Все комнаты оборудованы жидкокристаллическими телевизорами: 26-ти дюймовыми для классических номеров и 32-х дюймовыми для апартаментов. Телевизор вместе с DVD -плеером помещен в специальный телевизионный шкаф или уставлен в центре комнаты в телевизионной тумбе с подъемным механизмом. Мебель, телевизионные шкафы и декоративные элементы изготовлены одной из реставрационных мастерских Санкт-Петербурга индивидуально для каждой комнаты Гранд Отеля «Европа».

Подлинные картины и гравюры с видами Санкт-Петербурга дополняют оформление комнат, придавая очарование традиционного дизайна и легкий штрих законченной утонченности. В каждой ванной комнате располагается большое зеркало в скульптурной раме, создающее характерную атмосферу. На раме закреплены два бра с резными основаниями, дополняющие атмосферу.

Обладая большой протяженностью за счет необычайно длинного фасада, коридоры мгновенно создают ощущение того, что вы находитесь в знаменитых дворцах Санкт-Петербурга. Эффект перспективы усиливается установкой арочных перегородок и приобретает особую интенсивность благодаря цветовой насыщенности, которую создает последовательность оттенков красного цвета. Это придает переходам вид отдельных помещений, а не длинного коридора. Ковровое покрытие многократно повторяет типичный русский орнамент, ритмично отмечая последовательность переходов.

Настенные светильники распространяют мягкий и теплый свет. Впечатление пребывания в частной резиденции усиливается присутствием в коридорах отеля многочисленных картин, предметов мебели, консолей и зеркал.

Компания Orient-Express Hotels Ltd (собственник гостиницы) занимается туристическим бизнесом и организует путешествия класса люкс для искушенных туристов в места, представляющие культурный и исторический интерес, где можно хорошо отдохнуть. В 1976 году Orient-Express начала свою деятельность с покупки отеля Cipriani в Венеции, а в настоящий момент компания полностью или частично владеет 50 объектами туристического бизнеса: 38 уникальных отелей, 3 ресторана, 6 туристических поездов и 2 круизных маршрута находятся в 22 странах мира.

Компания уверена, что путешественник, обладающий хорошим вкусом, скорее выберет эксклюзивный отель вместо отеля, принадлежащего какой-либо сети, поэтому предпочитает не использовать свой бренд «Orient-Express» в названии отелей, за исключением легендарного роскошного туристического поезда The Venice Simplon - Orient Express, курсирующего по Европе и соединяющего Лондон, Париж и Венецию. Компания является полным или частичным собственником объектов бизнеса, так как считает, что владение и руководство приносит больший доход, чем только управление, и продолжает искать и представлять по всему миру уникальные предприятия с растущим потенциалом, возрождая, таким образом, романтику, шарм, моду на путешествия за границу.

Заметим, что очень важную роль в принятии решения, в какой гостинице остановиться для гостя играет уровень цен на гостиничный номер.

Отель считает свои услуги лучшими в городе и устанавливает плату за номера выше, чем большинство отелей - конкурентов (рис.2.1).



Рис.2.1. Стоимость номера в сутки, долл. США

Отель позиционирует себя как самая лучшая гостиница в городе, гарантирующая высокий уровень обслуживания и полную безопасность во время пребывания в Отеле.

Установление цены - это очень важное решение, имеющее ключевое значение для успеха избранной стратегии поведения Отеля на рынке. Цена влияет на общее восприятие товара или марки и вносит свой вклад в позиционирование Отеля в глазах потенциальных клиентов. Цена неразрывно связана с понятием качества и является одной из составляющих имиджа; цена является удобной базой для сравнения конкурирующих услуг. Малейшее её изменение сразу же фиксируется рынком и может нарушить рыночное равновесие. Цена есть вынужденная точка контакта между отелями-конкурентами.

Рестораны Гранд Отеля «Европа»

Высочайшее кулинарное мастерство и безукоризненный сервис в ресторанах - традиции Гранд Отеля «Европа».

4 знаменитых ресторана «Европы» предлагают разнообразие интерьеров и стилей, богатый выбор блюд и напитков. Вы найдете и деликатесы русской кухни, и китайские пряные блюда, и вегетарианские кушанья, и пленительные десерты.

Служба Банкетов Гранд Отеля «Европа» по заказу сможет организовать незабываемый праздник, юбилей или значительное событие в одном из старинных дворцов Санкт-Петербурга.

Ресторан "Европа"

Европейская и французская кухня.

250 посадочных мест

Ведущий в Санкт-Петербурге ресторан-гурме и лучший ресторан гостиницы. Уникальный интерьер стиля “модерн”, живая музыка, элегантная атмосфера.

Внутреннее убранство выполнено в стиле модерн. Украшением зала служит крыша из цветной мозаики. Балконы и пять отдельных кабинетов придают ресторану особый уют. В меню широко представлены блюда русской и европейской кухни.

Часы работы:

завтрак (ежедневно) 7.00 - 10.30

ужин (понедельник-суббота) 19.00 - 23.00

воскресный бранч 12.00 - 16.00

“Икорный Бар”

Изысканный ресторан в стиле начала века, русская кухня.

Русская и европейская кухни. Особенность этого ресторана - блюда с икрой и огромный выбор русской водки, порядка 70 сортов со всей России.

Русская и цыганская музыка.

Идеальное место для ужина до и после театра или концерта.

Часы работы: 12.00-00.30

Ресторан " Росси"

Итальянская и средиземноморская кухня.

104 посадочных места.

Неповторимый колорит и разнообразие блюд итальянской кухни. Идеальное место для бизнес-ланча и для романтического ужина.

