исходя из теоретического материала, можно сделать вывод:

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений. Руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, отраслей и их заместители, относятся к линейным. Руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб и их заместители, относятся к функциональным. По уровню, занимаемому в общей системе управления, все руководители подразделяются на руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

1.2 Сущность и виды профессиональной переподготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров

Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента - особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации. Не последнее место среди таких методик занимает собственно повышение квалификации персонала - образно говоря, «экономическая педагогика».

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние, как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала компании, что находит проявление в следующем:

в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек.

Повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а также снижением текучести кадров;

обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

В свою очередь, работник в процессе обучения получает следующие преимущества:

· расширение карьерных перспектив как внутри, так и за переделами организации;

· более высокую удовлетворенность своей работой;

· повышение самооценки;

· повышение квалификации и профессиональной компетентности.

Таким образом, повышение квалификации работников в современных условиях становится неотъемлемой составляющей процесса управления организацией.

Однако российский опыт показывает, что для подавляющего числа компаний до недавнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучению персонала. Это связано, прежде всего, с тем, что обучение работников не рассматривается компаниями как один из самых значительных ресурсов в повышении эффективности их работы.

Вместе с тем современная система бизнес-образования исходит из того, что качество обучения персонала для любой организации самым непосредственным образом связано с качеством управления, а значит, и с эффективностью работы компании, и с уровнем ее конкурентоспособности. Особенно возрастает роль обучения в условиях организационных изменений, когда старые подходы к работе, старые управленческие схемы не только становятся менее действенными, но часто оказывают отрицательное воздействие на эффективность труда. В то время как повышение квалификации, как приобретение знаний, навыков и умений, позволяет достичь цели за более короткий срок, поскольку направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний и рост мастерства по имеющейся у работника профессии. Особенность повышения квалификации состоит еще в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Одним из сдерживающих факторов развития системы повышения квалификации является экономия на затратах организации по управлению персоналом. Этот фактор оказывает существенное влияние на политику компаний в части развития ее персонала. Однако, стремясь к максимальной экономии, компании не используют все имеющиеся в арсенале системы повышения квалификации ресурсы. Так малозатратным и эффективным способом повышения квалификации персонала являются внутренние тренинговые программы. Среди современных форм повышения квалификации внутри организаций в последнее время значительно повышается роль корпоративных тренингов.

Корпоративный тренинг представляет собой подготовку и развитие навыков персонала для эффективной работы в конкретной организации. Конкретная задача корпоративного тренинга - вклад в рост прибыли компании, повышение эффективности ее работы.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересовать кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является основной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

В системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, она ориентируется на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах тренировки профессиональных навыков и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка к следующей должности.

Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.[52]

Президентская программа по организации подготовки управленческих кадров проводит конкурсный отбор специалистов для обучения в рамках Государственного плана подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации («Президентская программа подготовки управленческих кадров»).

Программа предусматривает обучение управленцев высшего и среднего звена в ведущих российских ВУЗах с последующей стажировкой на российских или зарубежных предприятиях.

Обучение проводится по направлениям:

- «Региональный менеджмент: формирование устойчивых конкурентных преимуществ компаний и территорий» - тип А

- «Создание конкурентоспособной образовательной среды территорий: стратегия развития инновационных образовательных систем и учреждений» - тип А

- «Эффективный менеджмент здравоохранения: подготовка управляющих команд региональной системы здравоохранения, ориентированных на результат» - тип А

- «Региональный менеджмент: технологии управления развитием компаний и территорий» - тип B

Программа профессиональной переподготовки ориентирована на развитие управленческих компетенций:

* проектно-ориентированные образовательные программы (тип А) - обучение в области экономики и управления, подготовку под руководством преподавателя-консультанта проекта для реализации на предприятии (стоимость обучения 100 тыс. руб).

* базовые образовательные программы (тип В) - обучение по программе «Региональный менеджмент: технологии управления развитием компаний и территорий» (стоимость обучения 60 тыс.руб).

