Система материального стимулирования персонала

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА

ФГБОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ»

Факультет менеджмента и экономики транспортных систем

Кафедра №3 Истории и управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Мотивация и стимулирование»

«Система материального стимулирования персонала»

Выполнила: Малинкина Екатерина Вадимовна

Руководитель: к.э.н., доц. каф. №3

Иванченко Вера Николаевна

Санкт - Петербург 2016



Содержание

Введение

1. Теоретические основы системы материального стимулирования персонала

1.1 Сущность материального стимулирования персонала

1.2 Этапы развития систем стимулирования персонала

2. Организационная характеристика и анализ структуры персонала ООО «Штолле

2.1 Организационная характеристика ООО «Штолле

2.2Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Штолле

2.3 Мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала в ООО «Штолле

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Стимулирование персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение стимулировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило ведущие позиции на рынке в наше время постоянно меняющегося и развивающегося рынка эта тема занимает одно из ведущих мест. Ни одна система управления не будет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная система стимулирования труда, так как она побуждает каждого конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей. Система стимулирования труда является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она грамотно разработана и правильно используется на практике. Среди российских компаний еще бытует мнение о том, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, и оно начнет действовать само собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является процесс внедрения системы мотивации и стимулирования, который занимает примерно 70% всех трудозатрат.

Тема стимулирования персонала широко исследована: В.Р. Весниной, В.В.Глуховой, С.Л.Евдокимовой, Н.Е.Папоновой, А.А.Федченко, А.А.Юсуповой и др.

Объект исследования: ООО «Штолле».

Предмет исследования: система стимулирования труда работников в ООО «Штолле».

Цель данной работы: изучение особенностей стимулирования персонала ООО «Штолле», анализ применяемых методов стимулирования и разработка рекомендаций.

В работе использованы учебная и специальная литература по анализируемой проблеме, материальны специальных переодических изданий, материалы, представленные ООО «Штолле».

Задачи исследования:

Изучить теоретические аспекты стимулирования персонала в организации.

Раскрыть организационную характеристику ООО «Штолле».

Составить характеристику количественного и качественного состава персонала;

Предложить мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования персонала в ООО «Штолле».

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух глав, которые включают в себя пять параграфов, заключения, списка литературы.

В первой главе “Теоретические основы системы материального стимулирования персонала” рассматриваются сущность стимулирования, а также уделяется внимание этапам развития стимулирования труда персонала.

Во второй главе «Организационная характеристика и анализ структуры персонала ООО «Штолле» » раскрыта организационная характеристика ООО «Штолле», проведен анализ количественного и качественного состава персонала организации, даны рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования персонала в ООО «Штолле».

В заключении представлены наиболее важные выводы и рекомендации по результатам проведенных в курсовой работе исследований.



1. Теоретические основы системы материального стимулирования персонала

1.1 Сущность материального стимулирования персонала

Работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации, учреждения и предприятия.Для того чтобы работники стремились к достижению целей учреждения необходимо, чтобы оно, в свою очередь, мотивировало их на это.Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей учреждения.

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование, является стимулирование.

Стимулирование - этопроцесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.

Стимулирование - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов.

Стимулирование - метод управления рисками, сущность которого состоит в материальном поощрении работников, добросовестно относящихся к исполнению своих обязанностей и обеспечивающих сохранность имущества организации в ситуациях риска

Стимул - внешнее побуждение, элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда.

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая.

Экономическая функция, т.е. происходит содействие повышению эффективности производства;

Социальная функция, т.е. через доходы формируется социальная структура, формируются потребности, развивается личность и т.д.;

Нравственная функция, или воспитательная - формируется непосредственно отношение к труду.

Они наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления, что предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различный индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков.Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям.Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением.Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном).Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой.Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действиями и вознаграждением (взыскание).Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

Таким образом сущность стимулирования работников заключается в следующем:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на развитие организации.

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

1.2 Этапы развития систем стимулирования персонала

В странах ежегодно происходит рост интеллектуализации труда, сознательности и активности рабочих, возрастание материальных и духовных потребностей работников к постепенному нарастанию конфликта между бурно развивающимися производительными силами и устаревшими производственными отношениями. Это заставляет теоретиков искать новые способы интенсификации наемного труда, побуждения работников и максимальное использование физической, интеллектуальной и творческой возможностей.

