Способность системы материального стимулирования мотивировать и удовлетворять работника зависит от структуры этой системы и от степени воплощения ее в жизнь.

Структура системы стимулирования с точки зрения концептуального подхода представлена на Рис.1

Рис.1. Система материального стимулирования

Система материального стимулирования состоит из двух основных частей:

1. Заработная плата. Размер заработной платы привязан к выполняемым должностным обязанностям и зависит от результатов деятельности сотрудников, структурных подразделений, компании в целом.

В системе материального стимулирования заработная плата формируется из трёх основных частей: основной, премиальной и дополнительной.

1.1. Основная заработная плата.

Существуют две основные формы оплаты труда: сдельная и повременная. Сдельная форма оплаты труда подразумевает начисление заработной платы работнику на основании установленных расценок за каждую единицу произведенной продукции с учетом качества. Повременная форма оплаты труда подразумевает начисление заработной платы сотруднику по тарифной ставке или окладу с учетом отработанного времени. Данная часть заработной платы считается гарантированной. Гарантированная часть должна была занимать 50-75% заработка работников производственных предприятий.

1.2. Премиальное вознаграждение.

Премиальное вознаграждение состоит из двух видов премий:

· премии по итогам работы ("регулярной"), то есть премии, выплачиваемой ежеквартально за качество и количество выполняемых работ;

· премии за проект ("разовой"), то есть премии, выплачиваемой за выполнение внеочередных заданий, участие в проектах и проявленную инициативу.

"Регулярная" премия определяется каждому сотруднику в индивидуальном порядке на основании двух групп показателей: во-первых, объективных показателей, характеризующих результаты работы подразделения; во-вторых, показателей оценки личного вклада сотрудника в достижение результатов подразделения, компании.

На практике используется два типа объективных показателей: основные и дополнительные. Основной показатель служит для определения исходного размера премиального фонда на подразделение. Дополнительные показатели выполняют функцию "ограничителей", чтобы достижение основного показателя не привело к снижению качества работы. Невыполнение дополнительных показателей приводит к снижению начисленной премии.

Разовая премия предусматривает возможность премирования сотрудников компании за следующие виды проектных работ:

· разработка и/или внедрение мероприятий, приведших к реальному снижению затрат компании;

· выполнение важного нестандартного производственного задания.

Премия за разработку и/или внедрение мероприятий, приведших к реальному снижению затрат, направлена на поощрение инновационной деятельности сотрудников компании. Размер данного вида премиального вознаграждения устанавливается как процент от суммы экономического эффекта, достигнутого в ходе разработки и внедрения тех или иных мероприятий по снижению затрат.

Премия за выполнение важного нестандартного производственного задания выплачивается за выполнение работ, превышающих стандартные повседневные должностные обязанности сотрудник, но не позволяющих четко определить их экономическую эффективность. Размер данного вида премиального вознаграждения устанавливается в индивидуальном порядке, в зависимости от важности выполненных работ для компании.

Премия за выполнение проекта ("разовая") способствует мотивации работника на выполнение заданий, не предусмотренных его должностными обязанностями, на участие и реализацию в проектах по снижению издержек, повышения качества продукции, улучшения деятельности подразделения, завода, компании.

1.3. Дополнительные выплаты.

Дополнительные выплаты включают стимулирующую часть и компенсационные выплаты. Стимулирующая часть дополнительной оплаты направлена на поощрение роста производительности труда, повышения квалификации, увеличения стажа работы на предприятии. В зависимости от величины данных показателей может рассчитываться индивидуальная надбавка. Она назначается в исключительных случаях и направлена на привлечение и удержание "дефицитных" специалистов или специалистов, имеющих высокую значимость для компании. Присвоение индивидуальной надбавки происходит на строго ограниченный период времени (полгода, год). Величина выплат устанавливается на основе индивидуального подхода к оценке значимости для компании конкретного сотрудника. Рекомендуемый размер индивидуальной надбавки - от 15 до 50% от установленного должностного оклада. По окончании установленного срока руководство компании принимает решение об изменении надбавки того или иного сотрудника (увеличение /уменьшение размеров, отмена).

Компенсационные выплаты включают: оплату отпусков, оплату за время нетрудоспособности, оплату питания, оплата транспортных расходов, пенсионное обеспечение. Данные выплаты производятся на основании положений ТК РФ.

2. Социальный пакет. Состав социального пакета привязан, с одной стороны, к выполняемым обязанностям (уровню ответственности), поэтому он прямо зависит от категории персонала. С другой стороны, состав социального пакета зависит от мотивационной направленности работников. Социальный пакет относится к методам косвенного материального стимулирования.