Обучение финансируется за счет средств:

* федерального бюджета(33%);

* бюджетов субъектов Российской Федерации(33%);

* средств направляющей организации(34%) .

Программы типа А и В предусматривают:

* общий объем обучения 550 академических часов

* длительность обучения до 9 месяцев (с частичным отрывом от работы).

По окончании обучения выдается диплом о профессиональной переподготовке

Требования к кандидатам:

1. возраст до 40 лет (предпочтительно);

2. высшее образование;

3. общий стаж работы не менее 5 лет;

4. опыт работы на управленческих должностях не менее 3 лет;

5. участие в реализации проекта развития организации.

Этапы подготовки:

* Конкурсный отбор специалистов

* Подготовка в российском образовательном учреждении

* Стажировка в ведущих российских или зарубежных организациях

* Постпрограммная работа (участие в форумах, семинарах, тренингах)

Сегодня выпускники Программы работают в различных сферах бизнеса, социальной сферы, государственной власти, входят в состав совета предпринимателей и резерв управленческих кадров при Губернаторе Астраханской области. Президентская программа способствует повышению качества управления предприятиями и обеспечивает Астраханскую область высококвалифицированными управленческими кадрами.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала. Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия (организации, фирмы). Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны. Повышение квалификации кадров и служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел (бюро) подготовки кадров, а при его отсутствии-отделкадров. Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций. Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования. Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать на них, внося коррективы в свою деятельность. Однако это невозможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

1.3 Мировой опыт развития управленческих кадров

Определенный опыт подготовки резерва управленческих кадров накоплен в Японии. Особый интерес представляет анализ деятельности Школы государственного управления и промышленного менеджмента в городе Тигасаки. Выпускникам этой школы предназначено стать политическими и экономическими лидерами Японии в XXI в., т. е. речь идет о подготовке резерва кадров для занятия высших должностей в государстве в стратегической перспективе. Выпускники школы, по мнению ее ректора Ютаки Хисакадо, станут «осуществлять руководство политикой, экономикой, идеологией, культурой таким образом, чтобы все это соответствовало предназначению Японии главенствовать над миром».

Учатся в школе физически здоровые мужчины не старше 25 лет, уже получившие образование в объеме университета или колледжа и имеющие стаж практической деятельности. При отборе учащихся учитываются их личные качества и жизненные устремления, склонность к карьере. Все они выходцы из верхнего слоя общества: сыновья президентов крупных фирм, губернаторов, депутатов парламента.

В школе нет обязательных теоретических дисциплин. Слушатели изучают теорию самостоятельно, поскольку они уже имеют высшее образование. В этой связи на первом курсе их учат методам самостоятельного приобретения знаний. Такой способ приобщения к теоретическим знаниям можно признать весьма рациональным.

Научившись самостоятельной работе с литературой, выпускники школы смогут регулярно обновлять свой теоретический багаж. [53, 1.html]

Для ведения занятий по практической политике, конкретной экономике, идеологии приглашаются руководители политических партий, в первую очередь правящей, президенты фирм и банков, министры, известнейшие журналисты. Чтобы слушатели привыкали к атмосфере международных конференций, лекции и семинары проводятся в помещении с круглым столом, телекамерами и микрофонами.

Слушатели занимаются также традиционной японской каллиграфией, постигают тайны чайной церемонии, тонкости икебаны.

Физическое воспитание - один из двух обязательных предметов. Физическому воспитанию отводится ежедневно 90 минут, кроме этого обязательна ежедневная физзарядка. Лидер - будь то премьер-министр или глава корпорации - должен обладать крепким здоровьем, выносливостью.

Другой обязательный предмет - английский язык. Как считают руководители школы, управлять страной, являющейся мировым экономическим гигантом, невозможно без знания иностранного языка.