Насладитесь изысканной итальянской кухней в располагающей элегантной атмосфере. Здесь Вам предложат свежеприготовленные закуски, домашнюю лапшу и неповторимые десерты. Здесь Вы найдете идеальное место для проведения бизнес ланча или романтического ужина.

Часы работы: ежедневно с 12.00 - 23.00

Ресторан расположен на первом этаже рядом с центральным входом.

Ресторан "Чопстикс"

Китайская кухня

Китайский ресторан, стилизованный уютный интерьер, богатый выбор суши и блюд сечуаньской и кантонской кухни.

Часы работы: 12.00 - 23.00

Ресторан расположен на первом этаже, вход с Михайловской улицы.

Кафе “Мезонин”

Просторное кафе в атриуме.

Непринужденная атмосфера кафе располагает к отдыху. Играет “живая арфа”.

Богатый выбор напитков, легких закусок.

Предлагаются фирменные торты, богатый выбор выпечки прямо из местной пекарни и кондитерской расположенной прямо в Отеле.

Часы работы: 9.00 - 22.00

Кафе расположено на Мезонине в застекленном внутреннем дворе.

“Лобби Бар”

Уютный бар, изысканный интерьер начала века, фортепианная музыка. Рядом в “Рояль баре” - отделанная читальная комната, играет рояль. Постоянно большой выбор зарубежных газет, огромный выбор сигар, в том числе фирменных от Гранд Отеля Европа, кстати, Отель является учредителем “Сигарного Клуба” в Санкт-Петербурге

Коктейли на любой вкус, классическая музыка, изысканный интерьер.

Часы работы: 11.00 - 01.00

Банкетные залы

Каждый из залов отличается уникальностью своих классических интерьеров, а также располагает всеми современными удобствами.

Зал "Крыша"

Главный банкетный и зал для проведения конференций, рассчитан на 180 - 250 человек. В оформлении зала использованы мотивы зимнего сада, имеется небольшая сцена.

Зал расположен на пятом этаже.

Конференц-центр

На первом этаже расположены четыре зала: "Пушкин", "Достоевский", "Чайковский" и "Горький", вместимостью до 80 человек, специально оборудованные для проведения конференций.

Система синхронного перевода, проекторы, телевизоры и видеомагнитофоны, настенные экраны и флип-чарты.

Нельзя не обратить внимание на миссию Гранд Отеля «Европа», которая известна всем сотрудникам гостиницы, и они прилагают все свои усилия для ее выполнения. Сущность миссии можно выразить следующими фразами:

- Мы были и всегда будем символом и образцом Российского и в особенности Петербургского гостеприимства.

- Мы соответствуем международным стандартам обслуживания, эффективности и качества работы персонала, входя, таким образом, в элиту мировых отелей высочайшего класса.

- Мы воплощаем в реальность все ожидания наших гостей, при этом полностью соответствуя международным стандартам.

- Мы получили признание не только в России, но и за рубежом и с гордостью продолжаем быть лидером.

- Наше превосходство в гостеприимстве неоспоримо и мы находимся вне конкуренции.

- Мы стремимся стать наиболее престижным работодателем с великолепными условиями труда. Разработанная нами структура управления помогает привлекать опытный и квалифицированный персонал.

- Наша основная задача - обеспечить значительный возврат вложенных средств с целью создания базы для дополнительного инвестирования в наш отель и в дальнейшем оставаться символом Российского Гостеприимства.

Главная цель отеля - приносить прибыль, таким образом обеспечивая будущее всех, кто причастен к гостиничному делу - инвесторов, гостей, сотрудников. В сферу ответственности управляющих входит принятие всех мер для снижения объема необоснованных затрат и максимального увеличения прибыли.

Важным фактором создания системы безопасности является в первую очередь подбор квалифицированного персонала и формирование отношений внутри коллектива, а также отношения сотрудников к гостям.

Отель принимает отечественных и иностранных путешественников и в равной степени с уважением относится к любой культуре и образу мышления. Сотрудники отеля гордятся тем, что говорят на разных языках и готовы общаться со всеми без предрассудков, что производит хорошее впечатление на гостей уровнем знаний и гибкостью.

Анализ данных об основных посетителях Отеля за 2005-2006 годы показал, что среди посетителей большинство составляют американцы, русские, немцы, французы, жители Великобритании, итальянцы и испанцы (табл.2.2). Преимущественно они «индивидуалы» (46,97%) (табл.2.3).

Таблица 2.2 Распределение гостей по странам

Основные страны - источники гостей	2005	2006
США	21569	24548
Россия	13270	15422
Германия	10376	9904
Франция	6160	8421
Великобритания	6064	5426
Италия	7817	5291
Испания	4231	4304
Япония	3605	4150
Швейцария	2909	2576
Австралия	1045	1261
Канада	926	1290
Австрия	1352	1694
Греция	1445	1881
Нидерланды	1747	1697
Бельгия	1149	1545
Другие страны	12318	15909
Общее количество гостей в т.ч. иностранцев	94 983 81 713	105 319 89 897

Стоит уделить этому моменту больше внимания в процессе продвижения пакета гостиничных услуг.

Таблица 2.3 Распределение гостей по цели поездки

Распределение гостей по цели поездки	2005, %	2006, %
Корпоративные клиенты	33,01	29,92
Групповые туристы	13,75	14,22
Индивидуальные туристы	46,97	46,7
Участники конференций, семинаров	3,13	5,67
Инсентивные клиенты	3,14	3,50

Среднегодовая загрузка Отеля в последний год составила 65% и по сравнению с 2005 годом возросла на 6%, при этом пик заполняемости приходится на середину мая - конец октября месяца. Это свидетельствует о правильной туристской политике руководства Отеля и влиянии сезонности на загрузку (рис.2.2).



