Зарубежные модели мотивации и стимулирования персонала и их использование в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономики и менеджмента

Выпускная квалификационная работа

Зарубежные модели мотивации и стимулирования персонала и их использование в России

Работу выполнила К.А. Седынина

Факультет экономический

Направление 38.03.02 менеджмент

Профиль «Международный менеджмент»

Научный руководитель

канд. экон. наук, доцентЕ.Я. Брацлавская

Нормоконтролер

преп. В.О. Покуль

Краснодар 2015

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы тема мотивации, стимулирования работников стала одной из самых обсуждаемых в экономической литературе. При всем многообразии форм и методов повышения мотивации персонала проблема выбора оптимальной модели стимулирования, вознаграждения не теряет своей актуальности. При всей уникальности каждой организации существуют некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем мотивации и стимулирования помогает обеспечить наибольшую отдачу.

Сегодня предприятиям предоставлено право самостоятельно разрабатывать и внедрять мотивационные системы, эффективность функционирования которых во многом определяется принципами их построения. Повысить эффективность производства и добиться конкурентоспособности можно быстрее, если использовать богатый зарубежный опыт Японии, Европы, США. Решению данной проблемы призвана служить данная выпускная квалификационная работа.

Цель работы - исследование теоретических вопросов и практического опыт зарубежных моделей мотивации и стимулирования персонала для формирования направлений улучшения мотивации персонала российских предприятий.

Цель достигается выполнением задач.

изучить понятие и виды мотивации и стимулирования персонала;

исследовать виды и современные подходы к стимулированию персонала;

проанализировать зарубежную практику мотивации и стимулирования работников на примере моделей США, Японии;

выявить современные тенденции мотивации и стимулирования персонала за рубежом и в России;

на основании зарубежного опыта разработать направления, виды и стратегию мотивации и стимулирования персонала ОАО «Газпром нефть».

Объект исследования - вертикально интегрированная нефтяная компания ОАО «Газпром нефть».

Предметом исследования являются экономические отношения и основные теории, тенденции, направления развития моделей мотивации и стимулирования работников за рубежом и возможности, условия, стратегии их применения в отечественной практике.

Теоретическая база вопросов мотивации и стимулирования персонала достаточно хорошо проработана. В последние десятилетия теоретический поиск в рассматриваемой сфере велся в направлении установления закономерностей, связанных с тем, как человек распределяет усилия для достижения определенных целей и каким образом выбирает конкретный вид поведения. Вопросы мотивации и стимулирования персонала с точки зрения современных реалий и моделей зарубежья изложены довольно широко в периодической печати, такими авторами, как Кибанов А.Я., Егоршин А.П., Попов Д.Е., Волгин Н., Гончаров В.В., Жуков А.Л., Чингос П. и другие

Методической базой исследования послужили системный анализ, логический метод, экономико-статистические методы.

В работе использованы научные труды, монографии, периодические издания, Интернет, данные с предприятия.

Работа состоит из трех глав, введения и заключения, списка использованных источников.

В первой главе раскрыты основные понятия теории мотивации: сущность, виды, подходы.

Во второй главе проанализированы современные тенденции мотивации компаний, исследован опыт США и Японии, проанализированы системы мотивации и стимулирования ОАО «Газпром нефть».

В третьей главе предложен ряд направлений развития видов стимулирования предприятия, и совершенствование стратегии мотивации.

Работа отвечает на наиболее актуальные вопросы мотивации и стимулирования работников в современном менеджменте, освещает вопросы формирования моделей стимулирования работников на промышленных предприятиях. По-новому рассматриваются подходы к использованию зарубежного опыта. Предлагается стратегия мотивации в приложении к российским реалиям с использованием зарубежного опыта, что имеет практическую значимость.

1 Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала за рубежом

1.1 Понятие и виды мотивации и стимулирования персонала

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

В сфере мотивации персонала есть множество терминов и понятий, которые должны употребляться в правильном значении.