Учебный процесс в школе отвечает ее назначению - готовить деятелей крупного масштаба. Их подготовка может быть только строго индивидуальной, "поштучной". На это в школе не жалеют ни денег, ни времени, ни сил.

Слушателю, прочащему себя, скажем, в партийные лидеры, индивидуальные консультации дает генеральный секретарь правящей в Японии партии. Этот слушатель получает командировку в Европу, чтобы узнать о деятельности, например, английских консерваторов непосредственно от председателя партии тори, а о тактике французских социалистов - от первого секретаря Французской социалистической партии.

Будущему президенту банка лекции читают министр финансов Японии и глава Японской торгово-промышленной палаты. Для семинарских занятий стараются пригласить одного из директоров Международного валютного фонда или члена Совета управляющих Международного банка реконструкции и развития.

Практику слушатели школы проходят в компаниях, стоящих на грани банкротства, но с явной тенденцией выхода из кризиса.

Подводя итоги деятельности Школы государственного управления и промышленного менеджмента по подготовке кадров высшего эшелона, намеревающегося руководить Японией в будущем, можно отметить, что такой опыт подготовки будущих политических и экономических лидеров представляет интерес и для России, где растет спрос на высокопрофессиональные управленческие кадры во всех структурах государственной службы, формируется новая система подготовки кадров для органов государственной власти и управления.

В Японии убеждены, что именно на этих системах и зиждется так называемое «японское чудо» -- стремительное вхождение Японии в состав самых высокоразвитых стран мира.

В структуру пяти великих японских систем, цементирующих стройную систему подготовки госслужащих, входят: система пожизненного найма; система кадровой ротации; система репутаций; система подготовки на рабочем месте; система оплаты труда.

Прежде чем перейти к краткому их анализу, следует отметить одно общее принципиально важное обстоятельство. Ценность и причина действенности этих систем заключается в том, что они представляют собой не набор отдельных элементов, а являются системами в единой системе. Каждая из них, дополняя другую, является основой и условием ее функционирования, способствует запуску следующих и эффективной их работе. Одна система не может существовать (без другой. В сумме они составляют единый слаженный механизм, формирующий мощную мотивационную среду, обеспечивающую подготовку высокопрофессиональных чиновников и полную реализацию их творческих и интеллектуальных способностей.[53, 2.html]

В такой обстановке мотивационная среда направляет усилия и потенциал госслужащего на решение проблем, стоящих перед регионом и страной в целом.

Это то, чего не хватает российскому институту государственной службы. У госслужащих в России нет заинтересованности в целенаправленном и результативном труде.

Первым, ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров госслужащих является система пожизненного найма. Она в классическом виде в настоящее время применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и государственной службе. В остальных случаях нет юридически оформленного, официального пожизненного найма. Скорее, речь идет о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником.

Впервые термин «пожизненный найм» применил американский ученый Абегулен в книге «Японские заводы». Он обратил внимание на то, что уже в 50- е годы в Японии не действовала система увольнений, подобная американской, когда при необходимости (снижение объемов производства, тяжелое финансовое положение предприятий и т.п.) увольняли работников, принятых последними. В таких ситуациях японские работодатели занимались их переподготовкой, переобучением и использовали на других рабочих местах, а не увольняли.

Смысл пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом его закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации максимальное время и пожизненно связать с ней свою судьбу. Сами японцы в этом смысле часто приводят такое сравнение:

«Можно довести лошадей до пруда, но заставить их, если они не хотят, пить воду из пруда нельзя». Поэтому продолжительность работы человека в одной организации в основном зависит от умения администрации заинтересовать работника, в частности, оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением его профессиональной подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике и его семье. В этой связи системы обучения, оплаты труда, являясь самостоятельными, в то же время тесно связаны с системой пожизненного найма и выступают составными ее элементами.

Система пожизненного найма начинается с механизма назначения на государственную службу, который включает: принятие на государственную службу (ГС); повышение в должности госслужащего; перевод на другую должность; смещение с должности.

