- нарушение трудовой дисциплины.

Но для полного анализа необходимо проанализировать со стороны выполнения планового задания.

Таблица 3 - Выполнение планового задания

Из таблицы можно сделать следующие выводы. Согласно штатному расписанию на 1 человека из лечащего медицинского персонала приходиться 3,2 человека больных. По фактическим данным за 9 месяцев 2013 года данный норматив вырос на 28,9%, который характеризует, что при недостаточном количестве медицинского персонала объем больных не уменьшился, а увеличился на 1,7 человека. По сравнению с данными за соответствующий период 2012 года численность медицинского персонала снизилась на 12 человек, при этом количество больных на 1 человека из медперсонала увеличился на 0,5 человека.

Таким образом, данный анализ показывает, что при недостатке рабочей силы и высокой текучести кадров, городская больница №2 не только выполняет план, но и перевыполняет его на 7,4%, что составляет 39 больных сверхплана.

Анализ использования трудовых ресурсов и рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.

Формирование расходов на оплату труда прежде всего зависит от категории работников, поскольку оплата труда работающих в наибольшей степени подвержена влиянию отработанного времени. Переменная часть расходов на оплату труда включает оплату повременщиков по тарифной сетке, выплаты премий за достижения лучших количественных и качественных показателей по деятельности учреждения.

На переменную часть оплаты труда оказывает влияние объем отработанного времени и расценки тарифной сетки, т.е. часовая оплата.

Анализ начинается с установления размеров абсолютного и относительного отклонений от фонда заработной платы за предыдущий год.

Абсолютная экономия (или перерасход) фонда заработной платы определяется как разность между фактически начисленной заработной платой за отчетный и базисный периоды без учета выполнения плана.

Относительное отклонение (экономия или перерасход) фонда заработной платы определяется сравнением фактического фонда заработной платы с базисным, пересчитанным на процент выполнения по выпуску продукции с учетом поправочного коэффициента 0,6-, 0,9.

В таблице приведены показатели, необходимые для анализа фонда заработной платы.

Как указывалось, относительное отклонение фонда заработной платы рассчитывается путем сравнения фактического фонда заработной платы с скорректированным на изменение объема выполнения плана по сравнению с предыдущим годом с учетом поправочного коэффициента (85%).

В этом случае скорректированный фонд заработной платы составит:

32900+(32900*0,85)/100= 33180 тыс. руб.

Важная задача анализа является выявление причин абсолютного отклонения фонда заработной платы. Это может произойти за счет изменения численности работающих и среднегодовой заработной платы одного работающего.

Таблица 4 - Анализ использования фонда заработной платы

Отклонения фонда заработной платы составят за счет изменения:

- численности работников

(179-190)*173,2=-1905,2 тыс. руб.

- средней заработной платы

(173,5-173,2)*179=+53,7 тыс. руб.

Для выяснения причин изменения численности сопоставляют штатный и фактический составы персонала. Таким образом, за счет отклонений от штатного расписания на 34 человека, бюджет сэкономил 1905,2 тыс. руб.

Для установления причин изменения средней заработной платы анализируют состав и структуру фонда заработной платы (фактический и за предыдущий год, повременные премии, оплаты и доплаты и пр.), а также определяют отклонения по среднегодовой, среднедневной и среднечасовой заработной плате.

Система оплаты труда в учреждении - повременно-премиальная. Расчет заработной платы производиться исходя из разрядов тарифной сетки. Так как Единые тарифные сетки пересматриваются практически ежегодно. Таким образом, можно сказать, что независимо от того что численность персонала снижена на 11 человек по сравнению с 2012 годом, среднегодовая заработная плата выросла на 0,2 тыс. руб. Таким образом, из-за роста среднегодовой заработной платы перерасход фонда заработной платы составил 53,7 тыс. руб.

Проанализировав темп роста производительности труда и средней заработной платы, можно сделать следующие выводы. При увеличении выработки на 12,5% среднегодовая заработная плата увеличилась только на 0,2%, что ничтожно мало.

Темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней годовой заработной платы.

Коэффициент опережения составляет:

1,125/1,002=1,123.

2.4 Проблема мотивации труда работников в здравоохранении

Медицина - одна из самых важных отраслей деятельностей государства. Для того чтобы повышалась эффективность работы в этой сфере, необходимо создавать благоприятные условия. Например, усилить мотивацию, чтобы привлечь высококвалифицированных медицинских рабочих, тем самым повышая качество услуг, делая медицину более доступной и, в конечном счёте, повышая показатели здоровья населения в целом.