Исходным моментом в решении этой задачи стал отход от традиционной, выдвинутой еще Ф. У. Тейлором, концепции, в основе которой лежало почти полное игнорирование "человеческих" аспектов труда. Это было время господства классической теории управления, концепция "экономического" человека. Согласно концепции, поведением человека руководит прежде всего стремление к материальной выгоде.В этот период объектом эксплуатации был физический труд наемного работника, при котором увеличение эффективности и качества труда в наибольшей степени стимулировалось за счет экономических потребностей работника.

Такое положение дел подвергалось острой критике со стороны представителей доктрины "человеческих" отношений.Основоположником которой является американский социолог Э. Мэйо.В рамках этой доктрины сформировалась концепция "психологического" человека.На основе исследований, которые продолжались 12 лет, Э. Мэйо пришел к выводу, что решающее влияние на повышение эффективности трудов поведения работника оказывает не материальные, а психологические и социальные факторы.

Основная концепция доктрины "человеческих отношений" относительно мотивов поведения человека на производстве состоит в том, что деньги нельзя рассматривать как постоянно действующий фактор.Так, Р. Ликерт и Ф. Герцберг отмечают, что люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого являются удовлетворение личного представления о "хорошей жизни".

В царской России безусловно существовало стимулирование, преимущественно ИТР.Но произошла смена политического строя и В. И. Ульянов в первые годы советской власти подчеркивал необходимость определенного сочетания в управлении трудящимися методов убеждения (прямой мотивации) и побуждения (стимулирования).

В годы перехода к новой экономической политике в ряде документов правительством настоятельно рекомендовалось отказаться от уравнительности в оплате труда.Ставился вопрос о переходе предприятий на хозрасчет и самофинансирование.Однако выдвинуть на первый план методы стимулирования как способ управления трудящимися в этот период по ряду объективных и субъективных причин не удалось.В 20-е годы постепенно происходит возрастание степени централизации управления воздействий на трудовые коллективы.На авансцену все более уверенно выходят административно-бюрократические методы управления, методы властной (принудительной) мотивации.

Методы принуждения были основными в нашей стране практически до середины 60-х годов.Наиболее последовательные методы мотивации в рамках школы "человеческих отношений" разработаны Д. Макгрегором.Известны его две концепции "теория икс" и "теория игрек".Согласно первой теории, наемные работники безответственны и безынициативны, стремятся только к удовлетворению материальных потребностей.Вторая теория исходит из того, что человек по своей натуре энергичен, честолюбив, в процессе трудовой деятельности стремится к удовлетворению не только материальных, но и духовных потребностей в творчестве и самореализации.

По мнению Макгрегора, работники, занятые на производстве, уже в основном удовлетворили свои материальные потребности.Поэтому материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим человека к повышению эффективности своего труда.Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены лишь работой, которая требует "интеллектуальной активности" и "морального выбора".Эти идеи были позднее развиты Ф. Герцбергом в разработанном им методе "обогащения работ".Согласно этому методу, только интересная и содержательная работа, позволяющая добиваться успеха и дающая вознаграждение в виде признания и повышения служебного статуса, может способствовать повышению эффективности труда.

Дальнейшие поиски более совершенных методов интенсификации труда с учетом человеческого фактора привели ученых к выработке нового научного направления, школы "социальных систем", представителями которой являются Ч. Борнард и Г. Саймон.Эта школа рассматривает социальную организацию как комплексную систему с рядом составляющих ее частных подсистем, важнейшей из которых является сам индивидуум.Идут поиски возможных путей сочетания интересов работников с интересами фирмы в целом на основе обеспечения удовлетворения работником своих потребностей в организации. Ч. Борнард делает вывод о действенности материального вознаграждения до определенных пределов. Однако это не говорит о том, что их полностью можно компенсировать нематериальными вознаграждениями.В каждой конкретной ситуации необходимо их определенное сочетание.