Принципы назначения на ГС: по приоритетам, в соответствии с итогами вступительного экзамена или аттестации по способностям (учитываются результаты экзаменов для вновь принимаемых, проверки уже работающих, наличие свидетельств, аттестатов, дипломов и т.д.); принцип нейтральности -- госслужащие могут иметь свои политические убеждения, но не разрешается, чтобы это отражалось на профессиональной работе на ГС, так как они должны осуществлять решения правительства и парламента принцип равных возможностей стать государственным служащим для всего населения; принцип равенства ко всем, кто принят на государственную службу. [53, 3.html]

Вывод : В мире нет единой системы подготовки и переподготовки кадров. Каждая страна использует свой опыт, который сложился в ней и дает определенный результат.Кадровая политика на предприятиях будущего, по мнению западных специалистов, должна строиться на следующих принципах: полное доверие сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности; в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива; результат деятельности предприятия определяется степенью сплоченности коллектива; максимальное делегирование функций управления сотрудникам; развитие мотивации работников. В связи с разработанными стратегическими концепциями управления персоналом предъявляются и новые требования к формированию качеств у будущих менеджеров по кадрам. В частности целенаправленности, масштабности, коммуникативности, способности анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации и др. Мировой опыт во многом может с успехом применяться и в российской среде, но с учетом российской специфики и адаптации его в современных российских реалиях. Поэтому, развивая и совершенствуя кадровую политику, следует учитывать положительный опыт зарубежных стран.

2. Анализ деятельности и процесса переподготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров ООО «СПАЙЛ»

2.1 Общая характеристика предприятия за 2009-2013гг

Компания «СПАЙЛ» работает на тольяттинском рынке продажи автомобильных запчастей 14 лет. К этому времени компанией была разработана концепция работа по продаже и поставке продукции.

Главными направлениями в работе компании является продажа, более чем 4 000 автозапчастей ВАЗ, ГАЗ, УАЗ и других запчастей, автомасел, автохимии, автокосметики для автомобилей оптом и в розницу.

На сайте компании можно найти все, что нужно, а именно автозапчасти ВАЗ оптом и в розницу. Для удобства выбора на сайте поместили каталог продукции с прайсами: автозапчасти ваз прайс. Широкий ассортимент запасных частей для автомобилей отечественного (ВАЗ, ГАЗ, УАЗ, ИЖ, ВИС-пикап, КАМАЗ) и зарубежного производства, представлен в разделе «каталог автозапчастей ВАЗ».

В магазинах имеется широкий ассортимент запчастей ВАЗ, большой выбор новых двигателей ВАЗ и многое другое. Каталог автозапчастей ВАЗ представляет собой удобную в навигации и просмотре продукции таблицу, которая поможет легко и быстро найти нужный товар.

ООО «СПАЙЛ» было создано в 2000 году. Предприятие находится по адресу: г. Тольятти ул. Обводное шоссе 70.

В данном предприятии используется линейная система управления

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «СПАЙЛ»

Основные преимущества линейных организационных структур:

· четкая система взаимных связей;

· быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

· Основные недостатки линейных организационных структур:

· большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;

· большое количество управленцев верхнего уровня;

· решение оперативных проблем доминирует над стратегическими;

· малая гибкость и приспособляемость к новой ситуации.

Типы связей:

· прямые единичные между подчиненными;

· перекрестные между подчиненными;

· прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Далее проведен анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «СПАЙЛ» за 2011-2013 гг. Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «СПАЙЛ» за 2011-2013 гг. приведена в таблице 2.1 и на рисунке 2.2.

Таблица 2.1 Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ООО «СПАЙЛ» за 2011-2013 гг.

№ п/п

Показатели

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Отклонение

Отклонение

2012 / 2011

2013 / 2012

абс. (+,-)

%

абс. (+,-)

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

Выручка, тыс. руб.

