Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО "Невская классика"

Физиологическая мотивация обусловлена физиологическими! потребностями человека.

Духовно-эстетическая мотивация направлена на удовлетворение потребности в духовном совершенствовании, благотворительности родственникам, друзьям, сотрудникам.

Социальная мотивация отражает потребности в дружбе, любви, причастности к коллективу.

Ролевая мотивация обусловлена значимостью работ, их полезностью для организации и общества.

Эстетическая мотивация соответствует потребностям в красоте, гармонии. Когнитивная мотивация (от лат. cognitio - знание) отражает потребности в знаниях, повышении квалификации.

Креативная мотивация соответствует потребности персонала! в творчестве, создании нового во всех сферах деятельности..

Статусная мотивация отражает потребности в карьерном росте, лидерстве, а также в признании коллег за достижения в науке, изобретательстве и других сферах. Эти достижения определяют изменения статуса сотрудника в организации.

Экономическая мотивация предполагает оплату труда в соответствии с его затратами и результатами, а также в соответствии с отношениями собственности и принадлежности к определенной социальной группе.

Административная мотивация означает работу по приказам, командам, т. е. по прямому принуждению.

При анализе взаимосвязей двух указанных признаков классификации (по источникам влияния на изменение поведения людей и по содержанию) можно отнести к чисто внутренней только физиологическую мотивацию, а к чисто внешней - только административную. Все остальные виды содержательной мотивации могут осуществляться и как внутренние, и как внешние.

Следует отметить, что внешнюю мотивацию часто называют стимулированием из-за истории этого термина. Он происходит от латинского слова stimulus, которое обозначает палку заостренным концом (стрекало), предназначенную, для того чтобы погонять ослов. По этой причине я избегаю использовать термин «стимулирование». Особенно нелепо звучит некогда модное выражение «моральные стимулы». Термин «стимулирование» в наибольшей степени относится к административной мотивации.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

2. Характеристика ООО «Невская классика» и анализ его

деятельности

2.1 История компании

Судоходная компания «Невская классика» осуществляет свою деятельность в сфере внутреннего водного туризма в Санкт - Петербурге с начала 2000-х годов. В 2001 году компания специализировалась на предоставлении теплоходов в аренду туристическим компаниям, занимающимся приемом иностранных туристов, с которыми работает, и по сей день. В 2003 году для развития сферы услуг, учредителями компании были приобретены два ресторана, которые специализируются на выездном обслуживании (кейтеринге) и туристическом обслуживании. В 2004 году учредители компании приняли решение о расширении сферы услуг и, дополнительно, стали ориентироваться на корпоративных клиентов. Сотрудники компании «Невская классика» являются квалифицированными специалистами, которые могут предоставить консультации по любым вопросам деятельности фирмы.

Основной целью деятельности компании является организация на высоко профессиональном уровне туристско-экскурсионного обслуживания на теплоходных маршрутах по рекам и каналам Санкт-Петербурга, разработка новых экскурсионных программ на воде и суше, коммерческая эксплуатация судов различного класса (малого и круизного флота).

2.2 Предоставляемые услуги

ООО «Невская классика» предлагает весь спектр услуг, связанный с организацией отдыха на теплоходах. Основными видами деятельности компании являются:

· Проведение разнообразных экскурсионных программ на теплоходах по рекам и каналам Санкт-Петербурга, включая специальный маршрут «Белые ночи» (во время разводки мостов) в сопровождении профессиональных гидов - экскурсоводов;

· Прогулки на скоростных теплоходах класса «Метеор» в исторические пригороды Санкт-Петербурга: Петродворец, Стрельна, Кронштадт, Шлиссельбург (крепость Орешек);

· Организация и проведение банкетов, фуршетов, торжественных и праздничных мероприятий на борту теплоходов по индивидуальным заказам организаций и частных лиц;

· Традиционные речные круизы на о. Валаам, о. Кижи, Петрозаводск, д. Мандроги, в Москву, по р. Волга;

2.3 Конкурентоспособность компании

На данный момент компания занимает место в тройке лучших компаний, занимающихся речным туризмом в Санкт-Петербурге. Эта позиция обусловлена следующими факторами:

· Парк катеров компании является по численности в Санкт-Петербурге

· ООО «Невская классика» имеет заключенные договора с ведущими туристическими компаниями города, что позволяет получать дополнительный поток клиентов не занимаясь прямыми продажами.

