Размещено на http://www.allbest.ru/

Аннотация

Курсовая работа на тему «Совершенствование стратегического планирования на примере предприятия гостиницы «ВертолОтель» содержит теоретическую и практическую части.

Теоретическая часть посвящена описанию стратегии, выявлению организационной структуры предприятия, менеджмента и стратегического планирования.

В практической части представлен план и его разработка для гостиницы «ВертолОтель». Описана организационная структура гостиницы и её стратегии, а также совершенствование стратегического планирования в гостинице «ВертолОтель».

На основании выполненной работы в заключении представлены выводы и рекомендации по теме курсовой работы.

Библиографический список содержит 6 информационных источника.



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы стратегического планирования

1.1 Понятие и сущность стратегии

1.2 Содержание стратегического развития предприятия

1.3 Методики оценки стратегии развития предприятия

Глава 2. Разработка плана гостиницы «ВертолОтель»

2.1 Общая характеристика гостиницы «ВертолОтель»

2.2 Организационно-правовая форма и структура гостиницы «ВертолОтель»

2.3 Рекомендации по стратегическому планированию гостиницы «ВертолОтель»

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что в современных условиях хозяйствования предприятия в полной мере осознали необходимость изучения системы стратегического планирования деятельности предприятия. Значение стратегии, которое позволяет предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Изменения в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и другие причины, приводят к возрастанию значения выработки стратегии развития организации. Для управления эффективностью деятельности предприятия необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению, оценке развития и работы предприятия.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение предложений по формированию оптимальной стратегии развития гостиницы «ВертолОтель»

Принципы стратегического развития организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способностях воплощать стратегию в жизнь. Стратегическое управление представляет собой систему действий, которые необходимы для достижения поставленных целей, и зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме этого, стратегия организации состоит, как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, являющиеся реакцией на непредвиденное развитие событий.

Перспективы развития предприятия связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделять проблемы действующей стратегии и вновь обнаруженные проблемы. К ключевым факторам успеха работы организации следует отнести наличие стратегии, целевого единства в отношении реализации стратегии в команде управления и наличие необходимых ресурсов. Насколько эффективна действующая стратегия, можно судить по количественным и качественным результатам деятельности предприятия.

Предметом исследования являются теоретические основы стратегического развития в процессе управления организацией.

Объектом исследования является стратегическое развитие в гостинице «ВертолОтель».

В первой главе работы рассмотрены теоретико-методологические основы стратегического развития.

Во второй главе работы описан анализ деятельности гостиницы «ВертолОтель», организационно-правовая форма и структура гостиницы, и совершенствование стратегии развития предприятия.

Заключение содержит основные выводы по проведенному исследованию.



Глава 1. Теоретико-методологические основы стратегического планирования

1.1 Понятие и сущность стратегии

Стратегия - это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна быть проактивной т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям.

Ключевым моментом построения алгоритма, оценки стратегии развития предприятия является ответ на вопрос: «Что такое стратегия?», так как невозможно построить алгоритм разработки того, чего мы не представляем или представляем не достаточно хорошо. Исходя из того, что суть стратегии отражается в ее определении, в данной работе представлю обзор наиболее удачных, на мой взгляд, определений, встречающихся в экономической литературе.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения, и таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

В качестве сжатого упрощенного определения часто цитируется определение А. Чандлера: «Стратегия - есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей» .

По определению Г.Б. Клейнера, стратегия предприятия - это согласованная совокупность решений, оказывающих определяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и трудно обратимые последствия. Представитель японской школы менеджмента Майкл Коленсо трактует стратегию как «искусство сориентировать организацию так, чтобы она продолжала существовать и добилась превосходства над конкурентами».

А.А. Томпсоп, А.Дж. Стрикленд утверждают, что «стратегия - это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства» .

По мнению М. Портера, «стратегию можно рассматривать как воздействие преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил» .

«Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, которая предусматривает определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой нужды в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна - каждая из них стремилась бы первой найти эту позицию и занять ее. Суть же стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов».