14 156,00

12 998,00

9 510,00

-1 158,00

-8,18%

-3 488,00

-26,83%

2

Среднесписочная численность, чел.

27,00

25,00

25,00

-2,00

-7,41%

0,00

0,00%

АУиИТП

5,00

4,00

4,00

-1,00

-20,00%

0,00

0,00%

рабочие

22,00

21,00

21,00

-1,00

-4,55%

0,00

0,00%

3

Выработка на 1 работника, тыс. руб.

524,30

519,92

380,40

-4,38

-0,83%

-139,52

-26,83%

АУиИТП

2 831,20

3 249,50

2 377,50

418,30

14,77%

-872,00

-26,83%

рабочие

643,45

618,95

452,86

-24,50

-3,81%

-166,10

-26,83%

4

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

7 384,00

6 473,00

6 353,00

-911,00

-12,34%

-120,00

-1,85%

АУиИТП

2 863,00

2 214,00

2 156,00

-649,00

-22,67%

-58,00

-2,62%

рабочие

4 521,00

4 259,00

4 197,00

-262,00

-5,80%

-62,00

-1,46%

5

Среднегодовая заработная плата работников, тыс. руб.

273,48

258,92

254,12

-14,56

-5,32%

-4,80

-1,85%

АУиИТП

572,60

553,50

539,00

-19,10

-3,34%

-14,50

-2,62%

рабочие

205,50

202,81

199,86

-2,69

-1,31%

-2,95

-1,46%

6

Среднемесячная заработная плата работников, тыс. руб.

22,79

21,58

21,18

-1,21

-5,32%

-0,40

-1,85%

АУиИТП

47,72

46,13

44,92

-1,59

-3,34%

-1,21

-2,62%

рабочие

17,13

16,90

16,65

-0,22

-1,31%

-0,25

-1,46%

7

Себестоимость продукции, тыс. руб.

12 589,00

11 731,00

8 811,00

-858,00

-6,82%

-2 920,00

-24,89%

8

Прибыль валовая, тыс. руб.

1 567,00

1 267,00

699,00

-300,00

-19,14%

-568,00

-44,83%

9

Прочие доходы, тыс. руб.

460,00

389,00

211,00

-71,00

-15,43%

-178,00

-45,76%

10

Прочие расходы, тыс. руб.

381,00

210,00

209,00

-171,00

-44,88%

-1,00

-0,48%

11

Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.руб.

1 646,00

1 446,00

701,00

-200,00

-12,15%

-745,00

-51,52%

12

Чистая прибыль (убыток), тыс.руб.

1 316,80

1 156,80

560,80

-160,00

-12,15%

-596,00

-51,52%

13

Рентабельность общая, %

11,07%

9,75%

7,35%

-0,01

-11,94%

-0,02

-24,60%

Рис. 2.2. Динамика основных показателей деятельности ООО «СПАЙЛ»

Анализ данных таблицы 2.1 и рисунка 2.2 показывает, что выручка уменьшилась с 14 156,00 тыс. руб. в 2011 г. до 12 998,00тыс. руб. в 2012 г. и до 9 510,00 тыс. руб. в 2013 г. В относительном выражении в 2012 г. рост объема реализации работ составил 91,82%, а в 2013 г. 73,17%, то есть динамика роста выручки отрицательная.

Численность работающих составила в 2011 г. 27 чел. (в том числе рабочих - 22 чел.), в 2012 и 2013 г. - 25 чел. (в том числе рабочих - 21 чел.). Численность работающих сократилась в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на двух человек, в том числе один рабочий и один управленец.