Мотивация и условия деятельности медицинских работников являются важными характеристиками состояния системы здравоохранения и основополагающими факторами, определяющими её результативность. Во многих исследованиях эта проблема выступает их предметом, но попытки её анализа в динамике отсутствовали до последнего времени.

В социально ориентированной экономике здравоохранение занимает одно из важных мест, так как именно здесь производятся общественно потребляемые блага - медицинские услуги.

Активное функционирование медицинских учреждений на рыночных основах проявляется в том, что в последнее время здравоохранение всё более полно вовлекается в экономический оборот общества. При этом наблюдается всё большая зависимость здравоохранения от общего экономического роста в стране: платёжеспособность населения влияет на объёмы платных услуг отрасли, а стабилизация в государственном секторе позволяет рассчитывать на развитие целевых программ, финансируемых государством.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определённых целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Многие руководители уверены, что их действия по управлению коллективом, по постановке целей, выполнению различных заданий и соблюдению строгой дисциплины будут восприниматься их подчинёнными как достойный пример, и будут вдохновлять их на работу, которая отвечает ожиданиям руководства. Чаще всего отсутствие такого энтузиазма в работе наблюдается там, где нет личного интереса в работе. Работникам очень важно понимать, как их личный успех связан с успехом коллектива, и то, что дополнительные затраты энергии, которую они добровольно вкладывают в работу, найдёт отражение в той награде, которую они получат от администрации. Но у них должна быть возможность почувствовать свою самостоятельность и независимость. В данном случае особую роль играет эффективное управление трудовым процессом, обеспечивающее заинтересованность работников в высокопроизводительном труде и совершенствовании конечных результатов деятельности предприятия.

И поэтому в коллективе должны быть созданы такие условия, которые бы направляли сотрудников на эффективное трудовое поведение.

Существует также такой факт, что система здравоохранения, которая преобладает на данный момент, разрушается, а мероприятия по её реформированию даже не разрабатываются. Медицина сегодня носит в основном коммерческий характер, и поэтому услуги здравоохранения для большинства населения нашей страны становятся недоступными. Таким образом, перед ними возникает вопрос - обратиться за качественной медицинской помощью в частные поликлиники или же прибегнуть к услугам муниципальных учреждений.

В силу этих обстоятельств, вся социальная и нравственная ответственность непосредственно будет зависеть от тех медицинских работников, система оплаты труда которых не соответствует ни уровню требований квалификации, ни интенсивности, ни социальной значимости труда. Это всё приводит к тому, что из здравоохранения происходит отток огромного количества специалистов, а, следовательно, государство несёт соответствующие материальные потери. Предотвращение распада государственной системы здравоохранения находится в интересах правительства. Чтобы снизить уровень текучести медицинских работников в государственных и муниципальных учреждениях здравоохранения, нужно использовать все факторы мотивации профессиональной деятельности, направленные на повышение производительности труда и рациональное использование производственных ресурсов.

Сохранение должного уровня медицинских кадров в государственных и муниципальных медицинских учреждениях представляется возможным лишь через систему мотивации персонала, которая в этой сфере имеет низкий уровень развития. Главной мотивационной идеей у медицинских работников в большинстве случаев является осознание ими социальной значимости труда. Для российских врачей и всего медперсонала в целом работать «за идею» является малопривлекательным и крайне не актуальным. В настоящее время делать добрые дела, работать во благо здоровью нации, спасать миллионы жизней, не получая при этом достойной награды, не является мотивом для качественной работы врачей. Однако желание иметь гарантированную заработную плату, обеспечивающую достойный уровень жизни, не подкрепляется стремлением к высокой эффективности и качеству выполняемого труда. По мнению ряда экспертов, повысить производительность труда, улучшить качество оказания услуг, условия труда и жизни персонала, сократить текучесть рабочей силы и количество прогулов, снизить уровень конфликтности, стимулировать новаторство, обрести большую гибкость, добиться снижения издержек в пределах 30-70% позволит создание высокоэффективных и мотивированных команд.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что применение факторов мотивации медицинского персонала является наиболее эффективным, так как применение социальных способов повышения мотивации будет способствовать повышению финансовых ожиданий сотрудника.