Поэтому вместо одного определения ряд авторов считают правильным рассматривать несколько определений стратегии, каждое из которых имеет право на существование и отражает определенный функциональный смысл.

Стратегия определяет назначение организации, ее цели, планы действий и распределение ресурсов. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши. В стратегии для создания конкурентного преимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникшие во внешней среде. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационную структуру.

В основе разработки стратегии сейчас и в обозримом будущем лежит стратегический анализ, который должен опираться на большое количество крайне разнообразных и подвижных факторов, которые находятся в процессе постоянных быстрых изменений и установления сложных взаимозависимостей. Для разных объектов управления, часто действующих в различных социально-экономических условиях и географическом окружении, удельный вес каждого из них чрезвычайно отличается, а иногда делает эти факторы несопоставимыми. В этом связи предлагаем отказаться от прямого копирования несвойственных для организации моделей и подходов, а на их основе разработать принципиально новые, свои адаптированные модели .

Внешнеэкономическая политика каждого предприятия, так или иначе, взаимодействует или находится под ощутимым давлением внешнеэкономической политики страны, учитывающей, в свою очередь, по мере возможности мировые тенденции и политическое влияние других стран и международных организаций.

Многие руководители, менеджеры и даже теоретики менеджмента рассматривают стратегическое планирование не как научный подход к формированию стратегии, а как формальные процедуры, практический метод механизма бизнеса и одновременно своеобразную религию. Поэтому школа планирования не только послужила основным толчком к развитию стратегического менеджмента, но и по сей день осталась наиболее авторитетной.

Стадия постановки задач в планировании неизбежно сопряжена с прогнозированием, идентификацией альтернативных стратегий и определением ориентиров. Основным элементом аудита внешней среды являются прогнозы будущего состояния. С учетом человеческого фактора становится очевидным, что внутренний аудит может представлять ещё большую сложность. Далее следуют стадии оценки стратегии, операционная стадия декомпозиции, совершенствования и рационализации и, наконец, построение мостов между планированием и контролем. Совершенно естественно, что успешное осуществление любой стратегии предполагает ее оптимальное расчленение на субстратегии. Концентрация внимания менеджеров при планировании на составлении программ, расписаний и бюджетов предопределена акцентом этой школы на декомпозиции и формализации. Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития организации называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, конкурентное положение фирмы, технология. Каждый изданных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующих рынках или перехода на новые рынки. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы изданном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется усиление маркетинга и допускается также осуществление стратегии, так называемой горизонтальной интеграции, позволяющей установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста организации за счет производства нового продукта для его реализации на уже освоенном рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может прибегать к таким стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста. Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и материалы.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся и росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повысить качество посреднических услуг и целесообразно сохранить прибыль от распределения на своем предприятии.

Третьей группой эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирмы уже не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

1. Стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии или других сильных сторонах организации.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста, на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на произведение в таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы. Важным условием peaлизации данной стратегии является доскональная предварительная оценка менеджерами компетенции собственной фирмы в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломератной диверсификации, состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных, с уже производимыми новыми продуктами, которые часто реализуются и на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации и стратегий развития организации. Такую стратегию может себе позволить экономически сильная организация при реформировании бизнес-портфеля с целью перехода к технологически более развитой продукции или к выходу на более интенсивно растущие рынки.

Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Реализация стратегий целенаправленного и спланированного сокращения часто проходит небезболезненно для фирмы. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, сохранения фирмы или сохранения конкурентных позиций. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации, которая представляет собой предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может продолжать ведение данного бизнеса. Данная стратегия всегда сопряжена со значительными социальными и политическими издержками.

2. «Стратегия сбора урожая», которая предполагает отказ от долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на материалы и рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи производимого и накопленною продукта при устойчивой тенденции сокращения производства. Целью этой стратегии является стремление добиться максимальной прибыли на освоенном и еще не исчерпанном до конца рынке.

3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того, чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля. Данная стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных направлений бизнеса или для начала новых направлений, соответствующих долгосрочным стратегическим целям фирмы.