Главная побудительная причина человеческой активности - желание удовлетворить свои потребности. Потребность - это состояние объективной нужды в чем-то, чем человек в данный момент не располагает. Это -- состояние индивида, создаваемое испытываемой им нуждой в объектах, необходимых для его существования и развития, и выступающее «источником» его активности.

Формой выражения потребностей являются интересы. Собственно интересы обнаруживаются во внимании к объектам интересов. Серьезной терминологической проблемой в настоящее время, по мнению авторов [4] является проблема понятий мотивации и стимулирования труда. Так, во многих литературных источниках прослеживается тенденция употребления терминов «мотивация» и «стимулирование» в качестве синонимов. Довольно часто стимулирование рассматривается как способ непосредственного воздействия на трудовое поведение работников. При этом потребности и мотивы становятся как бы ненужными в связке «стимул-поведение».

Термин «мотив» - внутреннее побуждение к действиям, определяющим трудовое поведение работника. Однако многие авторы термином «мотив» обозначают то потребность, то интерес, то стимул [4].

Это привело к тому, что термин «мотивация» часто употребляют в смысле «стимулирование». Например, мотив понимается как «повод, причина, объективная необходимость что-то сделать…». Человек осуществляет определенные действия под давлением на него различных внутренних и внешних по отношению к нему сил. Многие мотивацию определяют как «процесс стимулирования самого себя и других…». Между тем под мотивацией в современной психологической науке принято понимать совокупность мотивов, побуждающих человека к деятельности по достижению определенных целей.

В таком случае мотивирование -- функция управления персоналом, деятельность по выбору и использованию факторов в качестве средств формирования мотивов трудового поведения [4].

В связи с этим употребляемый в последние годы термин «мотиватор» следует понимать как мотив, обладающий свойством побуждать работника к определенным действиям.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Первая стадия - возникновение потребностей. Проявляется потребность в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии может происходить корректировка целей. Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации не очевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса.

Мотивация предусматривает долгосрочное воздействие на работника по заданным параметрам в целях изменения структуры ценностной ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В западной литературе представлены различные подходы к мотивации. Анализ показывает, что в современной литературе используются два основных вида теорий мотивации: содержательные (поведенческие) и процессуальные.

Принципиально важным является уяснение соотносительности понятий «мотивирование» и «стимулирование». Мотивирование является более общей категорией, чем стимулирование (рис. 1.1). Мотивирование охватывает все направления деятельности по выбору и использованию факторов в качестве средств формирования мотивов (потребности, общественное мнение о значимости потребностей, стимулирование, организационно-правовые факторы). Таким образом, стимулирование является лишь частью системы мотивирования и в соответствии с этим стимулирование -- одно из направлений по выбору и использованию стимулов, предназначенных в качестве средств формирования мотивов.

Рис. 1.1 - Структура системы «Мотивирование»

В таком случае стимул - средство, предназначенное для формирования мотива трудового поведения.

Стимул - это внешний фактор (например, поощрение, надбавка, компенсация дополнительных затрат энергии, благодарность и т.д.), направленный в конечном счете на формирование или усиление мотива удовлетворения потребности или соответствующего поведения. В таком случае, стимулирование - общая функция управления, т.е. деятельность, заключающаяся в сознательном использовании стимулов для формирования, усиления или ослабления тех или иных мотивов человеческой деятельности.

Стимулирование -- наиболее распространенный на предприятиях способ формирования мотивов путем расширения возможностей работника удовлетворить свои потребности. При этом имеется в виду все разнообразие человеческих потребностей: от материальных до потребностей самореализации личности.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

На практике применяются следующие виды стимулирования.

1. Материальное денежное стимулирование - это часто используемый вид стимулирования с помощью денег, которыми организация может вознаградить сотрудников. Денежное стимулирование побуждает сотрудников трудиться эффективнее при условии, что они ценят такой стимул, и он связан с результатами труда, и если работник уверен в связи между материальным вознаграждением и производительностью труда. Проблема в том, что часто трудно оценить индивидуальный вклад работника.

2. Материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. К ним относят:

1)улучшение условий труда;

2) внесение элементов творчества в труд и др.