Существенный вклад в развитие школы "социальных систем" внес Г. Саймон.Он выработал концепцию "административного" человека.Основное положение этой концепции состоит в том, что человек в силу своей рациональности должен подчинить свои личные цели целям организации.Для этого необходимо, чтобы организация обеспечила определенное равновесие между побуждениями к труду и вкладом, при котором все ее члены готовы активно участвовать в деятельности организации, отдавая всю свою энергию реализации ее целей.Такое равновесие может быть достигнуто в процессе "идентификации индивида с организацией".Проблемы интенсификации производства и повышения его эффективности с той или иной остротой встала в большинстве европейских стран СЭВ в начале 60-х годов.Во всех этих странах завершился или подходил к концу период, когда их экономическое развитие происходило преимущественно за счет экстенсивных источников роста, и организация заработной платы была направлена на стимулирование главным образом высоких темпов расширения объемов производства.Стало очевидным, что повысить эффективность и качество труда без дифференциации и индивидуализации, без комплексной системы стимулирования, невозможно.

И только начиная с 80-х годов в нашей стране взят твердый и последовательный курс на переориентацию управленческих воздействий.В современных условиях важнейшее значение в мотивации трудового поведения объектов управления приобретает стимулирование.Необходимость переноса "центра тяжести" в управлении на методы стимулирования особо подчеркнута в докладе М. С. Горбачева в 1987 г.

В последние годы в связи с ростом безработицы, инфляции, социальной неустойчивости общества в целом потребовалась новая модель человека, которая помогла бы доказать научность и обоснованность разрабатываемых методов управления трудовым поведением работников.

В 70-х годах в американской теории управления появилась модель "профессионального" человека, на которой основывается концепция "организационного развития".Профессиональный человек имеет более высокий уровень запросов, сознательности и восприимчивости по сравнению с "административным" человеком.Он мечтает приносить пользу не только организации, в которой служит, но и обществу в целом.С этой целью он развивает в себе способности к постоянному повышению уровня своего образования и квалификации, не чувствует себя обязанным по отношению к организации, принадлежит только себе.Он может работать в организации, которая управляется по целям, а не на основе голого администрирования, больше реагирует на творческие идеи, чем на установленные правила и процедуры, и стремится к признанию и расширению круга своей ответственности.

Важную роль в разработке проблем управления поведением человека сыграл также "ситуационный" подход, нашедший в последнее время широкое распространение.Понятие "ситуация" используется как важный фактор, определяющий выбор того или иного способа воздействия на трудовое поведение человека.Действовать по обстоятельствам - главное кредо представителей этого направления. В зависимости от специфики организации труда и производства они предлагают для управления поведением персонала с учетом складывающейся ситуации использовать одновременно "гуманные" и "негуманные" методы.

Решающую роль в их формировании играют идеи бихевиоризма.Представители этого направления ищут возможность выработки новых форм воздействия на личность на основе манипулирования внешними по отношению к нему факторами через связь актов поведения человека с его результатами.

Среди разработок этого направления выделяется концепция, основанная на анализе поведения человека в рабочей ситуации.Так, В. Врум связывает мотивацию личности с восприятием индивида своего желания, вероятности и возможности получения стимула.Экспектация, по Вруму - это вероятность того, что определенный объем усилий приведет к достижениям основной цели индивида.Регулирование поведения работника в этом случае должно основываться на подборе для него соответствующего стимула в результате анализа важности для человека его свободных целей и целей организации.

Идеи В. Врума получили свое развитие в модели поведения, разработанной Л. Портером и Э. Лоулером.Эта модель показывает взаимосвязь между рабочими установками индивида и результатами его труда.По их мнению, различные виды вознаграждений имеют неодинаковое значение для разных людей.Чем выше для работника ценность вознаграждения и предполагаемая вероятность его получения, тем более значительны усилия он прилагает для решения задач.

Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов:

1) на первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты.

2) на втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях нахождения в социуме. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем.

3) на третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.

4) на четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.

5) на пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека.

6) на шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации.

7) на седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт).

8) на восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.

Таким образом cистемы стимулирования труда работников прошли долгую эволюцию, но никогда не теряли к себе интереса.Знакомство с историей научных исследований показывает, что проблемой мотивации занимались психологи, проблемами стимулирования - управленцы (как теоретики, так и практики).Поэтому продолжительное время в научном мире проблемы мотивации находились в одном "отсеке", а стимулирования - в другом.Но на практике картина была иной - и те и другие проблемы приходилось и приходится решать, считаясь с их взаимосвязью".Проблема мотивации и стимулирования поведения является важнейшей в организации любого типа.