Рис. 2.2. Среднемесячная заполняемость Гранд Отеля «Европа» за 2005-2006 годы, %.

2.2 Организационная структура Гранд Отеля «Европа»

Организационная структура предприятия индустрии гостиничного сервиса характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей гостиницы.

Организационная структура гостиничного предприятия формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации.

В рамках организационной структуры предприятия выделяются две основные составляющие: структура управления и производственная структура.

Под структурой управления гостиничным предприятием понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных закономерностей, находящихся между собой в определенных отношениях, обеспечивающих функционирование хозяйствующего субъекта как единого целого. Речь идет о технологических взаимоотношениях уровней управления и функциональных подразделений (служб, смен, бригад), которые используют эффективный менеджмент.

Управлять структурой гостиничного предприятия значит оптимально распределять цели и задачи между структурными подразделениями (службами, сменами, бригадами и т. п.) и каждым отдельным работником предприятия.

Структура управления, таким образом, определяется составом органов управления предприятием индустрии гостеприимства, характером их специализации, т. е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях услуг, должностными инструкциями всех уровней управления. Организационная структура управления гостиницы представлена на рис.2.3.

Гранд Отель «Европа» имеет четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.

В нижней части иерархии находятся служащие, которые заняты непосредственно работой. К ним относится производственный персонал гостиницы.

Управление персоналом осуществляется менеджерами, которых по своим функциональным обязанностям и ответственности можно разделить на три уровня:

Менеджеры, руководящие деятельностью только отдельных сотрудников - они не контролируют деятельность других менеджеров

Менеджеры, управляющие работой других менеджеров - находят методы решения наиболее важных задач, участвуют в составлении планов.

3. Менеджеры высшего звена, отвечающие за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей гостиничного предприятия. Они ответственны перед руководством гостиницы.

Такой структуре Отеля присуще:

- четкое разграничение ответственности и компетенции;

- достаточно простой контроль;

- быстрые и экономические формы принятия решения;

- простые иерархические коммуникации;

- персонифицированная ответственность.

Ответственность за принятие управленческих решений, как форма обеспечения безопасности, лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но вместе они имеют одну общую цель - удовлетворение потребностей гостя.

Подразделения могут быть ориентированы на производство продукции (кухня), предоставление услуг (ресторан, служба горничных), информационные службы (портье, бронирование), обеспечение безопасности.

Основные службы Гранд Отеля «Европа»: служба управления номерным фондом, отдел ресторанного обслуживания, отдел продаж и маркетинга, административная служба, техническая служба, служба безопасности.

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, внутренних инструкций и стандартов, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

Состав службы: генеральный менеджер, его заместитель и ассистент, секретариат, отдел кадров, менеджер по тренингу, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также отправкой домой.

Состав службы: менеджер по размещению, служба администраторов, портье, операторы механизированного расчета, работники паспортного и справочного столов, VIP служба, работники бизнес-центра, разносчики факсов и писем, телефонные операторы.

Служба консьерж занимается заказом и продажей билетов в театры, спортивно-развлекательные центры города, организацией досуга гостей отеля, справочной информацией, прокатом автомобилей и организацией разноса багажа по номерам.

Состав службы: главный консьерж, консьержи, водители, швейцары, подносчики багажа.

Хозяйственная служба обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается уборкой общественных территорий, оказанием бытовых услуг и продажей цветов.

Состав службы: менеджер по эксплуатации, поэтажный персонал, старшая горничная, горничные, уборщицы, работники прачечной и химчистки, цветочного магазина.

Ресторанная служба и кухня обеспечивают обслуживание гостей в ресторанах, кафе или барах гостиницы, а также гостевых номерах, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.

Состав службы: менеджеры, повара, работники кухни, старшие официанты, официанты зала и службы банкета.

Отдел по развитию бизнеса и связи с общественностью занимаются вопросами оперативного и стратегического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов.

Состав службы: коммерческий директор, службы маркетинга, рекламы, бронирования, продаж и связи с общественностью.

Финансовая служба анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

Состав службы: отдел закупок, автоматизированные системы управления, аудитор, бухгалтеры, кассир, расчетная группа.

Инженерно-техническая служба создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем слабых токов (телевидение и связь), систем кондиционирования и теплоснабжения.

Состав службы: электрики, механики.

Служба безопасности обеспечивает нормальный процесс работы гостиничного комплекса в безопасном режиме, охраной всех входов и выходов отеля, осуществляют видеонаблюдение всех этажей и периодический обход.

Состав службы: менеджер по охране, охранники.

Распределение кадров по отделам представлено на рис.2.4.



Рис.2.4. Распределение кадров по отделам

В современных условиях система управления должна быть гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. В Гранд Отеле «Европа» она имеет такие характеристики, как:

- небольшое число уровней управления;

- небольшие подразделения с квалифицированными специалистами;

- производство услуг и организация работы, ориентированные на гостя.

2.3 Формирование кадровой политики гостиницы

Основной принцип отбора персонала в Отеле - «Нужный человек в нужное время на нужном месте». Реализация этого принципа требует системного подхода.

Следует отметить, что управленческий состав гостиницы понимает, что можно дать служащим определенные технические навыки, необходимые для выполнения работы, но обучить их быть учтивыми и дружелюбными по отношению к клиентам и коллегам очень трудно. Поэтому необходимо прилагать максимум усилий, чтобы сделать правильный выбор при подборе персонала.