· Реклама в тематически-ориентированных СМИ (журналы, интернет) привлекает жителей города отмечать свадебные торжества, юбилеи и др. мероприятия на бортах теплоходов компании.

· Гибкая ценовая политика. Компания позволяет оплачивать свои услуги, как по наличному, так и по безналичному расчету. В некоторых случаях предусмотрено предоставление кредита или отсрочки платежа.

2.4 Степень механизации и автоматизации процессов управления

На данный момент в компании используется система бухгалтерского учёта 1С «Бухгалтерия» для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку обязательной (регламентированной) отчетности. Данная программа обеспечивает решение всех задач, стоящих перед бухгалтерской службой предприятия, в частности, например, за выписку первичных документов и учет продаж.

На летний период, когда поток клиентов увеличивается до такой степени, что работники компании не в состоянии отвечать на все телефонные звонки и консультировать клиентов, предприятие прибегает к использованию услуг колл-центра. Это помогает, как не отвлекать основную массу сотрудников компании от работы телефонными звонками, так и предоставлять полную и достоверную информацию об услугах всем потенциальным клиентам.

Преимуществами данных способов автоматизации деятельности являются ускоренный информационный обмен, сокращение рутинных операций, уменьшение количества ошибок, облегчение доступа к информации, появляются дополнительные средства быстрого анализа больших объемов данных.

В перспективе планируется заключить постоянный договор с колл-центром с расширением его функций от простого консультирования постоянных клиентов до ведения предварительной записи и бронирования судов с последующей подробной отчетностью. Результатом должно стать решение следующих основных задач:

· создание единой системы планирования деятельности предприятия.

· оптимизация внутренней учетной политики предприятия с детализацией, обеспечивающей управленческий учет и объективный анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности.

· поддержка принятия решений на всех уровнях управления на основе совершенствования процессов сбора и обработки информации.

2.5 Организационная структура предприятия

Фирма ООО «Невская классика» включает следующие отделы: реализации, бухгалтерию.

Организационная структура предприятия показана в схеме 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Схема 1. - Организационная структура предприятия ООО «Невская

классика»

2.6 Эффективность и экономичность структуры управления

Структура управления ООО «Невская классика» отражена на схеме 2. Она является линейной и как нельзя более подходящей для данного небольшого предприятия. Она обеспечивает:

· четкую систему взаимных связей функций и подразделений;

· четкую систему единоначалия - один руководитель;

· сосредоточение в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженную ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· простоту организационных форм и четкость взаимосвязей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Схема 2. - Структура управления предприятия ООО «Невская

классика»

2.7 Кадровый состав предприятия

Оперативное руководство деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор, являющийся учредителем предприятия.

Должностные обязанности Генерального директора:

· Организация всей работы фирмы, ответственность за ее состояние и деятельность;

· Представление фирмы во всех учреждениях и организациях;

· Распоряжение имуществом и средствами фирмы, открытие счетов в банках;

· Прием и увольнение работников фирмы, применение мер поощрения и взыскания на работников фирмы;

· Руководство всей административной и хозяйственной деятельностью фирмы;

· Утверждение отчетов и балансов подчиненных предприятий.

Фирма ООО «Невская классика» включает следующие отделы: реализации, бухгалтерию.

Должностные обязанности ключевых должностей компании:

Заместитель директора по финансам:

· Обеспечение организации комплексного экономического анализа деятельности фирмы.

· Осуществление руководства по экономическому планированию оказания услуг, валовых доходов, издержек.

· Осуществление руководства бухгалтерией.

Главный бухгалтер:

· Контроль и ведение отчетных документов по бухгалтерскому учету по всей фирме.

· Составление баланса.

Заместитель директора по круизам:

· Анализ туристического рынка, угроз, возможностей.

· Обеспечение компании новыми заказами.

· Осуществление руководства отделом реализации.

2.8 Численность персонала, рабочий график

Штат компании на март 2009 г. составляет 17 человек, распределенных между отделом по реализации, бухгалтерии и парком судов. График работы отдела по реализации и бухгалтерии постоянен: пять дней в неделю по девять часов. В силу специфики деятельности, график работы персонала в парке судов - непостоянен. Он зависит от сезона и количества заказов. Варьируется от 5 дневной рабочей недели с девятичасовым рабочим днем до шести-семидневной рабочей недели с десятичасовым рабочим днем. Регулярны переработки. Выходные дни являются плавающими и назначаются по согласованию с руководителем отдела.