2. Организационная характеристика и анализ количественного и качественного состава персонала

2.1 Организационная характеристика ООО «Штолле»

Общество с ограниченной ответственностью «Штолле» основано в 2002 году иимеет устойчивую репутацию лучшего в приготовлении пирогов. В «Штолле» стараются воссоздать как атмосферу, так и вкус пирогов начала ХХ века.Название - "Stolle" - Штолле - фамилия прабабушки основателя сети пироговых Александра Бордюга.Александр нашёл поваренную книгу своей прабабушки в старом фамильном имении.В этой книге как раз и были раскрыты секреты приготовления пирогов, которыми прабабушка угощала маленького Сашу в детстве.Созвучие фамилии прабабушки и названия немецкого пирога и дало имя сети пироговых, тем более что у многих людей само понятие вкусный пирог в большинстве случаев дополняется еще одним качественным определением - бабушкин.

Кафе-Пироговая «Штолле» расположено в городе Екатеринбург, на первом этаже бизнес-центра «Сенат».Кафе имеет удачное расположение на набережной, недалеко от киноконцертного театра «Космос».Рядом находятся офисные здания, банк «Северная Казна», что обеспечивает приток деловых клиентов.

Предприятия общественного питания имеет удобные подъездные пути и пешеходные доступы к входу, необходимые справочно-информационные указатели с набережной. Прилегающая к предприятию территория имеет искусственное освещение в вечернее время [7].

Предприятие имеет вывеску с указанием названия, информацию о режиме работы.Тип предприятия указан на доске информации при входе.Кроме того, так же приведена копия лицензии и телефоны вышестоящих организаций.

Интерьер ООО Штолле перекликается с интерьерами Российских городов конца XIX начала XX века: дубовый паркет, двери из массива, литые люстры из латуни, кожаные диваны, цвета отделки природных тонов. Мелодичная музыка и аромат свежеиспеченных пирогов наполняют кафе душой и домашним радушием.Сама атмосфера способствует таинству торжества.Сердце кафе, традиционно для Штолле, - стойка из массива дуба с ароматными пирогами.Парадный зал просторный и светлый, выходит окнами на городскую набережную.Большой круглый стол рядом с камином объединяет гостей в доверительном разговоре.Небольшая библиотека располагает к радушию дружеской встречи.В теплый сезон для гостей приготовлены столики на террасе, вид с которой особенно радостен после городской суеты.Из окон Пироговой и с уютной летней террасы приятно наблюдать течение воды реки Исети и прогуливающихся по зеленой аллее горожан.Вечером гостей Штолле ждет подарок - удивительный в своей неповторимости и красоте закат солнца [7].

Любая организация - это система и как любая система она имеет определенное строение.

Считается, что организация существует во внешней среде, которая формирует ее стратегию, технологию, масштаб и уровень нововведений. Эти ситуационные факторы, в свою очередь, определяют необходимую структуру, то есть структуру, которую должна принять организация для обеспечения производственной деятельности.

Организационная структура управления -- это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. Она также связывает структуру и функции управления [5, c.87].

Организационная структура управления ООО «Штолле» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Штолле»

Директор кафе выполняет ряд функций:

1. Оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности

по оказанию услуг общественного питания;

2. Обеспечивает высокий уровень эффективности производства,

внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания иорганизации труда;

3. Осуществляет контроль за рациональным использованием

материальных, финансовых и трудовых ресурсов, оценку результатов

производственной деятельности и качества обслуживания клиентов;

4. Изучает спрос потребителей на продукцию кафе;

5. Ведет переговоры и заключает договоры поставки

продовольственных товаров, полуфабрикатов и сырья, обеспечивает их

своевременное получение, контролирует сроки, ассортимент, количество и

качество поступления и реализации продуктов;

6. Руководит работниками кафе.