Каждый менеджер отдела гостиницы сам определяет необходимость пополнить штат и либо самостоятельно подбирает и отбирает, подходящие ему кадры, либо отправляет заказ в Отдел кадров.

Для привлечения кадров в Гранд Отеле «Европа» используются следующие методы:

Метод подбора с помощью сотрудников. В настоящее время в России этот метод пользуется большим успехом, его суть заключается в обращении к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

Самопроявившиеся кандидаты. Гостиница постоянно получает письма и факсы с резюме, а также телефонные звонки от людей занятых поиском работы. В Гранд Отеле «Европа» нет базы данных этих людей, но если они попали в то время, когда ощущается потребность в их знаниях и квалификации, они имеют шанс получить место.

Привлечения кадров через объявления в прессе. Несмотря на то, что этот метод обычно пользуется успехом для подбора кандидатов массовых профессий, например, для набора официантов в рестораны, в гостинице «Гранд Отель «Европа» он практиковался и отделом продаж и маркетинга.

Выезд в учебные заведения. Данный метод используется для поисков молодых специалистов необходимой сферы.

Интернет. Всемирная сеть превратилась за последние годы в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Его главными преимуществами являются скорость, широта охвата и возможность ведения диалога с кандидатами в режиме реального времени.

Отбор из множества кандидатов тех, кто наиболее подходит на предложенное место - следующий этап, который должен пройти будущий сотрудник Гранд Отеля «Европа».

Первичный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям гостиницы к сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что минимальный набор является различным для разных отделов гостиницы. Например, если для горничной знание нескольких иностранных языков не обязательно, то для будущего работника службы приема - минимум два.

В случае если поисками изначально занимался отдел персонала, первое собеседование с кандидатом на должность проводится работником отдела персонала. Специалист отдела персонала сосредотачиваются на оценке общих характеристик кандидата, таких как аналитические способности, характер, жизненная философия, мотивировка, трудоспособность, совместимость с организацией, кроме того, определяется соответствие кандидата портрету идеального сотрудника и его способность выполнять требования должностных инструкций. При положительном результате этого собеседования кандидат допускается до интервью с начальником отдела, заявившем о потребности в новом сотруднике.

Если руководитель отдела искал необходимые ему кадры самостоятельно, то, при условии удовлетворения результатами первичного отбора, он, минуя отдел персонала, сам назначает встречу с кандидатом на должность. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам, в ходе этого интервью менеджер, прежде всего, путем предложения кандидату решить несколько проблем, связанных с его будущей должностью, оценивает профессиональные качества и способность выполнять предлагаемые функции. Одновременно руководитель оценивает степень профессиональной совместимости и вероятность успешной интеграции данного кандидата в коллектив отдела.

На основе анализа собеседования менеджер отдела выбирает специалиста, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности и оформляет его на испытательный срок. Отдел персонала подготавливает для принятого служащего письмо-предложение, содержащее описание условий предлагаемой работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы. Кандидат, в свою очередь, заполняет предложенную ему анкету, включающую кроме обычных данных, подробные сведения о его родителях, муже/жене, детях, а также информация о заграничных поездках.

Процесс введения включает в себя процесс адаптации нового работника к культуре и политике организации, к правилам труда, к другим членам коллектива. Для этого требуется четкая программа, которая повысила бы мотивацию новых работников к труду.

Прежде чем приступить к работе в Гранд Отеле «Европа», каждый служащий должен ознакомиться с Правилами поведения сотрудников гостиницы. После прочтения им должно быть подписано и датировано заявление, в котором указано, что он ознакомился с содержанием этих правил. Данное заявление помещается в персональную картотеку служащих в Службе персонала и хранится там в течение срока работы служащего в гостинице.

Правила поведения сотрудников гостиницы представляют собой хорошо оформленный, обязательно хранящийся в каждом отделе и доступный по первому требованию внутренний документ гостиницы «Гранд Отель «Европа».

Правила поведения сотрудников гостиницы содержат: введение, включающее в себя цели гостиницы, историю создания и развития, организационную структуру, а также: «Основные обязанности работодателя», «Обязанности работодателя, касающиеся безопасности труда», «Основные обязанности служащего», «Рабочий день», «Принципы расчета вознаграждения служащим», «Отпуск служащих», «Отсутствие на работе и опоздания на работу», «Взыскания», «Внешний вид и личная гигиена служащего», «Пользование телефоном», «Несчастные случаи и травмы на работе», «Обязанности служащего», «Ответственность руководителей отделов и подразделений», «Безопасные методы работы, противопожарная безопасность и действия сотрудников при пожаре и угрозе взрыва бомбы», «Обучение и повышение квалификации», «Столовая, магазин и библиотека для служащих», «Благодарность и поощрения», «Заключительные положения».

Данные Правила преследуют три основные цели:

- изложить базисные ценности и философию компании, ее долгосрочные и краткосрочные цели;

- объяснить сотрудникам, что руководство компании ожидает от них и какие обязательства оно берет на себя;

- предоставить справочную информацию, облегчающую сотрудникам профессиональную и социальную жизнь в компании.

Таким образом, при поступлении на работу служащий получает максимум информации о компании, это необходимо для того, чтобы пробудить в нем чувство гордости за своего нового нанимателя и желание внести вклад в общий успех предприятия.

Следует отметить, что в гостинице периодически проходят практику студенты. Использование бесплатной рабочей силы в лице практикантов является в настоящее время одним из аспектов снижения качества обслуживания посетителей гостиницы.