Производительность труда - выработка на одного работающего - составила в 2011 г. 524,30тыс. руб., в 2012 г. - 519,92 тыс. руб., в 2013 г. - 380,40 тыс. руб. Производительность труда в 2012 г. снизилась на 0,83% по отношению к предыдущему году. В 2013 г. производительность труда работающих также снизилась на 26,83%

При этом производительность труда (годовая выработка) одного рабочего составила в 2011 г. 643,45 тыс. руб., в 2012 г. - 618,95 тыс. руб., в 2013 г. - 452,86 тыс. руб. То есть, производительность труда одного рабочего за три года понизилась, на 29,6% (452,86-643,45= -190,59 -190,59/643,45=-29,6%). Снижение производительности труда отрицательно характеризует деятельность ООО «СПАЙЛ».

Фонд заработной платы работающих сложился в размере 7384 тыс. руб. в 2011 г., 6473 тыс. руб. в 2012 г. и 6353 тыс. руб. в 2013 г. .Фонд заработной платы рабочих составил соответственно 4521 тыс. руб., 4259 тыс. руб. и 4197 тыс. руб.

Среднегодовая заработная плата одного работающего равна 273,48 тыс. руб. в 2011 г., 258,82 тыс. руб. в 2012 г. и 254,12 тыс. руб. в 2013 г. За 2009-2011 гг. среднегодовая заработная плата уменьшилась на 19,36 тыс. руб. (7,07%).

Себестоимость услуг снизилась в 2012г. Составила 93,18%, а в 2013 75.11%.

Превышение роста объема реализации услуг над ростом себестоимости положительно характеризует управление деятельностью предприятия.

За счет превышения роста выручки над ростом себестоимости предприятие работало в анализируемые годы с прибылью, которая упала в анализируемые годы и составила в 2011 г. 1316.80тыс. руб., в 2012 г. 1156,80 тыс. руб. и в 2013 г. 560,80 тыс. руб. Спад прибыли в 2012 г. составил 87,85%, а в 2013 г. 49,48% по отношению к предыдущему году. Рентабельность услуг понизилась в 2012 г. с 11,07% до 9,75%, а в 2013 г. с 9,75,% до 7,35%.

Таким образом, проведенный анализ позволяет оценить деятельность ООО «СПАЙЛ» как не совсем эффективную, так как в результате деятельности предприятием снизилась прибыль. Причинами падения эффективности можно считать большое количество конкурентов, а так же снижение спроса на товара в регионе. Неудовлетворительные результаты деятельности предприятия в анализируемый период отрицательно характеризуют качество управления. Для увеличения прибыли необходимо повысить квалификацию управленческих кадров, что должно повлиять на положение предприятия.

2.2 Анализ внешней среды и атмосферы бизнеса

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Для начала рассмотрим оценку перспектив бизнеса. В таблице 2.2 приведены критерии, по которым необходимо провести оценку привлекательности рынка и силы бизнеса.

Таблица 2.2. Оценка перспектив бизнеса на конкретном рынке.

№

Критерии, используемые для оценки привлекательности рынка

Критерии, отражающие силу бизнеса

1

размер рынка

доля рынка

2

размер ключевых сегментов

скорость роста предприятия

3

скорость роста рынка

широта спектра товаров

4

диверсификация рынка

эффективность сбыта

5

чувствительность рынка к ценам

ценовая конкурентоспособность

6

структура конкуренции

стоимость сырья

7

барьеры входа и выхода

относительное качество товара

8

сила поставщиков

относительная прибыльность

9

размер требуемого капитала

эффект накопленного опыта

10

использование производственных мощностей

использование инвестиций

11

доступность сырья

интенсивность НИОКР

12

инфляционная уязвимость

квалификация персонала

13

прибыльность

имидж

Применяемая шкала оценок привлекательности рынка имеет следующую градацию:

9 -- очень привлекательный,

7 -- привлекательный,

4,5 -- неплохой,

3 -- непривлекательный,

0 -- очень непривлекательный.