4. Стратегия сокращения расходов, заключающаяся в уменьшении издержек и проведении политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей. Она ориентирована на устранение источников затрат, повышение производительности, сокращения найма и увольнение персонала в достаточно краткосрочный период.

На практике организация одновременно может осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную стратегию.

Изначально понятие стратегии использовалось в военном деле как искусство ведения войны. По мнению А. Чандлера, стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф дал следующее определение стратегии: «Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют пять неотъемлемых элементов стратегии «5P»:

- Plan - план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

- Pattern - принцип или модель поведения;

- Position - позиционирование;

- Perspective - перспектива;

- Ploy - прием, маневр с целью перехитрить соперника.

Данное определение является наиболее обобщенным и объединяет в себе два предыдущих.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности для органичного, последовательного приспособления к изменяющимся требованиям внешней среды.

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и ведут за собой долговременные и необратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегического уровня принятия решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что принятие стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий.

Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования и изменения потенциала, можно отнести к стратегическим.

Несмотря на наличие огромного числа определений понятия стратегии, современные исследователи в основном едины в его определении, однако имеются различия в расшифровке отдельных его составляющих.

1) Так, И. Ансофф считает, что стратегии имеют несколько отличительных черт: процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках работы и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

В своем исследовании Дж. Квин рассматривает стратегию как «систему или план, которые интегрируют главные цели, политику и последовательность действий организации в связующее целое. Хорошо сформулированная стратегия помогает выстраивать и размещать ресурсы организации в жизнеспособную уникальную структуру, основанную на ее относительных внутренних знаниях и недостатках, способную предвосхищать изменения во внешнем окружении организации».

По мнению В.С. Ефремова, необходимо рассматривать стратегию с разных сторон:

1) стратегия - это средство достижения конечного результата;

2) стратегия объединяет все части организации в единое целое;

3) стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации: Что из себя представляет бизнес сегодня? Каким должен стать наш бизнес завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей;

4) стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий для ее развития;

5) стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды. Резюмируя, можно сказать, что сформулированная стратегия не означает отмену принятия самостоятельных решений, она предоставляет некую отправную точку, некоторое общее видение или рамки, в которых могут действовать как менеджеры высшего звена, так и руководители отдельных подразделений фирмы.

Стратегический процесс можно разделить на три части:

- стратегическое планирование;

- стратегическая организация;

- стратегический контроль и регулирование.

Стратегическое планирование состоит в постановке целей развития, формулировке стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ.

Стратегическая организация относится к внутренним аспектам предприятия, которые помогают достижению стратегических целей. В зависимости от того, как фирма соединяет организационную культуру, структуру, менеджмент, людей и ресурсы, в значительной степени зависит достижение ее конкурентных преимуществ.

Стратегический анализ и контроль - это процесс оценки хода реализации стратегии и управление изменениями в тех случаях, когда текущие стратегические действия не отвечают требованиям поставленных целей фирмы.

1.2 Содержание стратегического развития предприятия

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегического развития предприятия. Первый вариант понимания стратегии базируется на следующем процессе: достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать, для того чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящее в среде, процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При втором варианте понимания стратегического развития предприятия, стратегическое развитие предприятия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегического развития предприятия первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа могут служить стратегии, позволяющие увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены.

И.Б. Гурков предложил алгоритм разработки стратегического развития предприятия, суть которого состоит в том, что на основе синтеза различных подходов к стратегическому управлению выделяются следующие этапы разработки и реализации стратегии:

Этап 1. Определение запросов наиболее значимых стейкхолдеров и выявление критических несоответствий между их пожеланиями и результатами деятельности фирмы.

Этап 2. Идентификация корневых компетенций фирмы.

Этап 3. Определение направлений деятельности фирмы по степени привлекательности рынка и близости к корневым компетенциям фирмы - «черновое определение» сфер деятельности фирмы.

Этап 4. Позиционирование товаров фирмы на рынке и в отрасли и определение стратегических типов основных бизнесов фирмы.

Этап 5. Определение спектра возможных «стратегических траекторий развития» каждого из бизнесов.