На заместителя директора по коммерческим вопросам возлагаются следующие функции:

1. Руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия;

2. Контроль за материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, за правильным использованием банковского кредита, выполнением договорных обязательств по поставкам продукции;

3. Координация работы подчиненных ему служб и подразделений;

4. Обеспечение своевременной выплаты заработной платы рабочим и служащим;

5. Организация рекламы выпускаемой продукции.

Секретарь:

1. Приём телефонных звонков, поступающих руководителю;

2. Работа с документами: определение важности, подготовка, оформление, рассылка, получение;

3. Планирование и подготовка приёма посетителей;

4. Участие в подготовке деловых переговоров;

5. Заказ канцтоваров и прочих вещей, необходимых для жизнедеятельности офиса, иногда -- обеспечение руководителя продуктами.

Бухгалтерия:

1. Выполняет на основе действующих рецептур, закупочных цен и торговых наценок калькуляции на продукцию, реализуемую в организациях общественного питания;

2. Определяет цену на отпускаемую организацией общественного питания продукцию (блюда, полуфабрикаты, кулинарные и кондитерские изделия);

3. Ведёт регистрацию калькуляционных карточек по установленной форме;

4. Составляет на основе заявок заведующего производством (шеф-повара) расчет необходимого количества продуктов для приготовления блюд, полуфабрикатов и кулинарных изделий;

5. Осуществляет выборку из товарных отчетов и ведение оперативного учета выпущенных блюд и собственной продукции.

Группа «Сервис» включает в себя такие должности как :

Хостес:

1. Радушно встречают гостей;

2.Провожают к столу гостей и предлагают меню;

3. Бронируют столики и распределяют гостей.

Официанты и бармены:

1.Выполнение заказов посетителей;

2.Получение от них расчёта за услуги;

3.Уборка столов после ухода посетителей;

Гардеробщики:

1. Принимает на хранение верхнюю одежду, головные уборы и другие личные вещи от посетителей (кроме ценных вещей, драгоценностей и денег);

2.Содержит в чистоте и порядке помещения гардероба;

3. Оказывает помощь инвалидам, малолетним и престарелым лицам при раздевании и одевании;

4. Обеспечивает сохранность вещей, сданных на хранение;

5.Немедленно сообщает администрации об утрате вещей, сданных на хранение и принимает меры к их обнаружению.

Повар несет ответственность:

1. За невыполнение и (или) несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей;

2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации;

3. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

Пекарь-кондитер:

1. Выпекать штучные изделия, пирожки, пироги, булочки и т.д.;

2. Приготавливать различные виды теста: дрожжевое, песочное, т.д.;

3. Приготавливать различные виды фаршей.

Группа «Склад» включает в себя такие должности как:

Закупщик закупает товары;

Подсобный рабочий:

1. Погрузка , разгрузка;

2.Мытье полов, окон, тары, посуды после ремонтных работ;

3.Устранение неисправностей в работе оборудования;

4.Оформление сопроводительных документов.

Инженер технической поддержки выполняет следующие должностные обязанности:

1. Обеспечивает функционирование вверенного ему комплекса средств автоматизации во всех режимах работы ;

2. Обеспечивает оперативное управление комплексом средств автоматизации;

3.Обеспечивает решение функционального комплекса задач при оперативном взаимодействии с пользователями;

4. Запрашивает и принимает информацию о состоянии работоспособности комплекса средств автоматизации, анализирует и, при необходимости, принимает меры по устранению выявленных недостатков;

5. Обеспечивает прием и передачу информации между соответствующими комплексами средств автоматизации системы при выполнении функционального комплекса задач.

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Штолле»

Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации.Отдел кадров, планово-экономический отдел регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ.

Проведем анализ количественного и качественного состава персонала ООО “Штолле”.

В таблице 2.1 показана структура численности работников ООО «Штолле» за 2012-2014 годы.

Таблица 2.1- Структура численности работников ООО «Штолле» за 2012-2014 годы

Персонал	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение 2014 г. от 2013 г.
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Административно-управленческий	10	9,9	11	10,7	13	13,4	+3	+3,5
Торгово-оперативный	70	69,3	73	70,9	68	70,1	-2	+0,8
Вспомогательный	21	20,8	19	18,4	16	16,5	-5	-4,3
Общая численность работников	101	100	103	100	97	100	-4	-

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 4 человека. Незначительно изменилась структура работающих - увеличилась доля персонала управления на 3,5%, в то же время увеличилась численность торгово-операционного персонала (0,8%), а доля вспомогательного персонала снизилась (4,3%).