3. Стимулирование свободным временем благоприятно для работников, испытывающих хроническую усталость, стресс, нервно-эмоциональные перегрузки. Такая система стимулирует временем отдыха или правильным сочетанием рабочего и свободного времени. Стимулирующая сила системы проявляется в оптимальном соотношении рабочего и свободного времени, т.к. у работников есть различные цели проведения досуга, важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Фирма «Rider Systems», из Майами считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офиса [19, с.3-72]. Рекреационный комитет организует разнообразные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Disney land» и «Sea World», разные развлекательные и познавательные программы.

4. Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания социально-психологического климата в коллективе, благотворно влияющего на состояние персонала, относят авторитет и стиль управления руководителя, особенности его личности, психологическая совместимость членов и межличностные отношения сотрудников предприятия.

5. Карьерное продвижение. Один из наиболее эффективных стимулов. В современных условиях экономики России эти нематериальные стимулы могут особенно широко использоваться в связи с недостатками денежного стимулирования или его неэффективностью.

6. Моральные стимулы воздействуют на мотивацию персонала как личности, рассматривая человека не только в производственных функциях. В отличие от других стимулов моральные - внутренние стимулы, которыми нельзя напрямую воздействовать. Руководство не может напрямую применить эти стимулы, а только создать условия для их появления и роста. Тогда все внимание обращается на развитие и усиление желательных мотивов персонала и ослабление неэффективных, мешающих работнику мотивов. Этот вид мотивации требует больших усилий, знаний и умений для реализации. Организации, которые применяют такой вид мотивации на практике (в настоящее время большого успеха в применении данного вида мотивации добились японские фирмы [33, с.114-116]), могут более успешнее и эффективней управлять персоналом. Опыт японских компаний подтверждает, что моральное стимулирование в сравнении с материальным и социальным не менее важный фактор и мощный инструмент воздействия на персонал.

Подробная структура видов материальной мотивации показана на рис. 1.2.

Рис. 1.2 - Классификация видов материальной мотивации труда

Пакеты материальных и социальных льгот в нашей стране применяют очень немногие крупные высокорентабельные предприятия, как правило, для своих руководителей и ведущих специалистов. В пакеты поощрений входит материальная помощь. Она выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли и имеет целью обеспечение социальных гарантий для работников за счет предприятия.

Другой вид материальной мотивации - предоставление льгот. Это могут быть льготные кредиты:

на приобретение товаров длительного пользования, услуг;

на строительство жилья;

на оплату расходов на образование;

оплата транспортных расходов;

скидки на покупку производимых предприятием товаров;

дополнительные выплаты (подарки от фирмы, оплата коммунальных расходов);

субсидирование деловых расходов.

К поощрениям социального характера относятся:

оплата загородного (летнего) отдыха, путевки в санатории, профилактории, турбазы и т.д.;

оплата медицинского обследования и лечения;

оплата страхования;

льготные сберегательные фонды;

отчисления в пенсионный фонд предприятия.

Теория и практика управления организацией прошла в своем становлении много этапов, развивалась в рамках разнообразных подходов и концепций. Однако, несмотря на многообразие теоретических оснований, как сто лет назад, так и сейчас, основной целью коммерческой организации является достижение экономической эффективности и поиск новых управленческих решений в этой области.

Системы материальной мотивации. Выделяют системы, мотивирующие за результаты функционирования предприятия и специальные системы поощрений. К системам мотивации за результаты функционирования относятся следующие.

1. Системы, увязывающие основную оплату с уровнем выполнения показателей. К ним относятся различные системы поощрения за текущие результаты работы.

Их отличительная особенность состоит в том, что они имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемых поощрений, как самому работнику, так и его непосредственному руководителю.

2. Системы, увязывающие основную оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, его индивидуальными качествами, его отношением к работе. К ним относятся, прежде всего, доплаты и надбавки стимулирующего характера.

В настоящее время предприятия имеют дело с довольно разветвленной системой доплат и надбавок, доставшихся им от прежней экономической системы.

3. Системы, увязывающие основную оплату работника или группы работников с какими-либо определенными достижениями, не носящими систематического характера (с какими-либо общими коллективными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного, календарного периода (полугодие, год)).