Количество мужского и женского персонала примерно одинаково. Основные требования к офисному персоналу - знание ПК на уровне пользователя и грамотная речь. Требования к персоналу, работающему в судовом парке - средне-техническое профильное образование.

Текучесть кадров на предприятии исключительно невысокая в силу его стабильности, хорошей оплаты труда и специфичности деятельности. Карьерный рост также, практически, исключен в виду небольшого количества работников.

2.9 Система управления персоналом организации

Система управления персоналом ООО «Невская классика» базируется на следующих основных документах по стратегическому управлению персоналом предприятия:

1. Миссия предприятия;

2. Концепция развития предприятия;

3. Социальный кодекс предприятия;

4. Политика предприятия в области управления персоналом.

Данные документы разработаны с учетом соответствующих положений:

1. Трудового кодекса РФ (Федеральный закон от 30.11.01 №197-ФЗ);

2. Федерального закона «Об акционерных обществах» от 26.12.95 №208-ФЗ;

3. Государственной системы документационного обеспечения управления (ГСДОУ);

4. Типовой инструкции по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти от 27.11.00 №33;

5. Государственного стандарта РФ ГОСТ Р6.30-2003 «Унифицированные системы документации (УСД). Унифицированная система Организационно-распорядительной документации (УСОРД). Требования к оформлению документов» (принят и введен в действие с 01.07.03).

Система управления персоналом на предприятии довольно проста, так как численность персонала невелика. На 17 человек приходится один человек, выполняющий функции специалиста по кадрам.

Функционирование системы управления персоналом основано на четком взаимодействии образующих её подсистем:

· поиска, отбора и найма персонала;

· адаптации персонала;

· мотивации персонала;

· профессиональной подготовки персонала;

· учета и оценки результатов деятельности;

Заработной платой занимается непосредственно бухгалтерия.

Обособленного отдела кадров для внутреннего персонала в системе отделов нет. Его функции исполняет генеральный директор.

На предприятии имеются в наличии все основные регламентирующие документы кадровой службы.

Вся кадровая документация, способы её ведения и систематизации отвечают законодательно установленным требованиям и государственным стандартам Российской Федерации.

2.10 Используемые в организации формы и системы оплаты труда

мотивация заработная плата премиальный

Система оплаты труда на предприятии основывается на должностных окладах. Для каждой должности в Штатном расписании указан соответствующий оклад, с которым работник знакомится при заключении трудового договора.

Сменные условия труда также учитываются в должностных окладах соответствующих категорий работников.

Кроме оклада в отделе реализации предусмотрена премиальная система, которая базируется на проценте от общей денежной суммы заключенных договоров в месяц.

Оплата отпусков и больничных листов осуществляется согласно Трудовому кодексу РФ.

Обязательное социальное и медицинское страхование на предприятии осуществляется в соответствии с действующим российским законодательством.

Базой для формирования системы оплаты труда является анализ, проводимый бухгалтерией, в результате которого руководитель предприятия имеет перед собой результаты работы каждого месяца, где четко проведена взаимосвязь между снижением себестоимости услуг и ростом заработной платы, увеличением объемов продаж (эти данные предоставляются отделом реализации) и заработной платы каждого работника.

2.11 Оборот компании

Так как бизнес компании ООО «Невская классика» сезонен, то и оборот существенно разнится в «пиковых» месяцах и месяцах затишья.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы

мотивации персонала

3.1 Цель разработки проекта

На предприятии была проведена большая аналитическая работа (анкетирование служащих, структурированные интервью с руководителями), по результатам которой и было предложено перейти от метода оплаты "по нормативу" к премиальной системе. Она, как нельзя лучше отвечает и особенностям рабочего процесса на предприятии, и таким первоочередным управленческим задачам, как мотивирование рабочих к более продуктивному труду и оптимизирует расходы на персонал: речь идет о таком перераспределении фонда оплаты труда, когда высокая заработная плата соответствует и более высокому результату и уровню квалификации.

Главный принцип данной системы состоит в том, что размер оплаты труда сотрудника (и премия, и размер ее) напрямую зависит от того, какого результата работник достиг.

На данный момент система оплаты труда менеджеров по продажам в компании представляет собой оклад. В то время, как во всем мире уже давно практикуется система «окладная часть + процент от продаж», либо процент от продаж без окладной части.