Характеристика работников по уровню образования приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристика аппарата управления ООО «Штолле» по уровню образования

Категории работников	Высшее	Среднее - специальное	Среднее
	чел	%	чел	%	чел	%
Руководители	12	18,5	1	3,4	-	-
Торгово-операционный персонал	53	81,5	28	96,6	-	-
Вспомогательный персонал	-	-			3	100
Итого:	65	100	29	100	3	100

Анализируя данные по уровню образования в таблице 2.2 можно сделать вывод, что высшее образование на предприятии имеют 18,5% руководителей и 81,5% торгово-операционного персонала.

Наибольший удельный вес работников со средне-специальным образованием приходится на торгово-операционный персонал (96,6%), что обусловлено спецификой работы организации. Среднее образование на ООО «Штолле» имеют 3 человека из вспомогательного персонала.

Делая общий вывод по качественному составу работников, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.

В процессе изучения деятельности предприятия было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приёме на работу.

В таблице 2.3 приведены основные кадровые показатели ООО «Штолле» в динамике за три года.



Таблица 2.3 - Основные кадровые показатели ООО «Штолле»

	показатель	2012	2013	2014	2014 к 2012,%
1	Численность персонала	101	103	97	96,03
2	Удельный вес операционно-торгового персонала	69,3	70,9	70,1	+0,8
3	Удельный вес административно-управленческого персонала	9,9	10,7	13,4	+3,5
4	Удельный вес вспомогательного персонала	20,8	18,4	16,5	-4,3
5	Средний возраст персонала, из них мужчины	24	25	25	104,2
6	Средний возраст персонала, из них женщины	30,5	30,5	31	101,6
7	Движение кадров
8	Принято, чел.	12	16	8	66,7
9	Выбыло всего, чел., в т.ч.	10	22	7	70
10	По собственному желанию, чел.	5	15	6	120
11	За нарушение трудовой дисциплины, чел.	4	5	-	-
14	Уход на пенсию, в армию, чел.	1	2	1	100
15	Коэффициент прибытия	11,8	15,5	8,2	69,5
16	Коэффициент выбытия	9,9	21,4	7,2	72,7
17	Коэффициент текучести	8,9	19,4	6,2	69,7

Численность персонала уменьшилась в 2014 году на 3,097% по сравнению с 2012 годом. На протяжении всего исследуемого периода растет удельный вес операционно-торгового персонала, что вызвано расширением торговой площади.

Удельный вес административно-управленческого персонала тувеличивается, что обусловлено тем, что доля операционно-торгового персонала увеличивается. Средний возраст персонала остается практически неизменным на протяжении всего исследуемого периода. Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

В целях дальнейшего снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (таблица 2.4).

материальный стимулирование персонал

Таблица 2.4- Рентабельность труда персонала ООО «Штолле»

№ стр.	Показатели	2012	2013	2014	Абсолютный прирост 2014 к 2012 году	Относительный прирост 2014 к 2012 году в %
1	Чистая прибыль, тыс. руб.	3437	5255	6571	3134	191,19
2	Среднесписочная численность, чел.	101	103	97	-4	96
3	Коэффициент рентабельности (стр1 / стр2)	34	51	67,7	33,7	199,1

Таким образом, коэффициент рентабельности в 2014 по сравнению с 2012 вырос на 99,1%. Такой рост произошел благодаря увеличению чистой прибыли и уменьшению количества работников.

Анализ количественного и качественного персонала на данном предприятии показал, что высшее образование на предприятии имеют 18,5% руководителей и 81,5% торгово-операционного персонала.Большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.



2.3 Мероприятия по совершенствованию системы материального стимулирования труда работников ООО «Штолле»

Сотрудники кафе заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль кафе.

Для совершенствования системы материального стимулирования труда работников ООО «Штолле» рекомендуется разработать новую систему материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности:

Система поощрений работников. Используя поощрение, можно получить двойной результат: привести коллектив к конфликтам вплоть до его распада, и напротив, объедить и сплотить.