Этап 6. Сведение воедино возможных траекторий бизнеса, определение наличия ресурсов фирмы для реализации различных стратегических траекторий, окончательный отбор форм и направлений деятельности на уровне бизнесов и фирмы в целом.

Этап 7. Разработка стратегических программ, включая конкурентные тактики, бюджеты, функциональные программы и системы оценки реализации программ.

Этап 8. Мониторинг выполнения стратегических программ и определение эффективности реализуемых стратегий с точки зрения ключевых стейкхолдеров.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время выделяют четыре вида этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинирования.

Стратегия роста присуща обычно молодым организациям (независимо от сферы деятельности), которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на "острие" научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год.

Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ предприятия и его подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, которая занимается разработкой компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста присуща предприятиям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, осложнить выход из кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки организации, когда нужно избавиться от всего устаревшего. Например, может иметь место ликвидация лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты развиваются быстро; другие - умеренно; третьи - стабилизируются; четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий жизнедеятельности организаций.

Стратегии развития могут реализовываться в трех основных формах: наступательной, оборонительной, наступательно-оборонительной.

1)Наступательная стратегия чаще всего осуществляется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли. Все это увеличивает экономическую устойчивость организации. Диверсификация осуществляется в форме прямого (строительство или реконструкция реальных производственных объектов) или портфельного (приобретение пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала, вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов) инвестирования, а также кооперации.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; лицензировании и "ноу-хау"; организации совместных предприятий.

Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

2)Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо укреплять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг.

3)Оборонительная стратегия - это перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.

1.3 Методики оценки стратегии развития предприятия

Для управления развитием предприятия необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.

Рассматривая предприятие как открытую систему, следует выделить два направления оценки его развития: оценка эффективности всех его подсистем и оценка эффективности развития предприятия во внешней среде.

Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты.

1. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.

2. При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем. 3. Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом, выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем), изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды), по их направленности на цели развития организации.

4. Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации.

5. Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.

6. Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления), организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач), информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и другое. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:

- развитой системой управленческого и финансового учета;

- развитой прогнозно-аналитической системой;

- хорошими профессиональными знаниями;

- эффективной системой электронной обработки данных.

Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:

- метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);

- сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);

- метод дерева решений (при выборе альтернатив).

Рассмотрим для примера единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровнемость дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации; каждый показатель по-своему «работает» в общем управленческом процессе. При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений. Одними из главных показателей являются:

- прибыль (рентабельность) продукта;

- объем продаж;

- масштабы деятельности организации;

- наличие надежных партнерских отношений;

- наличие клиентской базы (постоянная клиентура);

- количество оборотов оборотных средств;

- принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе;

- наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);

- участие в государственных программах;

- репутация организации;

- текучесть кадров в организации.

Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени. При этом возникают проблемы с оценкой эффективности развития организации:

- из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;

- из-за недостаточных возможностей количественной оценки фактических и намеченных параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);

- из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;

- из-за отсутствия во многих случаях «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.

Выбор метода обследования определяется его целями, а также особенностью объекта изучения и этапа диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и вновь возникающие объективные процессы. Важнейшие среди них:

- общая эффективность работы организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она создана. Система целей здесь охватывает экономические и социальные, научно-технические установки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разного уровня связываются в классификационные группы таким образом, чтобы осуществление установок нижнего уровня приводило к реализации определенной цели более высокого уровня;

- выполнение программы экономического и социального развития;

- финансовая обеспеченность работы организации. Это важнейший обобщающий экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение выручки над расходами, включая затраты на установленные отчисления государству и региону, развитие деятельности организации и социальное развитие коллектива;

- соответствие технологического уровня организации и продажи работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;

- достижение мирового уровня по качеству и себестоимости предоставляемых работ (услуг);

- решение главных социальных проблем коллектива организации. Важнейшими показателями здесь являются степень удовлетворения социально-бытовых потребностей коллектива и возможность профессионального развития;

- выполнение организацией требований экологии.

Приведенные критерии позволяют выявить узловые проблемы организации и определить направления углубленного анализа для выяснения главных резервов повышения эффективности работы.