3. Рекомендации по созданию системы мотивации персонала предприятия

Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов:

Таблица 5 - Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала

1. индивидуальные характеристики работников;

2. особенности выполняемой работы;

3. характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Исследование различных направлений изучения мотивации, сложившихся в традиционном менеджменте и представленных различными теориями показало, что разбивка потребностей на группы по А. Маслоу представляется наиболее убедительной и универсальной. Анализ теорий мотивации привёл к выводу о том, что нематериальные стимулы не будут иметь стимулирующего действия до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности в материальном благополучии, то есть если не удовлетворены потребности низшего порядка, то не возникнет потребностей расположенных выше в иерархической структуре потребностей.

Состояние системы стимулирования труда в Городской туберкулезной больнице №2 характеризовалась тем, что некоторые значимые мотивы не подкреплялись в качестве стимула, что приводило к потере интереса и к снижению трудовой активности.

С целью усовершенствования существующей модели стимулирования и мотивации персонала Городской туберкулезной больницы №2 предлагается выбрать путь, направленный на удовлетворение существующих потребностей персонала, учитывающий использование уже имеющейся системы потребностей, мотивов, ценностей и установок.

С этой целью возможно использование комплексной системы стимулирования, состоящей из материальных и моральных стимулов. При построении системы материального стимулирования в первую очередь необходимо учитывать результаты опроса работников Городской туберкулезной больницы №2 и их пожелания к заработной плате.

При разработке системы морального стимулировании необходимо учесть потребности персонала в защищённости.

В качестве модели управления мотивацией персонала можно предложить, повышение мотивации персонала посредством создания благоприятных условий для всех работников. Для реализации данной модели предлагается организация психологической работы с персоналом в индивидуальном порядке и личностным подходом, которая велась бы отделом кадров и руководителями предприятия.

Можно отметить, что такой подход к управлению персоналом позволил бы решить проблему мотивации и стимулирования с учётом психологических особенностей каждого члена коллектива, его потребностей, способностей и особенностей восприятия своей трудовой деятельности в комплексе с экономическими и управленческими возможностями предприятия.

При создании модели мотивации в первую очередь исходим из того, что у разных людей могут преобладать не только низшие потребности, но и высшие. Высшие потребности могут существовать и при неудовлетворении низших, однако их удовлетворение невозможно без удовлетворения низших потребностей. При этом, учитывая разные психологические особенности людей, в модели учитывается и то, что потребности самооценки и включённости в коллектив не являются необходимым звеном в иерархической структуре потребностей. При этом считаем, что удовлетворение некоторых высших потребностей автоматически реализует более низшие, например удовлетворение потребности в самореализации и саморазвитии может повысить самооценку личности. Однако, данное утверждение может касаться только потребностей, стоящих выше физиологического существования человека, то есть над потребностями в материальном благополучии и защищённости. Если эти потребности не удовлетворены, то, как уже было отмечено, говорить об удовлетворении потребностей более высокого порядка не имеет смысла.

Положительной особенностью представленной модели мотивации является отсутствие ограничения в виде рамок, направляющих видение мотивационной структуры в определённое ограниченное русло. Предложенная модель мотивации учитывает возможности отклонений в цепи мотивации от стандартной иерархической, при этом подчёркивая первостепенную важность удовлетворения физиологических потребностей для всех без исключений.

По результатам исследования системы мотивации персонала Городской туберкулезной больницы №2 можно выделить три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работники Городской туберкулезной больницы №2 оценивают вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верят в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения работников Городской туберкулезной больницы №2, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Рассмотрим отдельные составляющие системы мотивации Городской туберкулезной больницы №2, исходя из предложенной мотивационной структуры.

В первую очередь необходимо обратить внимание на систему материального стимулирования. Однако принять этот вид стимулирования за единственно эффективный не позволяет ряд обстоятельств.

1. Материальное стимулирование бывает эффективным только в совокупности с рядом других управленческих долговременных программ. Например, при отсутствии плановой и отлаженной системы повышения квалификации сильные материальные стимулы, напротив приводят к рабочей силе низкого качества. Другими словами, применение материального стимулирования должно опираться на решения в области изменения (повышения) качества предоставления медицинских услуг.

2. Различие в оплате труда руководителей и рядовых работников влечет за собой расслоение коллектива и, самое главное снижение доверия, следовательно, и снижению управляемости персонала предприятия.

3. При организации системы материального стимулирования необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между сотрудниками различных квалификаций. Данные принципы должны учитываться при создании системы материального стимулирования персонала Городской туберкулезной больницы №2, при этом отмечает необходимость учёта специфики труда персонала.