Таким образом снижаются затраты на заработную плату дополнительным рабочим, с одной стороны, но с другой стороны это порождает такие проблемы, как:

- снижение качества выполняемой в целом работы практикантами, так как они не имеют достаточной квалификации, чтобы выполнять работу на достаточном уровне самостоятельно.

- увеличение затрат гостиницы на время обучающего и ресурсов, которые могут быть испорченны студентом из-за нехватки навыков в силу частой смены практикантов (раз в три месяца, либо чаще), так как за такой короткий промежуток времени, они только начинают познавать работу, а им уже приходится уходить.

- много времени тратится на обучение (минимум 1 месяц) и постоянный контроль, что приводит не только к временным потерям со стороны обучающего, но и снижению качества выполняемой им работы, так как он постоянно должен отвлекаться на практикантов.

- высокая загрузка практикантов (до 13 часов в день наравне с постоянными работниками) - они сильно устают и не могут полноценно работать к концу рабочего дня;

- слабое знание практикантами английского языка;

- нет опыта обслуживания, навыков общения с гостями;

- недостаточная дисциплинированность практикантов;

- многих отправляют на практику по принуждению, а это приводит к нежеланию работать и как результат некачественное исполнение;

- отсутствие заинтересованности в работе. Рассмотрим, как это отражается на деятельности гостиницы:

1. Ухудшение качества работы отдела в целом, снижение показателей прибыли.

2. Снижение сервиса.

3. Жалобы на практикантов со стороны вышестоящего руководства.

4. Жалобы со стороны гостей .

5. Страдают гости из-за неточного понимания их просьб.

6. Постоянные работники тратят много сил и времени на обучение и контроль, часто в ущерб своим прямым обязанностям.

7. Периодически происходит нарушение правил внутреннего распорядка практикантами.

Осмыслив приведенные выше факты, руководство должно принять меры и изменить существующее положение дел по данному вопросу. Конечно, нужно помогать учебным заведениям, ведь это будущий персонал гостиницы, но если использование практикантов приводит к снижению качества сервиса, то что-то должно быть изменено в системе, так как подобное недопустимо.

2.4 Профессиональное развитие и обучение персонала гостиницы

Работник, принятый в отель, в дальнейшем находится под неослабевающим контролем кадровой службы. Разработка и осуществление программ обучения является одной из основных функций службы человеческих ресурсов.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри, так и вне компании.

Компания «Гранд Отель «Европа» считает своим долгом обеспечить последовательное обучение сотрудников основам деятельности в гостинице, а также участвовать в непрерывном повышении их квалификации.

Получив работу в гостинице «Гранд Отель «Европа», все сотрудники гостиницы должны посетить занятие, на котором обсуждаются вопросы, затронутые в «Правилах поведения сотрудников гостиницы», на этом собрании можно задать любые вопросы относительно организации гостиницы и ее деятельности.

После вступительного занятия каждый служащий проходит обучение, проводимое руководителем отдела, чья задача состоит в том, чтобы привить навык, необходимый сотруднику для выполнения своих обязанностей.

Далее служащий знакомится с коллегами, с которыми он будет непосредственно сотрудничать, и изучает принципы и методы выполнения работы, соответствующей его должности.

Компания «Гранд Отель «Европа» заинтересована в том, чтобы сотрудники владели смежными специальностями, и предоставляет для этого условия.

Информация относительно новых возможностей работы в гостинице всегда вывешена на доске объявлений. Если служащий хочет участвовать в конкурсе за одну из таких вакансий, ему необходимо сообщить об этом руководителю отдела или в Отдел персонала.

С 2000 года в Гранд Отеле «Европа» введена система "appraisal". Это форма выявления сильных и слабых сторон работников их непосредственным начальником, в результате которой выявляется потребность в определенных тренингах. Каждый менеджер подразделения имеет инструкцию, в которой отражено, как именно проводить "appraisal". Хотя инструкция достаточно наглядна и понятна, на практике большинство менеджеров относятся к системе достаточно халатно, не принимают ее всерьез, поэтому отделу тренингов приходится трудно в выявлении потребности в обучении для персонала.

В Гранд Отеле «Европа» персонал имеет возможность посещать курсы иностранных языков (английский и немецкий), а также периодически компьютерные курсы. Для этого приглашаются специальные преподаватели и выделяются помещения. Все остальные немногочисленные тренинги проводятся исключительно «внутренними» тренерами, которые не получили для этого специальной подготовки. Подобного рода занятия могут приносить небольшой эффект, но все-таки обучать людей должен профессионал не только знающий предмет, но и имеющий квалификацию преподавателя.

Тренинги с выездом за рубеж проходят в данной организации крайне редко, так как являются достаточно дорогостоящими. Несмотря на то, что это необходимо, так как за рубежом, в развитых странах, на которые мы пытаемся равняться, уже сложился большой опыт в области внутреннего маркетинга, управления персоналом, систем мотивирования. Такие поездки стали бы наглядным подспорьем для корректировки работы с персоналом.

Примером специальных тренинговых программ может являться курс обучения технологии продаж, проведенный для служащих отдела продаж и маркетинга.

Таким образом, можно сделать вывод, что в Гранд Отеле «Европа» заботятся об уровне подготовки персонала гостиницы и о том, чтобы служащие прекрасно ориентировались в продаваемых ими услугах.