1.2 Концепции, принципы, факторы мотивации в зарубежном менеджменте

Рассмотрим некоторые концепции мотивации персонала, характерные для зарубежного менеджмента.

Первая концепция. В основе данной концепции лежит предположение, что все работники получают достаточно высокую заработную плату и поэтому должны стремиться к повышению эффективности своего труда. Основной стимул при этом -- занятость, обеспеченность работой и поэтому нет необходимости выделять из общей системы стимулирования труда основную (тарифную или окладную) часть заработной платы и вознаграждения (дополнительная заработная плата) в виде премий, бонусов, надбавок и других выплат.

Вторая концепция. Все выплаты работникам должны обязательно подразделяться на окладную часть, выплачиваемую за выполнение ими своих функций и независимую от общих результатов деятельности предприятия, и дополнительное поощрение за выполнение дополнительного (сверхнормативного) объема работ, повышение качества труда, своевременное решение поставленных задач, достижение поставленных целей, инициативность, верность интересам фирмы и т.п.

Третья концепция заключается в том, что размер материального поощрения труда должен зависеть от характеристики деловых и человеческих качеств работника (возраст, образование, стаж работы, деловая активность, умение ладить с людьми, организовать работу и т.п.). Концепция основана на предположении о том, что работники, удовлетворяющие определенным требованиям фирмы, будут достигать высоких показателей в работе.

В основу четвертой концепции заложено положение о том, что размеры материального поощрения управленческих работников должны увязываться исключительно с результатами их труда, а также с результатами деятельности руководимых ими коллективов. Этот подход получает все более широкое распространение во всем мире. Например, если в 1989 г. лишь 8% британских фирм выплачивало годовые премии своим сотрудникам (от рабочих до руководителей), то в 2013 г. уже более трех четвертей фирм выплачивали премии по итогам работы за год.

Оплата в зависимости от результатов труда получила широкое распространение. При этом доля дополнительных выплат по отношению к основной заработной плате заметно возросла. В среднем в 2013 г. 40% оплаты труда британского руководителя высшего звена управления зависело от результатов его работы (против менее 10% пятью годами ранее, то есть в 2008 г.). Системы стимулирования результатов труда внедряются и в государственном секторе. В 1993 г. по инициативе правительства Великобритании по этой системе стал оплачиваться труд 15 млн. государственных служащих.

Оплата труда по результатам деятельности применяется на большом количестве предприятиях Германии.

Интересно отметить, что некоторые экономисты и практики в области управления недооценивают эффективность систем материального стимулирования по результатам труда. В Великобритании на основе ряда прикладных исследований независимых групп ученых выявлено, что оплата по результатам труда имеет дестимулирующее воздействие. В доказательство приводились ряд аргументов.

Результаты труда трудно поддаются оценке. Практически невозможно рассчитать долю каждого работника в коллективе и общий вклад всех работников. Если использовать объективные показатели, такие как выработка коллектива, то точность оценки индивидуального вклада определить невозможно. А если опираться на мнение коллег и руководства, то оценки могут противоречить друг другу и отражать не деловые качества, а личные предпочтения.

Денежное вознаграждение - не идеальный стимул. Выступающие против мотивации по результатам придерживаются противоположных точек зрения. Одни говорят, что на персонал больше воздействует мнение коллег и удовлетворенность работой, чем материальное вознаграждение, и что с помощью материальных видов стимулирования можно мотивировать работника достигать определенные результаты в краткосрочном периоде, но нельзя говорить о долгосрочном эффекте. Вторая группа противодействующих оплате по результатам труда считает, что денежное вознаграждение не всегда оказывает желаемое воздействие. Оно мотивирует, например, торговых агентов идти на все, чтобы увеличить объем сбыта даже в ущерб репутации фирмы.

Системы материального стимулирования результатов труда зачастую снижают эффективность управления. Все сводится к тому, что управленцы тратят больше времени на манипулирование стимулами, а не на выявление и задействование способностей персонала. В настоящее время, когда широко распространены горизонтальные структуры управления с делегированием полномочий в решениях на самый нижний уровень иерархии фирмы добиваются, чтобы весь персонала был ответственен за конечные результаты, и системы материального стимулирования результатов индивидуального труда выглядят довольно устаревшими.