Процент с продаж - один из самых древних способов награды продавцов, который дошел до наших дней, подтвердив свою полезность и надежность. Способ простой, с одной оговоркой - справедливость размера процента определяется не только руководителем, но и менеджерами. Его размер должен быть установлен руководителем обоснованно. Причем основание должно быть понятно менеджерами по продажам и приниматься ими, как справедливое. Пока руководитель не добьется такого признания, даже начинать продажи опасно. Сразу появится отдельный бизнес продавцов внутри бизнеса. Руководителю придется усиливать контроль, тратить время и нервы на разборки с подчиненными. В результате - напряженная обстановка, недоверие, сплетни и заговоры, а главное, падение продаж. Причем, как показывает опыт, относительно малого бизнеса - затраты времени и нервов будут большими.

«Такой вид мотивации менеджеров по продажам, как процент от продаж гибкий инструмент и поэтому его всегда можно изменять, опять же, обоснованно и всегда стараться добиваться признания его справедливым менеджерами. Суть справедливого вознаграждения кроется в том, что мотивация сотрудника, который уверен, что его вознаграждают несправедливо, снижается, зачастую довольно сильно, а сотрудника, который уверен, что ему платят справедливо или даже больше, чем он того заслуживает, увеличивается (причем сильно, если думает, что платят больше)». [11]

3.2 Введение новых форм оплаты труда

Введение окладно-премиальной системы оплаты труда.

Установление ставки премирования сотрудников в размере 10% от прибыльности заказа.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала в ООО «Невская классика» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Для более эффективного воздействия мотивов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для работников, занимающихся реализацией услуг.

В современном менеджменте различают две базовые формы заработной платы - сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором - уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения.

Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы - взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов" [17].

На сегодняшний день оклад менеджера по продажам в ООО «Невская классика» составляет 20000 руб. Каждый из двух менеджеров приносит компании в месяц заказов на сумму в 800000 руб. Цены на услуги формируются из расчета прибыльности в 25%.

640000 + 25% = 800000 руб.

800000 - 640000 = 160000 руб.

160000 руб. являются чистой прибылью.

При добавлении к окладной части десяти процентов от прибыли путёвки, как показывает практика, вполне возможно достигнуть суммы в 1190000 руб., при прочих равных условиях.

С учётом себестоимости этих услуг:

952000 + 25% = 1190000 руб.

Из этих денег, чистой прибылью без учета интереса продавца будут являться:

1190000 - 952000 = 238000 руб.

Доля менеджера составит 10%, от этой суммы:

238000 * 10% = 23800 руб.

Соответственно, на прибыль предприятия остается:

238000 - 23800 = 214200 руб.

Экономический эффект от введения новой схемы оплаты труда для двух менеджеров по продажам составит:

(214200 - 160000) * 2 = 108400 руб.

Что равняется увеличению чистой прибыли на 33,875%.

160000 * 2 = 320000 руб. прибыль до введения системы

214200 * 2 = 428400 руб. прибыль после введения.

(428400 / 320000) * 100%= 133,875%

3.3 Ситуационное регулирование уровня прибыльности проекта

Предоставление менеджерам возможности задавать уровень прибыльности проекта.

Довольно часто встречаются случаи, когда потенциальным клиентом компании является юридическое лицо. Практически всегда, сотрудник, занимающийся заказом путевки, принадлежит к одной из двух категорий:

1. Материально заинтересованный в более низкой цене. Обзванивает несколько компаний - поставщиков услуг, выбирает наименьшую стоимость.

2. Хочет получить личный интерес от заключаемой сделки, т.е. взятку за то, что посоветует своей компании именно эту компанию-поставщика.

Довольно редко, но всё же встречается и третий тип заказчиков:

Материально - незаинтересованные люди. Те, кто тратит деньги своей компании, не особенно заботясь о размере сумм.

В первых двух случаях привлечь клиента и склонить его к заказу услуг у себя можно путем введения схемы, позволяющей менеджерам манипулировать планируемой прибылью предприятия и самим задавать доходность в зависимости от ситуации. А в третьем с её же помощью, вполне уместно будет намеренно завысить цену, не опасаясь потерять клиента. Исходя из того, что в цены на услуги закладывается доходность равная 25%, что, как показывает опрос владельцев турфирм, является средним показателем по Санкт-Петербургу, то инструмент в 15% от себестоимости услуг - будет достаточно весомым аргументом в пользу гибкости системы оплаты. Это поможет привлечь постоянных клиентов, в частности, с помощью установления системы скидок, завязанных на количество заказов.