стратегический гостиница организационный управленческий



Глава 2. Разработка плана гостиницы «ВертолОтель»

2.1 Общая характеристика гостиницы «ВертолОтель»

Отель «ВертолОтель» расположен в деловом центре Ростова-на-Дону, в непосредственной близости от популярных торговых и развлекательных комплексов «ВертолCити», «РИО» и «Горизонт» и всего в 15 минутах езды от центральной улицы Ростова-на-Дону - Большой Садовой.

Его особенность заключается в уникальном сочетании возможностей для бизнеса и отдыха. Гостиница расположена на территории крупнейшего на юге России конгресс - выставочного центра «ВертолЭкспо».

Это новый современный отель для деловых туристов. Он расположен на территории единственного в Ростове специализированного конгресс -выставочного центра «ВертолЭкспо», объединившего в одном здании выставочный павильон, конгрессный центр, бизнес-центр, банкет-холл и бизнес-отель.

Развитая инфраструктура комплекса позволяет предоставить максимум возможностей для организации корпоративных мероприятий, конференций и семинаров с участием иногородних гостей или иностранных партнеров.

На территории отеля «ВертолОтель» есть конгресс центр, оказывающий услуги по проведению деловых мероприятий различного формата с возможностью аренды конференц-залов. В распоряжении гостей 11 конференц-залов вместимостью от 10 до 900 человек, оснащенных современным презентационным оборудованием.[3]

В бизнес-центре «ВертолОтеля» гости могут воспользоваться оргтехникой, доступом в Интернет, курьерскими, секретарскими и информационными услугами, а также забронировать железнодорожные и авиабилеты, заказать экспресс-доставку корреспонденции и грузов, трансфер и прочее. В гостинице «Вертол Отель» имеется возможность проявлять свои творческие способности. Любое проявление гостеприимства, в первую очередь и гостиничный бизнес, чем-то схож с театром, где нужно всегда быть на сцене и передавать гостю исключительно положительные эмоции.

Это только малая точка того, что можно ввести на предприятии в качестве нематериальной мотивации. Также продумана программа материальной мотивации, для того чтобы выработать стремление лучше выполнять свою работу, качественнее. Такая программа создается отдельно на каждый департамент. Некоторые виды материальных программ для отдельных служб:

Таблица 1.

Административная служба	Отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, внутренних инструкций и стандартов, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности. Состав службы: генеральный менеджер, его заместитель и ассистент, секретариат, отдел кадров, менеджер по тренингу, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.
Служба приема и размещения	Занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также отправкой домой. Состав службы: менеджер по размещению, служба администраторов, портье, операторы механизированного расчета, работники паспортного и справочного столов, VIP служба, работники бизнес-центра, разносчики факсов и писем, телефонные операторы.
Служба консьерж	Занимается заказом и продажей билетов в театры, спортивно-развлекательные центры города, организацией досуга гостей отеля, справочной информацией, прокатом автомобилей и организацией разноса багажа по номерам. Состав службы: главный консьерж, консьержи, водители, швейцары, подносчики багажа.
Хозяйственная служба	Обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается уборкой общественных территорий, оказанием бытовых услуг и продажей цветов. Состав службы: менеджер по эксплуатации, поэтажный персонал, старшая горничная, горничные, уборщицы, работники прачечной и химчистки, цветочного магазина.
Ресторанная служба и кухня	Обеспечивают обслуживание гостей в ресторанах, кафе или барах гостиницы, а также гостевых номерах, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций. Состав службы: менеджеры, повара, работники кухни, старшие официанты, официанты зала и службы банкета.
Отдел по развитию бизнеса и связи с общественностью	Занимаются вопросами оперативного и стратегического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов. Состав службы: коммерческий директор, службы маркетинга, рекламы, бронирования, продаж и связи с общественностью.
Финансовая служба	Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Состав службы: отдел закупок, автоматизированные системы управления, аудитор, бухгалтеры, кассир, расчетная группа.
Инженерно-техническая служба	Создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем слабых токов (телевидение и связь), систем кондиционирования и теплоснабжения. Состав службы: электрики, механики.
Служба безопасности	Обеспечивает нормальный процесс работы гостиничного комплекса в безопасном режиме, охраной всех входов и выходов отеля, осуществляют видеонаблюдение всех этажей и периодический обход. Состав службы: менеджер по охране, охранники.