2.5 Методы повышения эффективности оценки персонала

Следует отметить, что в Гранд Отеле «Европа» есть все необходимые предпосылки для достоверной оценки и научно-обоснованного отбора руководителей, владеющих эффективным стилем работы, и эти предпосылки широко используются. Это мотивированный интерес к руководящей должности и достаточные умственные способности. Наиболее достоверна и перспективна комбинированная оценка качеств руководителей и претендентов на руководящие должности в процессе их аттестации.

В ходе аттестации проверяются качества работника, и устанавливается мера соответствия уровня его квалификации требованиям занимаемой им или намеченной для него должности. При этом аттестуются работники как таковые, а не только результаты их деятельности. Тем самым гарантируется комплексная всесторонняя оценка их качеств. Аттестация осуществляется аттестационной комиссией, назначенной и утвержденной Генеральным управляющим Гранд Отеля «Европа». Аттестация играет важную роль при решении вопросов продвижения по службе и расстановки кадров, создании резерва и составлении программ повышения их квалификации, подготовка рекомендаций по кадровой политике и пересмотре штатных расписаний.

Аттестации подвергаются все работники Гранд Отеля «Европа», кроме вспомогательного персонала. Она поощряет людей к постоянному совершенствованию стиля своей работы, обогащению своих деловых, моральных и психологических качеств, развитию чувства ответственности. Аттестацию планируется проводить систематически 1 раз в год. Работники должны знать, что это не разовое и не спорадическое мероприятие.

В подготовке и проведении аттестации, подведении ее итогов и реализации рекомендаций будут участвовать первые руководители и руководители подразделений, работники кадровых служб, члены аттестационной комиссии. Комиссия будет оценивать меру соответствия аттестуемого занимаемой должности. Для аттестуемых разработана специальная анкета. Опираясь на информацию, полученную в процессе аттестации, комиссия открытым голосованием принимает решение:

- соответствует ли работник занимаемой должности;

- может ли работник занимать должность при условии улучшения своей работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год или же не соответствует вообще занимаемой должности.

Потребность в руководителях по количеству, типу и уровню подготовки определяется, сообразуясь с организационными структурами и номенклатурой руководящих должностей. Перспективная потребность в руководителях в Отеле определяется исходя из ожидаемого развития и изменения хозяйственной ситуации, планируемого ухода на другую работу и пенсию.

В Гранд Отеле «Европа» используют следующие правовые формы замещения руководящих должностей: назначение, выборы и избрание по конкурсу.

В отличие от назначения выборы и конкурс являются важными формами открытого замещения должностей. Основным принципом при этом является принцип демократии. Выборность привлекательна тем, что уравнивает шансы претендентов на руководящие должности и дает каждому возможность проявить свои способности. Молодые, энергичные и деловые специалисты получают реальный шанс попробовать свои силы на трудном поприще управленческой деятельности В условиях выборности, для того, чтобы коллектив признал человека своим руководителем, последний должен действительно обладать определенными самой должностью качествами. Выборность закрывает пути к руководящим должностям для бездарностей и приспособленцев, ликвидирует почву, на которой культивировались протекционизм и кумовство. Поэтому в Гранд Отеле «Европа» практикуется такая форма замещения вакантных должностей.

В выборности кадров наблюдается одно из важнейших направлений развития демократии в сфере последовательного утверждения самоуправления в жизни трудовых коллективов, формирования условий, позволяющих каждому работнику чувствовать себя хозяином своего дела, что в итоге служит успешной работе гостинице на рынке.

На конкурсной основе был избран главный бухгалтер и руководитель службы маркетинга. Конкурс позволяет расширить круг выбора и осуществлять отбор руководителей в открытой и честной борьбе претендентов. При этом предполагается наличие достаточного числа квалифицированных кандидатов. Перед проведением конкурса делается обязательное официальное извещение о предстоящем конкурсе (газеты, радио, телевидение местное, областное) с указанием требований к конкурсантам и перечнем необходимых документов. Образуется конкурсная комиссия для предварительной оценки лиц, подавших заявление, публикуется список претендентов, допускаются пробные испытания. В конкурсе могут участвовать все желающие специалисты.

Решение о выборе кандидатов принимается после изучения поданных в конкурсную комиссию документов, а также исходя из результатов собеседования и тестирования, коллегиально (голосованием). В гостинице моделируют процесс подготовки и продвижения кадров по их способностям и результатам деятельности, с учетом перспектив высвобождения должностей. Лучше всего, если молодой специалист, поступивший на работу в отель, будет хотя бы представлять, как сможет сложиться его карьера, если он сумеет постоянно повышать свой профессионализм. Нужно поставить дело так, чтобы талантливый человек мог бы занять высокий пост уже к 40 годам, а не в конце трудового пути. Однако следует отметить, что в Отеле не совершенна система выдвижения кадров: имеют место протежирование, терпимость к серьезным проступкам.

Также отдельно следует отметить, что руководство Гранд Отеля «Европа» развивает культуру обслуживания, которая направлена на обслуживание клиента на основе определенных правил, процедур, системы поощрений и действий. Каждый сотрудник предприятия понимает, что он выступает носителем этой культуры. Большим плюсом в поддержании высокой культуры организации выступает проработанная система коммуникации. Ежедневно проводятся встречи отделов, где менеджер доводит до сведения каждого работника, какие мероприятия планируются на день, какие события происходят в гостинице. Еженедельно встречаются всем департаментом, где обсуждаются результаты работы, намечаются цели и задачи. И, наконец, раз в месяц весь персонал гостиницы собирается в огромном зале, и главный менеджер отеля поздравляет всех с достигнутыми результатами, награждает особенно отличившихся и поясняет грядущие события. В результате сама организация и ее служащие действуют как единое целое.