Системы материального стимулирования результатов труда требуют значительных средств в виде расходов на переподготовку управленцев, недешево оплачивается и сама оценка результатов труда. Кроме этого, системы материального стимулирования не всегда дают контролировать рост зарплаты.

Сторонники материальной мотивации результатов труда частично признают верность критики адрес такой мотивации, но считают причиной недостаточной эффективное применение систем материального стимулирования, а не самой теории и концепция. С внесением изменений системы оплаты по результатам труда, способны выполнить условие обеспечения более благоприятных условий работы и лояльности и закрепления ценных работников, способны обеспечить справедливое вознаграждения за хорошую работу одной категории работников и способны информировать о невысокой эффективности и результативности труда других работников. В новых условиях постепенного перехода от строго иерархической структуры управления к другим, когда становится труднее стимулировать персонал повышением в должности, оплата по результатам труда еще более актуализируется и растет ее значение. В этой ситуации высокоэффективные управленцы используют новые подходы к мотивации и стимулированию труда, стремясь получить не только личные достижения работников, но и улучшить результатов труда целых подразделений, коллективов работников, основной акцент, делая не на количественные, а на качественные показатели. Так, в американской компании «3М» премии выплачиваются руководителям высшего звена управления тогда, когда выявлен их вклад по нескольким направлениям деятельности, включая разработку и выпуск новых изделий.

За этими противоречивыми подходами к использованию материальных стимулов просматривается более общая тенденция. Фирмы постепенно отходят от жестких формул стимулирования труда работников в 80-х гг., когда целые отрасли применяли одни и те же методы количественной оценки результатов труда. Сегодня все больше внедряются подходы и методы, специально разрабатываемые для каждой отрасли.

Общие принципы мотивации и стимулирования труда персонала за рубежом характеризуется следующими положениями.

1. Материальное стимулирование повсеместно на всех уровнях признается важнейшей функцией управления персоналом; соответственно этому деятельность по разработке новых и совершенствованию действующих систем материального стимулирования труда осуществляется непрерывно и достаточно интенсивно.

2. При разработке систем стимулирования труда в основном учитываются следующие факторы: общестрановые задачи периода, национальный менталитет и общественное сознание, положение на рынке труда, отраслевые особенности производства и местные условия деятельности организации.

3. Разработка и совершенствование систем стимулирования труда осуществляется децентрализованно силами крупных и средних компаний, корпораций и фирм. Такой подход к решению проблемы позволяет при разработке упомянутых систем учитывать не только отраслевые, но и местные особенности условий функционирования организаций.

4. К разработке систем стимулирования привлекаются коллективы предприятий, что позволяет выявить наиболее действенные стимулы, оказывающие серьезное влияние на трудовое поведение персонала.

5. Одновременное использование денежного и неденежного, морального и организационного видов поощрения работников обеспечивает повышение эффективности стимулирования.

6. В зарубежной научной литературе четко прослеживается мысль о необходимости достижения эффекта стимулирования, как с позиции наемных работников, так и с позиции работодателя.

Изучение зарубежного опыта мотивации и стимулирования труда представляет определенные трудности по разным причинам. Одна из них состоит в том, что в странах с развитой рыночной экономикой разработка систем стимулирования труда осуществляется децентрализованно, т.е. эта функция является прерогативой каждого предприятия. Опубликованные материалы позволяют предполагать, что основными разработчиками систем стимулирования труда являются крупные предприятия и корпорации. Средние и мелкие предприятия, по-видимому, используют разработки крупных фирм, приспосабливая их к своим производственным и социальным условиям.

Децентрализованная разработка систем стимулирования труда предопределила появление и одновременное использование значительного количества этих систем, каждая из которых отражает национальный менталитет страны, общественные ценности, отраслевые особенности, условия функционирования предприятия и другие факторы.