Важнейшим принципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания. Менеджер гостиницы точно определяет для каждого подчиненного конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, больше проявляется самостоятельность работника. Руководство реализует политику , которая направлена на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

2.2 Организационно-правовая форма и структура гостиницы «ВертолОтель»

Организационная форма хозяйствующего субъекта - признаваемая законодательством той или иной страны форма хозяйствующего субъекта (то есть юридических лиц, индивидуальных предпринимателей или организаций, осуществляющих свою деятельность без образования юридического лица), фиксирующая способ закрепления и использования имущества хозяйствующим субъектом и вытекающие из этого его правовое положение и цели деятельности.

Отель- сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

Объектом исследования в курсовой работе является «ВертолОтель», который имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Общество является юридическим лицом.

Организационная структура отеля определяется ее назначением, месторасположением, спецификой гостей, вместимостью. Структура является отражением полномочий и обязанностей каждого работника. Управлять структурой гостиничного предприятия значит оптимально распределять цели и задачи между структурными подразделениями (службами, сменами, бригадами и т. п.) и каждым отдельным работником предприятия.

«ВертолОтель»-гостиница бизнес- класса.

«ВертолОтель» - новая современная гостиница для деловых туристов. Она расположена на территории единственного в Ростове специализированного конгрессно-выставочного центра «ВертолЭкспо», объединившего в одном здании выставочный павильон, конгрессный центр, бизнес-центр, банкет-холл и бизнес-отель.

В гостинице «ВертолОтель» 9 этажей, из них 5,6 и 8 - курящие, а остальные - не курящие.

Номер апартаменты гостиницы «ВертолОтель»

Апартаменты расположены на верхнем этаже гостиницы «ВертолОтель». Номер оснащен всем необходимым для работы и отдыха, идеален для длительного проживания.

Комнаты номера полностью оборудованы всем необходимым:

· в кабинете -- рабочее место;

· в гостиной -- обеденный стол и мягкий диван;

· в спальне -- большая двухспальная кровать и мягкие кресла;

· две ванные комнаты с ванной и душевой кабиной с гидромассажем. Апартаменты гостиницы Ростова-на-Дону "ВертолОтель" расположены на верхнем этаже отеля.

Номер люкс -- комфорт и уют гостиницы «ВертолОтель»

Люкс -- удобный просторный двухкомнатный номер гостиницы «ВертолОтель», включающий в себя гостиную и спальню.

В номере гостиницы есть все необходимое для деловых переговоров и комфортного отдыха:

· в гостиной -- мягкий диван, кресла, ЖК-телевизор, стеклянный журнальный столик, буфет с набором посуды, мини-бар;

· в спальне -- большая двуспальная кровать, туалетный столик с зеркалом, кресла, гардеробный шкаф;

· в ванной комнате -- ванна, биде, фен, полотенца, набор гигиены и косметики.

Молодожены могут заказать в нашем отеле специальный «свадебный люкс», отличающийся более изысканной и торжественной отделкой.

Номер «Люкс-бизнес» гостиницы «ВертолОтель»

Люкс-бизнес -- компактный двухкомнатный номер гостиницы, включающий в себя гостиную и спальню.

· в гостиной -- мягкий диван, ЖК-телевизор, телефон, журнальный стол;

· в спальне -- двуспальная кровать, тумбочка, зеркало;

· в ванной комнате -- душевая кабинка с гидромассажем, фен, полотенца, махровый халат.

Люкс-бизнес -- компактный 2-комнатный номер гостиницы Ростова-на-Дону "ВертолОтель" является отличным выбором как для отдыха, так и для плодотворной работы. Атмосфера гостиницы Ростова - "ВертолОтель" пропитана уютом и спокойствием. Современный дизайн интерьера гостиницы делает пребывание в номере отеле комфортным и приятным.