С учетом первого проектного предложения, объем услуг, проданных одним менеджером в месяц, составят 1190000 руб. в денежном эквиваленте. Опрос менеджеров компании показал, что в среднем, один раз в месяц на обсуждении крупных заказов им приходится сталкиваться с невозможностью борьбы с конкурентами по ценовому фактору в виду отсутствия таковых полномочий. И около десяти заказов стоимостью до 3000 руб.

Изменение наценки в 15% на заказы стоимостью до 5000 руб. не только не могут существенно повлиять на принятие решения клиентом, но и довольно сильно осложнят работу бухгалтерии и самим менеджерам в силу постоянных пересчетов и изменений в зависимости от ситуации. Эффективность в работе с ценовой политикой может быть достигнута при обсуждении договоров со стоимостью от 20000 руб.

Исходя из условий: один неподписанный из-за цены договор в месяц, средней стоимости договора в 25000 руб. и максимальной скидке в 15% можно посчитать дополнительную прибыль предприятия:

Себестоимость стандартного договора = 22000 руб.

При стандартной наценке в 25% и скидке менеджера в 15% итоговой наценкой станет:

25% - 15% = 10%

Таким образом, заказчику этот договор обойдется в:

22000 руб. + 10% = 24200 руб.

При себестоимости в 22000 руб., прибыль компании составит:

24200 - 22000 = 2200 руб.

Два менеджера в месяц смогут повысить прибыль компании на:

2200 руб. * 2 = 4400 руб.

Учитывая то, что дополнительных затрат со стороны компании-исполнителя не производилось.

3.4 Введение денежных штрафов

Уже довольно продолжительное время администратор компании, занимающийся распределением пассажиров по судам, неудовлетворительно выполняет свои обязанности.

Это выражается в опозданиях на работу, невежливом обращении с клиентами, наплевательском отношении к своим обязанностям. Эффективным решением данной проблемы станет введение штрафов за невыполнение должностных обязанностей. В частности, из пунктов, которые можно проконтролировать непосредственно - добавляется штраф за пропуск посадки туристов на судно (1000 руб.) и штраф за запись в жалобной книге судна, касающаяся, непосредственно, должностных обязанностей администратора (400 руб.).

Пользуясь информацией о том, что один неудовлетворенный клиент в течение года отговаривает от услуг компании двух друзей, а удовлетворенный приводит одного, получаем статистику:

При средней загруженности парка судов в день на четырёх судах совершается по 5 рейсов по 20 пассажиров. Отзывы клиентов показывают, что, в среднем, на каждый день приходится по одному недовольному услугами обслуживания пассажиру.

30 дней * 1 чел = 30 человек недовольны обслуживанием в месяц.

Стоимость билета на дневную экскурсионную поездку составляет 3000 руб.

Недовольный клиент в течении года не пользуется услугами компании и отговаривает знакомого. Убытки компании составят:

30 чел/мес. * 2 * 3000 руб. = 180000 руб. в месяц

Кроме того, недовольный пассажир не посоветует услуги компании своему знакомому. Альтернативные издержки составят:

30 чел/мес. * 3000 руб. = 90000 руб. в месяц

Таким образом общая сумма недополученных денег в месяц составит:

180000 + 90000 = 270000 руб. в месяц

После введения системы штрафов, вырученные деньги за которые пойдут на приобретение сувенирной продукции недовольным клиентам, планируется полностью покончить с опозданиями и неявками администратора на погрузку судов и сократить количество жалоб в жалобной книге до 2-х в неделю.

В этом случае, недополученная прибыль уменьшится до объема:

2 чел. * 4 нед * 2 * 3000 руб. + 2 чел. * 4 нед. * 3000 руб. = 72000 руб.

Экономическая выгода проекта составит:

270000 руб./мес. - 72000 руб./мес. = 198000 руб./мес.

3.5 Выводы к главе

Оценка экономической эффективности внедрения разработанной системы оплаты труда, показала, что основные затраты на проектируемую систему материальной мотивации будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия.

Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 10% от прироста объема оказанных услуг, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 25% от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 65% достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО «Невская классика», то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 48,75% от уровня среднемесячной прибыли в 2008 году позволит увеличить фонд оплаты труда менеджеров ООО «Невская классика» в 2 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 108400 руб. (48,75% от уровня 2008 года).