Таблица 2.3 Оценка привлекательности рынка

Критерии привлекательности рынка

Относительная важность

Оценка

Взвешенная оценка

размер рынка

0.3

7

2.1

размер ключевых сегментов

0.1

4.5

0.45

скорость роста рынка

0.2

7

1.4

диверсификация рынка

0.2

7

1.4

чувствительность рынка к ценам

0.2

4,5

0.9

структура конкуренции

0.2

4.5

0.9

барьеры входа и выхода

0.1

4.5

0.45

сила поставщиков

0.3

9

2.7

размер требуемого капитала

0.3

4.5

1.35

использование производственных мощностей

0.2

7

1.4

доступность сырья

0.1

7

0.7

инфляционная уязвимость

0.2

4.5

0.9

прибыльность

0.2

7

1.4

Всего:

2.6

78

16.05

Из таблицы видно, что высокую оценку привлекательности рынка имеет: размер рынка и сила поставщиков. Что в целом дает возможности для продвижения компании и возможности конкурировать.

Таблица 2.4 Оценка силы бизнеса

Сила бизнеса

Относительная важность

Оценка

Взвешенная оценка

доля рынка

0.2

4.5

0.9

скорость роста предприятия

0.2

4.5

0.9

широта спектра товаров

0.3

7

2.1

эффективность сбыта

0.2

3

0.6

ценовая конкурентоспособность

0.3

7

2.1

стоимость сырья

0.1

3

0.3

относительное качество товара

0.3

9

2.7

относительная прибыльность

0.2

7

1.4

эффект накопленного опыта

0.1

4,5

0.45

использование инвестиций

0.2

3

0.6

интенсивность НИОКР

0

0

0

квалификация персонала

0.2

7

1.4

имидж

0.3

7

2.1

Всего:

2.6

66.5

15.55

Высокую оценку сила бизнеса имеет: широта спектра товаров, ценовая конкурентоспособность, относительное качество товара и имидж компании.

Далее проведём PEST-анализ, который поможет определить состояние внешней среды.

Каждому фактору экспертным путем дается оценка:

Важности для отрасли по шкале:

3-сильная важность,

2 -умеренная важность,

1 -слабая

Важность влияния на организацию по шкале:

3- сильное,

2-умеренное,

1 - слабое,

0 - не влияет.

Направленности по шкале:

+1 -позитивное влияние,

-1- негативное влияние.

Далее все три экспертные оценки перемножаем, и получаем интегральную оценку, показывающую степень важности данного фактора.

После заполнения таблицы можно сделать выводы о наибольшем положительном и отрицательном влиянии на деятельность организации отдельных переменных факторов маркетинговой среды.

Изучение экономической среды позволяет понять, каким образом формируются и распределяются ресурсы общества.

Таблица 2.5 Влияние экономической среды на деятельность организации

Факторы среды

Важность для отрасли

Влияние на предприятие

Направление влияния

Степень важности для предприятия

Общий уровень экономического развития

2

2

+1

4

Система налогообложения и качество экономического законодательства

1

2

-1

-2

Уровень развития конкурентных отношений

2

3

+1

6

Масштабы правительственной поддержки отрасли

0

0

0

0

Общая конъюнктура национального рынка

0

0

0

0

Размеры рынка и темпы его изменения

2

2

-1

-4

Размеры и темпы роста сегментов в соответствии с интересами компании

2

2

0

0

Состояние фондового рынка

0

0

0

0

Инвестиционные процессы

2

3

+1

6

Ставка банковского процента

1

1

0

0

Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен

3

3

+1

9

Стоимость земли

0

0

0

0

Исходя из таб. 2.5 можно выделить наиболее положительные влияния, такие как:

1. уровень развития конкурентных отношений в связи, с чем предприятию необходимо постоянно развиваться и совершенствоваться.

2.Система ценообразования, так как цена была и остаётся важным критерием принятия потребительских решений.

К негативному влиянию можно отнести размер рынка и темпы его изменений, так как в развитом и заполненном рынке меньше вероятности добиться успехов.

Таблица 2.6Влияние демографической среды на деятельность организации

Факторы среды

Важность для отрасли

Влияние на организацию

Направление влияния

Степень важности для организации

Количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах)

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены