Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

материальный стимулирование персонал управление

Введение

1. Основные понятие материального стимулирования работников

1.1 Понятие, сущность и особенности стимулирования персонала

1.2 Особенности российского и зарубежного опыта управления мотивацией и стимулирования труда персонала

1.3 Оценка эффективности системы материального стимулирования

1.4 Резервы и пути повышения эффективности материального стимулирования

Выводы

Список литературы



Введение

В современной рыночной ситуации управления перед большинством компаний нужно работать по-новому, учитывая законы и требования рынков, осваивая современный тип экономического поведений, корректируя все стороны экономической и производственной деятельности в изменяющейся ситуации. Исходя из этого, вклады любого сотрудника компании в конечный итог хозяйственной деятельности компании увеличивается. Одной из основных задач для каждой компании является поиск результативных методов управления трудом, в которых особенную роль играет Общее направление мотивации персонала.

Результативная деятельность каждой компании зависит от многих факторов, начиная от формулировки корпоративной философии и заканчивая контролем над тем, как эта философия фактически реализуется.

Одним из основных способов достижения результативной профессиональной деятельности каждого человека является понимание его мотивации. Зная, что движет человеком, что активизирует его к деятельности, какие мотивы лежат в базе его поведения, можно попытаться разработать результативную систему управления. Для этого стоит знать, как вызывать определенные мотивы, как и как мотивы могут быть активированы, как люди мотивированы [1, c. 24].

На сегодняшний момент существует большое число методов влияния на мотивацию персонала компании, поэтому целью установления установленных методов мотивации работы для конкретной компании или организации является актуальной темой.

В работе применялись современные труды ведущих исследователей в сфере управления персоналом компании, маркетинга, менеджмента и экономического анализа: Глухов В.В., Агапцов С.А., Алехина О.Е., Баско В.Н., Дмитроченко Н.Е., Ефимова О.В., Казак Н.П., Магур М.Е., Сергеев В.И., Тюрина И.О., Фарадинов В.Ю., Шекшня С.В., Шлендер П.Э. и многие другие.

Предметом исследования является система материальное стимулирование персонала.

Целью реферата является исследование материального стимулирования персонала.

Главные задачи работы:

? раскрыть теоретические и методологические основы стимулирования труда персонала;

? проанализировать российский и зарубежный опыт стимулирования труда.



1. Основные понятие материального стимулирования работников

1.1 Понятие, сущность и особенности стимулирования персонала

В современной теории управления кадрами существуют ряды областей управления персоналом, одним из которых является мотивация его деятельности.

Мотивом является состояние предрасположенности, готовности и склонности действовать установленным образом.

Мотивы довольно мобильны. Часто они формируются под воздействием эмоций сотрудника, его темперамента, нескольких мотивов, а также мотивационного ядра.

Мотивационное ядро - это набор ведущих мотивов, которые направляют любого работника в установленный период времени в их рабочих поведениях [2, c. 35].

Сама структура мотивационного ядра различна и зависит от конкретных ситуаций. Часто встречаются трудовые ситуации, которые представлены на рисунке 1 [2, c. 36].

Главным местом в предоставленной классификации трудовых ситуаций является ежедневное трудовое поведение. Он описывается мотивационным ядром, показанным на рисунке 2 [2, c. 37].

Автор устанавливает мотивацию персонала как мотивацию сотрудника к труду, достижение соответствующей системы внутренних элементов мотивации, таких как потребности, интересы, ценности, с одной стороны, а с иной - отраженные и фиксированные по экологическим факторам человеческого сознания, называемым внешними стимулами, побуждая человека работать.



Рисунок 1 Трудовые ситуации, которые влияют на формирование мотивационного ядра

Рисунок 2 Мотивационное ядро трудового поведения человека

Также рассмотрим определение мотивации труда других авторов (представлено в таблице 1).

Таблица 1

Понятие «мотивации»

Автор	Определение понятия «мотивация»
Лукашевич В.В.	Мотивация - это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.
Турчинов А.И.	Мотивация - процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей.
Герчиков В.И.	Мотивация выступает как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы.

Нет людей с одним и тем же мотивационным профилем. Как правило, работник устанавливается набором мотивов, но всегда существует преобладающее. Это принято считать основой.

Мотивационный профиль также может варьироваться в зависимостях от разных обстоятельств. Потребности - это отсутствие чего-то нужного для поддержания оптимальной жизни. Это может быть множество потребностей. Физиологические: еда, отдых, безопасность, социальная коммуникация, самореализация, творчество и т. Д. Люди работают только для удовлетворения этих разных потребностей.

Есть четыре разных типа людей, которые имеют различные отношения к работе. Для человека, энергия которого устремлена главным образом на организм, более мотивирующими факторами являются деньги, хорошие условия труда и свободное время. Сама работа его не интересует, для него это всего только способ удовлетворять потребности тела [3, c. 76-77].

В современном управлении персоналом выделяются такие методы мотивации и стимулирования работников:

? материальные (экономические и социально-экономические) методы;

? морально-психологические (социально-психологические) методы;

? организационные (административные) методы.

Метод финансовых стимулов является одним из наиболее распространенных методов мотиваций персонала. Целесообразно применять его в виде «индивидуальных бонусов» и платить один раз в год или шесть месяцев. Если сотрудники чаще платят бонусы, сама концепция бонусов больше не будет восприниматься как бонус, а станет частью зарплаты и потеряет свои мотивационные функции. Этот метод хорош для привлечений новых сотрудников, но не подходит для «старых людей».

Главными факторами, которые определяют удовлетворенность работой, являются:

- содержания работы;

- профессии;

- оплата труда;

- карьерные возможности;

- руководства;

- хорошие и теплые личные отношения с Менеджером;

- коллеги (степени технической грамотности коллег и уровни их социальной поддержки);

- условие эксплуатации;

- стимулирования продуктивного поведения;

- контроль затрат на рабочую силу;

- простая система мотивации.

Основой методов управления мотивацией персонала является управленческое (регуляторное) влияние. Согласно методу влияния на поведение человека, все эффекты можно подразделить на две основные группы:

- первая группа - устанавливает пассивное влияние, которое не влияет на сотрудника и которые основываются в форме условий, которые регулируют поведение работника в трудовом коллективе (нормы, правила, поведение и т. д.).);

- второе групповое влияние на некоторых сотрудников, а также на команду в целом [3, c. 81].

Так, мотивация персонала - это мотивация сотрудника к работе, которая является результирующей системой внутренних элементов мотиваций, таких как потребность, интерес, ценности, с одной стороны, а с иной - отражается и фиксируется экологические факторы человеческого сознания, именуемые внешними стимулами, которые побуждают человека работать.

Мотивы работы многообразны - это связано со структурами мотива: во-первых, они могут отличаться в зависимостях от потребности, которые человек хочет встретить при помощи своей работы; во-вторых, они отличаются в зависимостях от преимуществ, которые нужны для удовлетворений потребности человека; в-третьих, они также отличаются ценой, которую сотрудник готов заплатить за нужные льготы.

Процессы мотиваций очень сложные, это оправдывается тем фактом, что в теории управления имеется существенное количество теорий мотивации.

1.2 Особенности российского и зарубежного опыта управления мотивацией и стимулирования труда персонала

Сегодня в России в связи с радикальной реформой управления сложилась новая ситуация. В результате реализации мер по реструктуризации управления независимость организаций и их менеджеров резко возросла. Увеличивается ответственность за результаты работы. Руководители должны научиться управлять деятельностью групп организаций в современных условиях. Новые задачи требуют обширных знаний и навыков, а также обучения из других стран.

В России основным источником мотивации и стимулирования персонала является вознаграждение, самая популярная тарифная система и основные формы вознаграждения - кусок и время. И в последние годы предпочтение отдается форме оплаты.

При использовании временной формы оплаты работники и работники получают надбавку за количественные и качественные результаты работы. Размер этого пособия на предприятиях составляет в среднем 13-16% для работников и 10% от основного валового дохода для сотрудников. В то же время различные предприятия в России и за рубежом, согласно тарифному соглашению, применяют равномерное и постоянное пособие (Берлин-Бранденбург, Гамбург, Оснабрюк, Нижняя Саксония, Шлезвиг-Гольштейн, Мекленбург-Померания, Северная зона Бадена -wьrttemberg) или переменная, но в узком диапазоне, с точки зрения размера пособия (Бавария, Северный Рейн-Вестфалия - для сотрудников) или переменной с широким размахом с минимальным ограничением (южная зона Баден- Вюртемберг, Гессен, Тюрингия, Пфальц, Саар, Северный Рейн-Вестфалия - для рабочих) [7, c. 263].

При постоянной величине премии обычно ниже для работников в группах по заработной плате, и чем меньше размер пособия и пособия для работников всегда больше, чем для сотрудников. В то же время это пособие выплачивается, когда результаты работы сотрудника полностью соответствуют положениям тарифного соглашения. Если размер пособия может варьироваться (но в узких пределах, например, от 13 до 16% для работников и от 6 до 10% для сотрудников), его конкретный размер для работника устанавливается (обычно для квартала или года) по представлению прямого начальника (мастера, руководителя группы, офиса). Наконец, если вы установили минимальную сумму пособия (например, 13 или 16% для работников и 10 или 12% для сотрудников), в частности, ее стоимость для работника определяется (опять же, на четверть или год) аналитическим методом в соответствии с к специальной таблице показателей эффективности труда.

Минимальная сумма пособия соответствует минимальному количеству баллов, полученному с удовлетворительными результатами работы.

Размер этих надбавок устанавливается соглашением между работодателем и производственным советом предприятия. Согласно тарифному соглашению о заработной плате минимальный размер этих надбавок обычно составляет от 4 до 8% от основного валового дохода (зарплаты).

Доплаты за основной заработок. Тарифное соглашение о выплате рабочей силы предусматривает надбавки за сверхурочную работу и работу в неудобное время для сотрудника (вечер, ночь, выходные и праздничные дни).

Сверхурочная работа - это рабочее время рабочего рабочего в рабочее время, установленное тарифным соглашением (однако, рабочее время, которое выполняется в качестве компенсации за потери времени, разрешенные по вине работника, не относится к этому времени).

Размер дополнительной оплаты за сверхурочную работу обычно составляет от 20 до 60% от основного валового дохода на разных предприятиях (для первых 5 часов сверхурочной работы в неделю - 20-25%, а для остальных - 50-60%). Общее количество сверхурочных часов в год строго ограничено тарифным соглашением [7. с. 239-240].

Вечерние часы работы во время сменной работы составляют часы с 14-00 до 22-00, а ночные часы - с 22-00 до 6-00. Размер дополнительной оплаты за работу вечером составляет 10-25% на разных предприятиях, а на работу в ночное время - 12,5-50% от основного валового дохода.

Поскольку воскресная работа считается временем с 22-00 по субботу до 22-00 в воскресенье. Размер надбавки за работу в воскресенье составляет от 50 до 70% от основного валового дохода. В этом случае основная почасовая ставка в воскресенье рассчитывается на основе 35, а не 38-часовой рабочей недели. В качестве праздников принимаются только дни национальных или земельных каникул, а размер надбавки за работу в праздничные дни на разных предприятиях составляет от 50 до 150% от основного валового дохода.

Одноразовые награды. К ним относятся платежи за годовые результаты предприятия, выезд в отпуск, юбилей сотрудника и т. Д. Сумма платежей за годовые результаты предприятия (т. Е. 13-я зарплата) зависит от продолжительности работы работника в предприятие.

Сумма дополнительных взносов на попечение работника, находящегося в отпуске, в соответствии с тарифным соглашением, в течение 30 рабочих дней составляет приблизительно 70% от основной брутто-месячной зарплаты (что соответствует ставке 50%, когда продолжительность отпуск до 4,35 рабочих дней, т. е. один рабочий месяц) [7, с. 241].

В дополнение к этим традиционным схемам разрабатываются и внедряются новые модели заработной платы, основанные на не тарифицированных и смешанных системах.

В зарубежных странах накоплен обширный опыт использования самых разных систем мотивации.

Некоторые авторы считают, что основные принципы организации мотивации и вознаграждения на предприятиях зарубежных стран заключаются в следующем.

1. Основная заработная плата должна быть достаточной для привлечения рабочих и служащих с необходимой квалификацией и обучением предприятий. Его размер не должен превышать 70-80% от общего дохода работника. Это указывает на необходимую гибкость в организации заработной платы по результатам трудовой деятельности, а не на автоматическое снижение заработной платы на 20-30%.

2. Рост базовой заработной платы должен строго соответствовать повышению уровня производительности предприятия или его подразделений.

3. Необходимость участия сотрудников в прибыли, размер которой определяется на всем предприятии, если работник несет полную ответственность за «потерю прибыли». При совместном использовании прибыли всегда учитывается риск, связанный с работой на рынке (особенно между производственными рабочими и руководством). Системы распределения прибыли являются основой для вознаграждения сотрудников, а не для повышения базовой заработной платы, поскольку на прибыль всегда влияют факторы, на которые работники не могут влиять и часто не могут контролироваться.

4. Достигнутый уровень жизни не является основанием для расчета базовой заработной платы. Конечно, есть разовые платежи, скорректированные на инфляцию. В развитых странах государственные организации, правительство, предприниматели и их ассоциации, профсоюзы участвуют в организации заработной платы. В нем используются налоги и начисление заработной платы, коллективные договоры и соглашения, трудовое законодательство, установление минимальной заработной платы, антиинфляционные меры [31, c. 280].

Использование этих рычагов соответствует природе и состоянию развития производительных сил, национальных традиций и характеристик, отражает специфику страны.

Например, в Германии условия найма и заработной платы являются фиксированными тарифными контрактами, которые заключаются на разных уровнях: предприятия, округа, земли. Предприятия используют временную и аккордную заработную плату. Тип платежа определяется при заключении тарифного соглашения (соглашения) между руководством предприятия и производственным советом. Особый интерес представляет система надбавок и надбавок, установленных тарифными соглашениями.

Система определения заработной платы в шведской промышленности является одним из элементов так называемой «шведской модели» социально-экономического развития. Основой этой системы является ежегодное обновление коллективных трудовых соглашений между представителями работодателей и профсоюзов, в ходе которых определяется содержание нового трудового договора, в том числе вопросы вознаграждения.

Структура заработной платы итальянских предприятий крайне дробная. Заработная плата включает, помимо тарифной ставки в отрасли, личные и коллективные надбавки к ставке, надбавки в связи с увеличением стоимости жизни (по так называемой «скользящей шкале») и за опыт, регулярные и нерегулярные бонусы, стипендии, «Рождественские награды» и т. д. (до 50 компонентов).

Существует несколько видов дифференциации заработной платы: между категориями труда, предприятиями, отраслями промышленности, районами и т. Д. Все они тесно взаимосвязаны. Для дифференциации между предприятиями и важной отраслью, а также удельный вес крупных предприятий в отрасли.

В Соединенных Штатах традиционно существуют три вида заработной платы:

- почасовая заработная плата рабочих;

- годовой оклад работников;

- единовременное вознаграждение исполнительных глав.

Сегодня Соединенные Штаты считают, что все методы мотивации и стимуляции можно разделить на две категории: поддержка престижа организации; стимулируя высокую производительность и качество работы. Стимулы первой категории обеспечивают подбор и удержание наиболее квалифицированного персонала, а второй - высокий уровень производительности труда.

В Англии широко распространилась практика правительства заключить «контракты на производительность», предусматривающие выплату бонусов работникам в зависимости от уровня производительности или сверхэффективности и (или) сокращения удельных затрат на рабочую силу. В последние годы в угольной промышленности аналогичные положения были включены в коллективные соглашения, заключенные профсоюзами [9, c. 214].

Некоторые авторы считают, что в процессе мотивации персонала на российских и иностранных предприятиях может быть ряд проблем, и необходимо учитывать важные особенности современной системы мотивации в России и за рубежом:

- материальная мотивация. Ошибочно думать, что деньги, в первую очередь, мотивируют работника на работу. Небольшая премия при постоянной рабочей нагрузке не заменит отдых сотрудников и общение с семьей. При приеме на работу следует учитывать дополнительные бонусы за сверхурочную работу;

нематериальная мотивация. Эта стратегия эффективна только в случае угрозы закрытия предприятия. Во всех других случаях запрос на работу дополнительного дня без денежной компенсации будет восприниматься работником как наказание. Результат - обещание предоставить работнику дополнительный выходной день в удобное для него время;

- разочарованные ожидания. Любая мотивация эффективна только тогда, когда ожидания работника получат максимальное удовлетворение. Если Менеджер только что пообещал дополнительный бонус или несколько дней отпуска, необходимо учитывать размер вознаграждения и количество дней. В противном случае эффект будет противоположным;

- выплата непредвиденных бонусов. Не очень хорошая мотивация. Сотрудник должен четко знать, что получило дополнительные бонусы и бонусы. Сотрудник должен понимать, что для выполнения определенных задач он будет вознагражден. В противном случае он не будет работать лучше, и неожиданный приз будет рассматриваться как лотерея;

- гарантированные бонусы. Обязательный ежеквартальный бонус не заставит работника работать лучше, и его неожиданное отсутствие будет воспринято с негодованием. В этом случае должны быть указаны критерии присуждения - при определенном уровне продаж 20 процентов премии;

- чрезмерные требования. Управлению не требуется устанавливать недостижимые задачи. В таких обстоятельствах работник считает необходимым не тратить время и силы на получение бонусов и предпочитает тихий ритм работы. У персонала может сложится мнение, что руководитель предприятия не хочет больше платить;

- мотивация работников не связана с целями бизнеса. Если цель бизнеса - производство качественного продукта, а ставка идет на репутацию предприятия на рынке, не нужно мотивировать работников на выпуск большой партии товара. В погоне за количеством чаще всего страдает качество [13, c. 301];

- мотивация слишком сложная. На предприятиях не нужно усложнять систему выплат премий. Все должно быть просто и ясно. Сложный расчет бонусов с помощью коэффициентов отбивает у работников желание работать на благо предприятия;

- лишняя ответственность. На результат предприятия могут повлиять внешние факторы. Сезонность продаж, колебание курса валют могут повлиять на объем проданных товаров, при этом менеджер никак не может предотвратить эти изменения. Например, если у продавца кондиционеров не будет премии зимой, он может посчитать это несправедливым;

- стимулирование долгосрочной деятельности. Работников, которые принимают участие в долгосрочном проекте не нужно поощрять только после окончания проекта. Необходимо создание ежемесячный или квартальный график с определенными задачами.

1.3 Оценка эффективности системы материального стимулирования

Существует много различных систем материального стимулирования, которые применяются на предприятиях в зависимости от стратегии и единой управленческой политики организации. Формирование систем материального поощрения может происходить по следующим критериям:

· - система оплаты труда в зависимости от квалификации работника;

· - система оплаты труда в зависимости от стажа работы в организации;

· - система оплаты труда по результатам деятельности;

· - индивидуальная оплата труда, основанная на оценке заслуг и др.

Каждая система материального поощрения имеет свои достоинства и недостатки. Сложно без четкого анализа, расчета экономических показателей сказать, будет ли эффективной та или иная система оплаты труда. Поэтому важно проведение оценки эффективности системы материального стимулирования труда, по результатам которой можно выявить сильные и слабые стороны системы, вовремя внести коррективы и изменения либо вообще заменить систему материального поощрения на новую с целью повышения производительности труда персонала, минимизации затрат, а, главное, повышения результативности работы организации в виду получения максимальной прибыли.

Следует отметить, что для того, что бы система стимулирования персонала стала эффективной, должны выполняться следующие условия:

· 1. Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования.

· 2. Применение системы стимулирования должно быть справедливым. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.

· 3. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производиться всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.

· 4. Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации.

· 5. В системе материального стимулирования должны соблюдаться:

объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

Кроме этого, формирование системы стимулирования персонала должно подчиняться определенной методике, которая может быть разработана индивидуально для каждого предприятия, но которой следует неукоснительно придерживаться.

Рассмотрим одну из них и возьмем ее за основу для проведения исследовательской работы. Технология принятия решений по данной методике для оценки материального стимулирования труда работников, как и последовательность проведения любого аналитического исследования, включает три основных этапа: подготовительный, основной и заключительный, краткое содержание которых представлено в блок-схеме (см. Приложение 3).

В ходе подготовительного этапа необходимо определить цель исследования, сформулировать ряд задач, решение которых будет способствовать достижению поставленной цели, от которой напрямую зависит выбор объекта и предмета исследования.

Разработка программы исследования и установление сроков выполнения работ являются необходимым условием осуществления оценки, так как ресурс времени является не безграничным. Затягивание работ может привести к тому, что результаты оценки потеряют свою актуальность, а необоснованное ускорение проведения оценки негативно отразится на качестве результатов исследования.

От подбора исполнителей зависит качество анализа материального стимулирования труда работников, поэтому к их подбору необходимо относиться с ответственностью, выбирая опытных, инициативных, добросовестных специалистов.

Важным этапом исследования является создание информационной базы, представляющей собой систему показателей, позволяющих составить всестороннюю количественную и качественную характеристику основных закономерностей и особенностей материального стимулирования труда персонала.

Необходимость использования в деятельности предприятия информации о состоянии материального стимулирования труда предполагает использование системного подхода к формированию информационной базы, включающей в себя совокупность внутренней и внешней информации, результаты изучения системы материального стимулирования труда и анализа информации.

Таким образом, применение предложенной методики позволит предприятиям качественно проводить оценку материального стимулирования труда с учетом всех выплат, оценить эффективность применяемых систем материального стимулирования труда работников и увеличить степень заинтересованности работодателя в самом работнике.

1.4 Резервы и пути повышения эффективности материального стимулирования

Для повышения заинтересованности работников в достижении эффективности работы организации по совершенствованию материально-технической базы, внедрению современных технологий (в том числе платежных терминалов), форм продажи товаров и услуг, освоению новых товаров и услуг и другое могут вводиться специальные виды премий для руководителей и отдельных категорий работников.

Кроме того, работники могут премироваться за производственные достижения, за выполнение отдельных заданий, способствующих достижению в организации определенных результатов: росту объемов товарооборота, производства, бытовых услуг населению, производительности труда, улучшению качества продукции, обслуживания, экономии сырья, материалов и т.д.

Для премирования руководителей, инженерных, технических работников, рабочих за экономию горюче-смазочных материалов направляются средства, полученные от внедрения ресурсосберегающих технологий, модернизации производства и освоения новых методов использования транспортных средств, в размере:

до 70 процентов суммы экономии дизельного топлива;

до 80 процентов суммы экономии бензина всех марок;

до 60 процентов суммы экономии моторных масел.

Конкретный перечень работников, принимавших участие в разработке мероприятий, направленных на экономию горюче-смазочных материалов, и суммы премий в зависимости от личного вклада устанавливаются в организации. При этом на премирование руководителей может направляться не более 10 процентов суммы экономии горюче-смазочных материалов.

Выплаты премий за экономию горюче-смазочных материалов производятся за счет издержек обращения, себестоимости продукции (работ, услуг).

Вознаграждение по итогам работы за год (на данном предприятии отсутствует) является средством стимулирования конечных результатов работы трудового коллектива, закрепления и снижения текучести кадров, укрепления трудовой дисциплины. Основанием для начисления и выплаты вознаграждения является Положение о порядке и условиях выплаты вознаграждения, являющееся составной частью коллективного договора организации.

Вознаграждение выплачивается после подведения итогов финансово-хозяйственной деятельности организации за год на собрании (конференции) трудового коллектива.

Вознаграждение выплачивается в случае успешного выполнения установленных прогнозных финансовых показателей и заданий.

Размер вознаграждения за общие результаты работы по итогам за год рассчитывается отдельному работнику по установленной шкале в соответствии с полученной им заработной платой и с учетом продолжительности непрерывного стажа в организации в пределах средств, выделенных на эти цели по результатам деятельности структурного подразделения организации, в котором он работает.

В состав зарплаты работника, из которой рассчитывается размер вознаграждения, включаются выплаты за выполненную работу и отработанное время, стимулирующего и компенсирующего характера.

В стаж работы, продолжительность которого является одним из факторов, определяющих размер вознаграждения, включается время непрерывной работы в организации, осуществляющей ее выплату.



Выводы

Таким образом, мотивация персонала - это мотивация работника к работе, которая является результирующей системой внутренних элементов мотивации, таких как потребности, интересы, ценности, с одной стороны, а с другой - отражается и фиксируется экологические факторы человеческого сознания, называемые внешними стимулами, которые побуждают людей работать.

Мотивы работы разнообразны - это связано со структурой мотива: во-первых, они могут различаться в зависимости от потребностей, которые человек хочет встретить с помощью своей работы; во-вторых, они различаются в зависимости от преимуществ, которые необходимы для удовлетворения потребностей человека; в-третьих, они также отличаются ценой, которую работник готов заплатить за необходимые льготы.

Установлено, что основными методами мотивации являются: административные, экономические, социально-экономические, социально-психологические. Основа для выбора и применения методов мотивации должна основываться на следующих принципах: фокус; осуществимость: согласованность; адаптивность; эффективности и т. д.

Было установлено, что определение системы вознаграждения в компании предполагает необходимость компенсировать конкретные инвестиции со стороны работника в деятельность и развитие предприятия. В этом случае это прибыль, принесенная предприятию, затраченное время, силы, знания, нервы и многое другое. Компенсация работников предприятия - это компенсация работодателем выполненной работы работника на предприятии, что соответствует количеству и качеству работы, выполняемой сотрудником.

Выделяют денежные и неденежные формы вознаграждения. Главное - денежная форма, которая позволяет сотруднику при наличии денег как общего товарного эквивалента и самого универсального инструмента оплаты использовать их наиболее эффективно для удовлетворения своих собственных потребностей. Основными функциями вознаграждения в качестве компенсации за работу на предприятии являются:

1. Мотивационная функция - на основе мотивации персонала, т. Е. Процесса поощрения работника к определенной деятельности с помощью внутренних и внешних факторов;

2. Репродуктивная функция: заработная плата должна обеспечивать воспроизведение; обеспечивает долгосрочную заработную плату; обеспечение рабочих семей;

3. Стимулирование. Это очень важно для самой компании, так как это должно вызвать желание работника трудовой деятельности, максимальной отдачи и роста результатов труда.



Список литературы

1. Агапц.ов, С.А Мотива.ция труда как фактор по.вышения эффективности произво.дственно-хозяйственной дея.тельности пред.приятия [Текст] / С.А Агап.цов // Управ.ление магазином. 2015. №2. С. 21.

2. Ал.ехина, О.Е. Стимулиров.ание разв.ития работн.иков организации [Текст] / О.Е. Алех.ина // Управле.ние персоналом. 2016. № 1. С. 58-59.

3. Бас.ко, В.Н. Управле.ние кадрами: нау.ка и практика [Текст] / В.Н..Баско // Деньг.и и кредит. 2013. №10. С. 41-44.

4. Беля.ева, Е.Г. Непр.ерывное развитие сотруд.ников, как условие развития компании [Текст] / Е.Г. Бе.ляева //Справоч.ник по управлению пер.соналом. 2016. №5. С. 27.

5. Бр.агина, З.В. Упр.авление пер.соналом [Текст] / З.В. Бра.гина. М.: Кн.оРус, 2017. 128 с.

6. Вебе.р, М. Избра.нное. Об.раз общества [Текст] / М. Вебе.р. М.: Юрис.т, 2016. 702 с.

7. Гагаринск.ая, Г.П. Мотивация тр.удовой деятельности персонала на предп.риятиях различных форм собствен.ности [Текст] / Г.П. Гагарин.ская. Сам.ара: Сам.арский Дом печати, 2013. 344 с.

8. Гибс..он, Д.ж.Л. Организации: поведение, структура, пр.оцессы: Пер. с англ [Текст] / Дж.Л. Гибс.он, Д.М. Иванц.евич, Д.Х. Доннелли. М.: ИН.ФРА-М, 2015. 662 с.

9. Го.нчаров, В.В. В поисках соверш.енства управления: рук.оводство для вы.сшего управленческого персо.нала [Текст] / В.В. Гонч.аров. М.: МН.ИИПУ, 2015. 539 с.

Размещено на Allbest.ru