Как показывает опыт Городской туберкулезной больницы №2, основными проблемами в материальном стимулировании персонала являются:

1. Слабая реакция механизма формирования оплаты труда на изменения эффективности в качестве труда отдельного работника.

2. Отсутствие какой-либо оценки индивидуальных трудовых показателей сотрудников.

3. Отсутствие справедливой оплаты труда с точки зрения соотношений в оплате труда.

При создании материального стимулирования является необходимым придерживаться принципа гибкости системы стимулирования персонала, что позволяет с одной стороны обеспечить необходимые гарантии получения заработной платы в соответствии с опытом и профессиональными знаниями, а с другой, поставить оплату труда в зависимость от личных показателей в работе, а не от руководства. Причём под гибкостью в оплате подразумеваются не только дополнительные индивидуальные доплаты к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк - это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, и системы коллективных премий, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулирования, рассчитанных на применение по отношению ко всему персоналу предприятия, может дать необходимый результат.

С целью внедрения более гибкой системы оплаты труда и повышения заработной платы персонала руководству Городской туберкулезной больницы №2 можно использовать повышающие коэффициенты:

1. Перевыполнение среднедневной нагрузки (0,3);

2. Освоение новой медицинской техники и нового оборудования (0,3);

3. Повышение квалификации с целью предоставления новых видов услуг (0,4);

4. Проявление инициативы в выполнении общих задач медицинского центра (0,3);

5. Высокий профессионализм и эффективность труда (0,5);

6. Увеличение прибыли (0,5).

Премия также должна быть связана с результативностью труда, а также с вкладом каждого сотрудника в общие результаты труда. Кроме того персонал Городской туберкулезной больницы №2 нуждается в постоянном информировании о личных трудовых затратах и происходящих в связи с этим изменениях в оплате труда. Размер премии может колебаться от 50 до 70% от оклада работника медицинского центра, в зависимости весомости основания к премированию.

Как известно, при достижении определённого количественного уровня материального вознаграждения его мотивационный потенциал снижается.

Заключение

Подводя итог, можно сказать о том, что поставленные перед нами задачи были выполнены, т.е. проанализированы состояния объекта исследования и оценили его экономические показатели; проанализировали средства, поступающие на финансирование объекта исследования; определили пути повышения оплаты труда работков бюджетных сфер, путем государственных программ; разработали систему премирования. На основании этого можно сделать следующие выводы, которые будут приведены ниже.

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа Макгрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Мотивационной стратегии - определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности.

Существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд.

Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании.

Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список использованных источников

1. Веснин В.Р. Стимулирование развития работников организации/ В.Р. Веснин. - М.: ТриадаЛтд, 2010 - 68 с.

2. Герчикова И.Н. Мотивация персонала: учебник / И.Н. Герчикова - М.: ЮНИТИ, 2010 - 114 с.

3. Гражданский кодекс РФ. - М.: Юридическая литература, 2013. - 140 с.

4. Менеджмент: учеб. пособие / [В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал] под ред. В.Д. Дорофеев. - М.: Инфа-М, 2010 - 440 с.

5. Кабушкин Н.И. Мотивация и мотивы: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2009 - 336 с.

6. Калинин А.С. Мотивация персонала предприятия/ А.С. Калинин // Здоровье. - 2011. - №9. - С. 53

7. Карпов Э.А. Организация производства и менеджмент: учеб. пособие / Э.А. Карпов - М.: ТНТ, 2010 - 768 с.

8. Конституция РФ - М.: Юридическая литература, 2013. - 95 с.

9. Косаренко Н.Н. Мотивация трудовой деятельности: учебник / Н.Н. Косаренко, Н.Л. Маренков. - М.: НИБ. - 2009 - 384 с.

10. Кохно П.А. Менеджмент / П.А. Кохно. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 356 с.

11. Семенов А.К. Основы менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: «Дашков и К», 2010. - 556 с.

12. Сладкевич В.П. Современный менеджмент (в схемах): опорный конспект лекций / В.П. Сладкевич, А.Д. Чернявский. - М.: МАУП, 2010 - 152 с.

13. Солодянкина О.В. Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях / О.В, Солодянкина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №2. - С. 47

14. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: учебно-практическое пособие / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - 352 с.

15. Фойоль А.В. Управление - это наука и искусство / А.В. Фойоль, Г.Н. Эмерсон, Ф. Тейлор. - М.: Республика, 2010. - 316 с.

Размещено на Allbest.ru