Система взысканий.

Разработка разветвленной платежной матрицы бонусов. Бонусы - очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработа: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза, 5 раз, 10 раз, размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации можеть быть разработка разветвленной платежнлй матрицы бонусов.

Процент от продаж. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не стаится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

Премия за профессионализм. Можно применять премию за профессионализ, такая премия может назначаться по результатам аттестации работников ресторана. Как правило, оценивается соответсвие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа.

Премия за выслугу лет. Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере премирование построено таким образом, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем, сторудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста , но достигает внушительного размера.

Таким образом, можно отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они былт бы достижимыми, но достижимыми не без труда.



Заключение

В представленной курсовой работе были изучены теоретические аспекты материального стимулирования персонала, разработана организационная характеристика и анализ структуры персонала в ООО «Штолле». Также были разработаны рекомендации по совершенствованию новой системы материального стимулирования.

Основные выводы и предложения по результатам проведенных исследований заключается в следующем.

Сущность стимулирования работников заключается в следующем:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на развитие организации.

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Системы стимулирования труда работников прошли долгую эволюцию, но никогда не теряли к себе интереса.Знакомство с историей научных исследований показывает, что проблемой мотивации занимались психологи, проблемами стимулирования - управленцы (как теоретики, так и практики).Поэтому продолжительное время в научном мире проблемы мотивации находились в одном "отсеке", а стимулирования - в другом.Но на практике картина была иной - и те и другие проблемы приходилось и приходится решать, считаясь с их взаимосвязью".Проблема мотивации и стимулирования поведения является важнейшей в организации любого типа.

В результате анализа материального стимулирования ООО «Штолле» были разработаны следующие рекомендации по совершенствованию новой системы материального стимулирования:

Система поощрений работников;

Система взысканий;

Разработка разветвленной платежной матрицы бонусов;

Процент от продаж;

Премия за профессионализм;

Премия за выслугу лет.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что рекомендации позволят усовершенствовать структуру, а также улучшить систему материального стимулирования персонала ООО «Штолле».



Список использованной литературы

1. Алехина, О.Е.Служба персонала / О.Е.Алехина, А. В Павлуцкий // Управление персоналом.-2012. - №11. - с.56-59.

2. Айситулина, К. Кадрина Айситулина: Тренинги персонала в ресторане/ Айситулина К. - М.: Ресторанные ведомости, -2011г. - 2012с.

3. Базаров, Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом/ Т.Ю.Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ,2013 - 554 с.

4. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе./В.Р. Веснинин. - М.: Юристъ, 2011. - 496 с

5.Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских - М.: Альпина Бизнес Букс,2012-- 149 с.

6. Герчиков, В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда: Учеб. пособие/ В.И. Герчиков. М.: ГУ ВШЭ, 2014. -- 110 с.

7. Дейнека, А.В.Жуков, Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом /А.В.Дейнека, Б.М.Жуков.- М. :Издательство «Академия Естествознания»,2011. - 85с.

8. Джеймс Д. Управление рестораном/ Д.Джеймс - М.: Проспект, 2012. - 105с.

9. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.А. Егоршин. -Н.-Новгород: НИМБ, 2012. 607 с.

10.Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы Текст. / Е.П. Ильин. СПб: Питер, 2013. -- 512 с.

11. Калашников, А. П.Кафе, бары и рестораны: организация, практика и техника обслуживания / А.П.Калашников.- М. : Проспект, 2011.- 300 с.

12. Кафе-пироговая "Штолле" [Электронный ресурс] - 2014. - Режим доступа: http://www.stolle.ru/.

13. Кибанов .А. Я Управление персоналом организации . -- 3-е изд., доп. и перераб / А.Я.Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2012. - 638с.

14. Кэннон, Г. Как начать ресторанный бизнес/ Г. Кэннон; пер с англ Бугровой.-М.: Астрель, 2011. - 304с.

15. Сувернева, А.И/ Нематериальная мотивация персонала /А.И.Сувернева //Отдел кадров - 2012.- №1.

16. Система мотивации персонала в торговых компаниях/Ю. Пустынникова./ 08.05.2011. //http://www.zhuk.net/

17. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2010. - 256с.

Размещено на Allbest.ru