Номер «Студия комфорт» гостиницы «ВертолОтель»

Студия комфорт -- уютный, однокомнатный двухместный номер гостиницы с панорамными окнами.

В номере есть всё необходимое:

· две кровати;

· стол;

· два стула;

· две тумбочки;

· санузел с душевой кабинкой.

Студия-комфорт -- однокомнатный 2-х местный номер гостиницы Ростова-на-Дону "ВертолОтель" является оптимальным выбором как для отдыха или плодотворной работы. Атмосфера гостиницы Ростова - "ВертолОтель" пропитана уютом и спокойствием. Современный дизайн интерьера гостиницы делает пребывание в номере отеля комфортным и приятным.

Номер «Стандарт-бизнес» гостиницы «ВертолОтель»

Стандарт-бизнес -- просторный однокомнатный двухместный номер гостиницы.

В номере есть всё необходимое:

две кровати;

· стол;

· два стула;

· тумбочка;

· холл с вместительным гардеробным шкафом;

· санузел с душевой кабинкой.

Номер «Стандарт-твин» гостиницы «ВертолОтель»

«Стандарт-твин» -- стандартный однокомнатный двухместный номер нашей гостиницы.

В номере есть всё необходимое:

· две кровати;

· стол;

· два стула;

· тумбочка;

· холл с вместительным гардеробным шкафом;

· санузел с душевой кабинкой.

Номер «Комфорт-бизнес» гостиницы «ВертолОтель»

«Комфорт-бизнес» -- удобный однокомнатный номер с двуспальной кроватью и видом из окна на проспект.

В номере есть всё необходимое:

· одна кровать;

· стол;

· два стула;

· тумбочка;

· холл с вместительным гардеробным шкафом;

· санузел с душевой кабинкой.

Гостиница «ВертолОтель» предлагает гостям уютные номера, сервис высочайшего класса, а также все необходимое для организации эффективных деловых встреч.

Номер «Эконом» гостиницы «ВертолОтель»

«Эконом» -- компактный одноместный номер гостиницы.

В номере гостиницы есть всё необходимое:

Одна кровать;

стол;

· два стула;

· тумбочка;

· холл с вместительным гардеробным шкафом;

· санузел с душевой кабинкой.

Гости Ростова-на-Дону, приезжающие с целью отдыха или в командировку, могут воспользоваться услугами гостиницы Ростова-на-Дону "ВертолОтель" по доступным ценам: арендовать конференц-зал и презентационную технику, организовать конференцию, семинар или деловую встречу на территории гостиницы, заказать ресторанное обслуживание делового мероприятия или провести праздничный банкет в банкет-холле «ВертолЭкспо».

Таблица 2-Цены на номера гостиницы Ростова - «ВертолОтель»

	Тариф
	АП	ЛС	ЛБ	СК	СБ	СТ
	2мест	2мест	3мест	2мест	3мест	1мест	2мест	1мест	2мест	1мест	2мест
01.01 - 10.02	10000	5500	6000	5000	5500	3500	4000	3200	3700	3000	3500
10.02 - 31.03	10500	6000	6500	5500	6000	3800	4300	3500	4000	3300	3800
01.04 - 30.06	11000	6500	7000	6000	6 00	4000	4500	3800	4300	3600	4100
01.07 - 31.07	1000	6000	6500	5500	6000	3800	4300	3500	4000	3300	3800
01.08 - 31.08	10000	5500	6000	5000	5500	3500	4000	3200	3700	3000	3500
01.09 - 30.11	11000	6500	7000	6000	6500	4000	4500	3800	4300	3600	4100
01.12 - 31.12	10000	5500	6000	5000	5 00	3500	4000	3200	3700	3000	3500
Кол-во номеров 125	1	5	6	5	12	81

При 2-местном и 3-местном размещении дополнительно оплачивается 500 руб. к указанной стоимости номера.

Рассмотрим организационную структуру гостиницы «ВертолОтель».

«ВертолОтель» имеет четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.

В нижней части иерархии находятся служащие, которые заняты непосредственно работой. К ним относится производственный персонал гостиницы.