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

В некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности её на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы мотивации можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические мотивы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов мотивации, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются:

нарушение негласного контракта;

неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

игнорирование идей и инициативы;

отсутствие чувства причастности к компании;

отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации:

предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора,

формирование реалистичных ожиданий,

управление персоналом по целям,

постановка реальных целей,

разделение сложных целей на краткосрочные этапы,

активное использование дополнительных навыков сотрудников,

внимание к идеям и предложениям сотрудников,

формирование организационной культуры,

развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации,

поощрение и оценка достижений сотрудников,

развитие системы управления карьерой.

Проведенный в работе анализ ООО «Невская классика» показал, что компания является одной из крупнейших предприятий туристической отрасли г. Санкт-Петербург. ООО «Невская классика» успешно развивается, обладает высоким потенциалом.

Услуги оказываются на высоком уровне.

Предприятие занимает довольно большую долю на рынке туристических услуг, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с предложениями других компаний.

В 2008 году у ООО «Невская классика» произошел прирост объема реализации на 5% по сравнению с уровнем прошлого года. Рост балансовой прибыли составил 229 тыс. руб., уровень рентабельности существенных изменений не претерпел. Чистая прибыль предприятия возросла более чем в 2 раза по сравнению с уровнем прошлого года и составила 36267 тыс. руб.

Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО «Невская классика» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Невская классика» являются следующие аспекты:

Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость сотрудников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в отделах не образуется, а выделяется из централизованных источников; отделы не несут экономической ответственности за эффективность и качество оказания услуг и эффективность использования трудовых и материальных ресурсов.

Оперативным управлением подразделения реализации занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры. Недостатки системы мотивации персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги предприятия. Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на ООО «Невская классика» в сложившихся условиях могут стать:

Развитие системы управления деловой карьерой;

Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов мотивации. Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения. В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Для повышения экономической мотивации существующей на ООО «Невская классика» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия можно предложить норматив отчислений в фонд участия работников в прибылях в размере процента от выручки предприятия. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников, чтобы быть понятными им. Также, может быть усовершенствован действующий список социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «Невская классика» могут стать:

оплаченные праздничные дни;

оплаченное время на обед;

медицинское страхование на предприятии;

дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Предложенные формы материальной мотивации должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Основными направлениями усовершенствования социально-психологических методов в мотивации персонала ООО «Невская классика» могут быть:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций,

Поощрения их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Список литературы

1. Трудовой кодекс РФ (Федеральный закон от 30.12.01 №197-ФЗ)) (с изменениями от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 27 апреля, 22 августа, 29 декабря 2004 г., 9 мая 2005 г., 30 июня, 18, 30 декабря 2006 г., 20 апреля, 21 июля, 1, 18 октября, 1 декабря 2007 г., 28 февраля 2008 г.) - М.: "Изд-во ЭЛИТ", 2008. - 208 с.

2. Грачев М. Суперкадры. - М.: Дело, 1993.

3. Кейнс Дж. Общая теория занятости, процента и денег // Антология экономической классики. - М., 1994. Т. 2.

4. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях // Вопросы экономики. - 1998. - №8.

5. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента - СПб., 1994.

6. Магун В. Трудовые ценности российского населения // Вопросы экономики. - 1995. - №1.

7. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

8. Ойкен В. Основные принципы экономической политики. - М.: Прогресс, 1995.

9. Ойкен В. Основы национальной экономики. - М.: Экономика, 1996.

10. Синк Д.С. Управление производительностью. - М.: Прогресс, 1989.

11. Соколов Е.М., статья «Мотивация менеджера по продажам» // журнал «Бизнес идеи».

12. Сорокин П.А. Голод и идеология общества: Квинтэссенция / Сост. В.И. Мудрагей, В.И. Усанов. - М., 1990.

13. Сорокин П. Долгий путь. - Сыктывкар, 1991.

14. Хатчесон Ф., Юм Д., Смит А. Эстетика. - М.: Искусство, 1973.

15. Эренберг Р.Д., Смит Р.С. Современная экономика труда. - М.: Изд-во МГУ, 1996.

16. Эфроимсон В.П. Генетика этики и эстетики. - СПб.: Талисман, 1993.

17. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002.

18. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Норма, 2007.

Размещено на Allbest.ru