Руководство Гранд Отеля «Европа» не жалеет времени на общение как с клиентами, так и со служащими, контактирующими с клиентами. На предприятии поощряются любые инициативы, руководители подразделений считают самым важным в своей работе контакт с сотрудниками. Любые предложения и жалобы принимаются к рассмотрению, и делается все возможное, чтобы отыскать компромисс в сложившейся ситуации.

Разработаны должностные инструкции, правила поведения, стандарты, которые помогают в работе персонала, направляют его. Поэтому работники знают и выполняют свою работу таким образом, чтобы клиент был обслужен быстро и максимально качественно. В Гранд Отеле «Европа» на первом месте всегда стоит клиент, а администрация и руководство всемерно способствует нормальной работе коллектива. Работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента. Руководство же помогает начальникам подразделений в обслуживании клиента, разрабатывает системы, которые позволяют лучше организовывать обслуживание, а руководители служб помогают рядовым служащим в обслуживании клиента.

В гостинице установлены следующие обязательные стандарты:

- Все телефонные звонки внутри гостиницы должны быть приняты до четвертого звонка, независимо от того звонит ли гость, начальник, коллега или подчиненный. Это является свидетельством вежливости и организованности.

- После того, как служащий снял трубку, он должен первым представиться по следующей форме, состоящей из трех частей: «подразделение или должность, имя, чем могу помочь?».

- Если служащий звонит, кому бы то ни было, он должен начать разговор словами: «Доброе утро /день/ вечер, имя и объяснение, по какому поводу звонит».

- Разговор должен заканчиваться словами: «Спасибо, до свидания».

- Отвечать на телефонные звонки нужно так, как если бы тот, с кем разговаривает служащий, стоял перед ним. Тон голоса должен быть приветливым и доброжелательным.

В результате проведенного анализа существующей практики управления персоналом в Гранд Отеле «Европа» можно сделать следующие выводы.

Гранд Отель «Европа» использует линейно-функциональную структуру управления, которая способствует решению функций управления. Линейно-функциональная структура управления в гостинице выбрана осознанно, так как в отеле аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур при сравнительно стабильных задачах и функциях.

Следует отметить, что большая и сложная работа по управлению персоналом гостиницы разделяется между специализированной службой кадров и руководителем подразделения. При этом в число задач службы кадров входит методическая и информационная помощь руководителям, координация всей работы с персоналом, для того чтобы проводить единую кадровую политику.

На практике в Гранд Отеле «Европа» существует не только разделение исполнителей, но также и их кооперация. Так, некоторые виды работ по управлению персоналом производятся совместно руководителями подразделений и работниками службы кадров, в противном случае может снизиться качество выполняемых работ.

Таким образом, управлением персонала в гостинице занимаются и специализированная кадровая служба, и руководители. Вместе они составляют субъект управления персоналом. Объектом управления в данном случае являются работники организации как индивидуумы, малые рабочие группы и трудовой коллектив в целом.

Анализ системы подбора и расстановки кадров в Гранд Отеле «Европа», показал, что премущественно используются следующие методы: метод подбора с помощью сотрудников, привлечения кадров через объявления в прессе, выезд в учебные заведения, с помощью сети Интернет, а также использование банка данных самопроявившихся кандидатов.

Каждый кандидат проходит строгий отбор. Прежде чем приступить к работе в Гранд Отеле «Европа» каждый служащий должен ознакомиться с Правилами поведения сотрудников гостиницы.

Компания Гранд Отель «Европа» считает своим долгом обеспечить последовательное обучение сотрудников основам деятельности в гостинице, а также участвовать в непрерывном повышении их квалификации. Служащие должны знать, как работать эффективно. Поэтому руководству необходимо строить свое общение с ними так, чтобы они получали оценку своей работы. Следует отметить, что в Гранд Отеле «Европа» есть все необходимые предпосылки для достоверной оценки и научно-обоснованного отбора руководителей, владеющих эффективным стилем работы, и эти предпосылки широко используются.

Аттестации подвергается все работники Гранд Отеля «Европа», кроме вспомогательного персонала. Она поощряет людей к постоянному совершенствованию стиля своей работы, обогащению своих деловых, моральных и психологических качеств, развитию чувства ответственности.

Однако были выявлены и недостатки существующей системы управления персоналом гостиницы, среди которых:

- использование бесплатной рабочей силы в лице практикантов, что приводит к снижению качества обслуживания посетителей гостиницы;

- отсутствие системы планирования персонала гостиницы;

-отсутствие практики оценки эффективности обучающих программ для сотрудников;

- недостаточное мотивирование и стимулирование труда сотрудников гостиницы.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию подготовки персонала для гранд отеля «Европа»

3.1 Обучающие программы как метод повышения эффективности подготовки персонала для гостиницы

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше основное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического процесса, внедрению прогрессивных технологий и модификации организационных структур, то в настоящее время сделан крен в сторону человеческого фактора - иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Иными словами, в современном бизнесе не «деньги делают деньги», а люди делают деньги, причем не только и не столько для себя, сколько для организации в целом Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. М.: ТЕИС, 2000. С. 5.. Поэтому основное внимание в современном управлении организацией любой отраслевой направленности в России должно уделяться управлению людьми, в том числе вопросам подготовки и переподготовки кадров.

Одной из форм обучения персонала в Гранд отеле «Европа» является проведение тренингов, во-первых, направленных на соответствие персонала стандартам гостиницы 5* (тренинги по винной карте для сотрудников ресторанной службы, тренинги по деловому этикету и телефонным переговорам). Во-вторых, тренинги, цель которых - улучшение навыков продаж, навыков презентации и т.д. Такие тренинги особенно важны для отделов продаж, отдела бронирования и других отделов.