Для достижения максимальной эффективности социального пакета как инструмента стимулирования персонала необходимо соблюдение принципа предоставления льгот и компенсаций социального пакета не как "само собой разумеющихся" гарантий, а как отдельной, измеримой в денежном эквиваленте, части вознаграждения в составе системы стимулирования персонала компании.

Социальный пакет компании состоит из следующих типов льгот и компенсаций:

· дополняющие условия - расширяющие возможности на рабочем месте;

· социальные - повышающие готовность к труду;

· имиджевые - повышающие статус;

· индивидуальные - целенаправленно стимулирующие работников за счет учета мотивационной направленности.

Состав социальных пакетов и применяемые методы косвенного стимулирования отличаются в зависимости от того, на какую категорию сотрудников они направлены. Целесообразно выделить следующие типы социальных пакетов:

· типовой социальный пакет для руководящего состава;

· общедоступный типовой социальный пакет;

· индивидуальный социальный пакет.

Типовой социальный пакет для руководящего состава направлен преимущественно на поддержание статуса должностной позиции в компании и вне её, высвобождение времени руководителей для повышения эффективности использования рабочего времени. Типовой социальный пакет для руководящего состава может включать в себя имиджевые, социальные льготы, льготы, дополняющие условия труда.

Общедоступный типовой социальный пакет включает в себя льготы и компенсации преимущественно социальной направленности. Кроме того, для отдельных должностей он может включать льготы, дополняющие условия труда.

Индивидуальный социальный пакет включает индивидуальные льготы и направлен, в первую очередь, на удержание редких, высококвалифицированных сотрудников путем предоставления льгот, учитывающих индивидуальную мотивационную направленность. Кроме того, льготы, предоставляемые в индивидуальном порядке, направлены на целенаправленное развитие персонала.

Состав персонального пакета социальных льгот и условия его предоставления оговариваются в трудовом договоре при приеме на работу, при оформлении дополнений к трудовому договору в случае изменения должности, а также фиксируются в коллективном договоре.

Безусловно, данный подход к построению системы стимулирования не является единственно возможными и правильным. Каждая система стимулирования имеет свои принципы организации, методы построения и практику использования. Система стимулирования является чрезвычайно тонким инструментом, влияющим на работу и конечные результаты всей компании, поэтому к ее изменению необходимо подходить чрезвычайно осторожно, учитывая традиции и правила сложившиеся в компании, отраслевую специфику, действующие подходы к стимулированию персонала, целевые установки руководства и многое другое.

Рассмотрим систему материально стимулирования на примере ООО ПКФ "Тайм".

3. Система материального стимулирования на примере ООО ПКФ "Тайм"

Рис.2. Организационная структура ООО ПКФ "Тайм"

Оплата труда на ООО ПКФ "Тайм" строится на основании трудовых договоров. На ПКФ четко разрешена задача создания эффективной системы мотивации сотрудников, заключающейся в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого работника в результативности личной деятельности.

Основным компонентом системы мотивации сотрудников ПКФ является механизм материального стимулирования. Рассмотрим его структурные составляющие.

Изучению вопроса о том, как деньги стимулируют и удовлетворяют работников, посвящены многолетние практические исследования и теоретические изыскания. Практически каждое самостоятельное исследование вопроса приоритетности материального стимулирования по отношению ко всем другим видам поощрения завершалось в пользу первого.

Денежное поощрение стабильно выходило на первое место среди пяти основных видов стимулов (материальное вознаграждение, общественные блага, официальное признание заслуг, возможность для творческой деятельности и наказание). Однако на степень приоритетности денежного и других видов поощрения оказывает влияние множество различных факторов. Деньги, например, могут по-разному рассматриваться на разных стадиях карьеры. После достижения определенного уровня обеспеченности денежное поощрение может рассматриваться как второстепенное; а на первое место могут выйти такие стимулы, как признание, продвижение по службе реальность и значимость которых, в то же время, имеет конкретное денежное выражение. Поэтому система материального стимулирования на предприятии должна быть лишь составной частью общей системы мотивации персонала и рассматриваться в комплексе с ней.

Практический подход к организации системы материального стимулирования должен осуществляться с учетом особенностей конкретной организации, традиций и правил, отраслевой специфики, особенностей внутреннего климата организации и поставленных целей.

Список литературы

1. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 133 с.

2. Кобец Е.А., Корсаков М.Н. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 102 с.

3. Лопарева А.М. Экономика организации (предприятия): Учебно-методический комплекс, 2006. - 133 с.

4. Соболев М., Рожкова Т. Как разработать систему материального стимулирования персонала / Соболев М. // Финансовый директор, 2004, №11. - 22-24 с.

Размещено на Allbest.ru