Также для персонала организованы курсы английского языка. В соответствии с уровнем знания, сотрудники распределены по группам и имеют возможность повышения уровня теоретических знаний и возможность разговорной практики.

Тренинги для персонала проводят как менеджер по обучению, так и приглашенные тренинговые компании.

Тренинг (периодическое повышение квалификации) - это попытка улучшить качество выполнения работниками своих функций. Здесь важно знать следующее:

тренинг - это систематический процесс изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей предприятия;

формальная программа тренинга - это попытка работодателем предоставить своим работникам возможность совершенствования навыков работы, повышения квалификации и знании;

обучение всему этому есть деятельность, посредством которой индивид повышает свои знания, умения и возможности, что выражается соответствующими изменениями в его работе;

цель обучения - повышение мастерства (навыки общения, культуре общения, повышения общего уровня развития личности).

Одной из первых программ профессионального развития работников в гостинице «Гранд Отель «Европа» явилась система "Appraisal" (2000 год), цель которой - выяснить, какие профессиональные навыки необходимо улучшить у персонала. В феврале 2006 года был проведен тренинг для официантов кафе «Мезонин». Данная программа имела следующие разделы:

1. Ознакомление с продукцией.

2. Вежливое обращение с гостями.

3. Решение конфликтных ситуаций.

4. Финансовые вопросы.

5. Услуги, которые продаются.

Целью данной обучающей программ было увеличение продаж в кафе «Мезонин», рост его популярности. Описание тренинга:

- Продолжительность: 10 дней

- Преподаватель: тренинг-менеджер Гранд Отеля «Европа»

- Группа: 15 человек

- Используемая техника: телевизор, универсальный видеоплеер, слайд проектор

- Помещение: зал «Горький» Гранд Отеля «Европа».

Эффективность проведенного тренинга - повышение объема продаж кафе на 8%.

Официанты Летней террасы в течение месяца проходят различные тренинги, касающиеся сервиса, меню (специальные тренинги по чаю “Ronenfeld”, винной карте и сигарам), сервировке; тренинг по работе с жалобами клиента. Также организована стажировка в цехах производства ресторанов, для того, чтобы официанты лучше понимали процесс приготовления блюд и могли ответить на вопросы об ингредиентах.

Новые горничные несколько дней работают в паре с горничными, имеющими больший опыт работы. Повара проходят стажировку во всех цехах. Сотрудники отдела бронирования, телефонные операторы и административный персонал начинают работу с ознакомления с документами и работают под руководством более опытных коллег.

Однако в целом, тренинги не планируются, тренеры не являются профессионалами, отсутствует бюджет по обучению персонала. Поэтому отделу по обучению персонала для дальнейшего развития тренингов на предприятии следует предпринять ряд шагов.

Шаг 1. Проверка соответствия требованиям. На первом шаге требуется оценить выполнение своей работы работников. Как он ее выполняет практически и как действительно она должна выполняться (например, качество и время, затраченное на уборку номеров, культура обслуживания гостей, соблюдение правил поведения, разговора).

Шаг 2. Стоимостный анализ. Следует определить, во что обойдется исправление указанного несоответствия, и оправдываются ли эти затраты.

Шаг 3. Проверка возможности правильно делать работу. Здесь важно определить, может ли работник выполнять работу как следует, если он того захочет. Требуется ответить на три вопроса.

Знает ли человек, что от него требуется в смысле качества выполнения работы?

Сможет ли он добиться этого, если захочет?

Хочет ли он этого?

Чтобы ответить на все три вопроса, нужно обладать мастерством в наблюдениях, опросе и выслушивании работников.

Шаг 4. Установление нормативов. Если человек не знает, какова норма, он не может ее выполнить. Установление норм улучшает исполнение (например, за какое время горничная должна убрать номер).

Шаг 5. Устранение помех. Неспособность уложиться в нужное время нередко бывает связана с неисправностями оборудования (например, плохо или совсем не работает пылесос), несвоевременным получением работ и т.д. Время, оборудование и люди могут быть препятствиями, вызывающими несоответствии.

Шаг 6. Практика. Лишь практика может быть путем к достижению наилучших результатов в работе. Здесь важно, чтобы менеджер предоставил работникам достаточно времени для практического освоения навыков.

Шаг 7. Тренинг. Если анализ показывает, что нужно улучшить навыки, то важно выбрать такой подход к обучению, который наилучшим образом обеспечил бы устранение несоответствия.

Шаг 8. Изменение работы. Перестройка, связанная с улучшением условий, упрощением или расширением характера работ, может оказаться наилучшим решением.

Шаг 9. Перевод или увольнение. Если все остальное оказывается безрезультатным, работника следует перевести на другое место или уволить.

Шаг 10. Создание условий для заинтересованности работника. В некоторых случаях умелый и способный работник не хочет выполнять работу, как это должно, в силу различных мотивов. Менеджер может найти подход, который превратит незаинтересованного человека в заинтересованного производителя. Награды, наказания, ужесточение дисциплины или их комбинация могут быть полезны для создания соответствующего климата.

Анализ исполнения работы является сложной процедурой, которая может дать целостный взгляд на потребности и цели обучения. Он может, в частности, показать, что тренинг - не лучшее решение по устранению несоответствия между наличным и должным поведением работника. Если, однако, анализ высветил некоторые проблемы, связанные с обучением, то далее необходимо установить четкие цели этого обучения. По возможности цели нужно определять в терминах поведения (которые желательно иметь на выходе).