В связи с отмеченным, исследователи систем стимулирования труда используют два подхода. Первый подход заключается в том, что из общей массы систем в качестве объекта исследования выбирается одна система, которая описывается и анализируется достаточно подробно.

При втором подходе исследованиями охватывается несколько национальных систем, получивших наибольшее распространение или наибольшую популярность.

Попытка типизировать национальные системы материального стимулирования труда затруднены.

Архитектура систем стимулирования труда зависит от многих факторов, в состав которых можно отнести:

– рекомендации Международной организации труда (МОТ), посвященные вопросам заработной платы;

– участие государства в формировании основной заработной платы и социальных выплат;

– участие профсоюзов в решении вопроса об уровне заработной платы;

– появление новых научных разработок (концепций, идей, теорий) в области стимулирования труда;

– изменение степени демократизации общественных отношений на всех уровнях управления;

– трансформация общественных ценностей;

– национальный менталитет;

– экономическая конъюнктура в стране;

– учет различных категорий работников;

– направления деятельности: обеспечение функционирования или развития предприятия

– использование как постоянной, так и переменной частей заработка и др.

В большинстве случаев применяемые системы мотивации и стимулирования персонала учитывают национальные особенности стран. Известны системы мотивации и стимулирования с учетом возраста и стажа работы, в другом случае -- с учетом достижений в работе, в третьем случае -- с учетом комплекса факторов. В составе этих факторов могут быть такие, как предпочтительная форма организации труда: индивидуальная или коллективная; характер выполняемой работы (творческая или рутинная); оперативность стимулирования (срочное или отложенное стимулирование); используемые средства стимулирования (деньги, акции, ценные подарки).

Состав приведенных факторов, влияющих на выбор механизма мотивации и стимулирования, позволяют:

– увидеть сложность и многоаспектность проблемы;

– отметить неупорядоченность применяемых методов стимулирования;

– утверждать, что поскольку условия функционирования предприятий и рабочей силы изменяются во времени, то и системы мотивации и стимулирования персонала также претерпевают изменения и их необходимо рассматривать в динамике.

человеческий стратегический мотивация стимулирование

1.3 Подходы к формированию моделей систем мотивации и стимулирования за рубежом

Предприятия в настоящее время выбирают различные модели мотивации и стимулирования. Какие-то предприятия ориентируются в системах материального стимулирования на квалификацию работника, раскрывающуюся в способности не только выполнять непосредственные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в различных аспектах хозяйственной деятельности своего предприятия. Такие работники получают фиксированную оплату труда за квалификацию.

На большом количестве предприятий оплата труда управленческого персонала и служащих осуществляется в соответствии с установленным им по штатному расписанию окладом и в соответствии с действующей системой премирования. Одной из разновидностей бестарифной системы оплаты и стимулирования труда является контрактная система.

Системы участия работников в прибылях (доходах) предприятия. Система участия в прибылях (доходах), собственности - это когда распределяется определенная часть дохода между персоналом предприятия. Такое распределение может быть срочным (ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные выплаты) или может быть в виде распределения между сотрудниками акций предприятия. Дополнительные выплаты с прибыли предприятия зависят от уровня затрат и себестоимости производства и цен, конкурентоспособности продукции и финансового состояния предприятия. Размеры выплат определяются специальным договором (соглашением), который прилагается к коллективному договору. В настоящее время выделяются следующие системы участия работников в прибыли (на основе оценки заслуг):

1) по результатам общей деятельности предприятия:

а) системы материального стимулирования определенных объемов работ, продаж и др.;

б) системы участия в прибыли в зависимости от продуктивности;

в) системы премиальных стимулирующих выплат (бонусов);

2) на основе отношений собственности:

а) системы предоставления своим работникам акций предприятия;

б) системы совладения активами предприятия под посредничеством инвестиционных фондов;

в) системы распространения опционов акций [1].

В настоящее время, несмотря на большое количество применяемых моделей материального стимулирования труда существует несколько подходов к стимулированию работников предприятия, например руководителей (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Системы стимулирования руководителей в соответствии с различными подходами [20].

Составляющие материального денежного вознаграждения	Подходы
	Традиционный	С ориентацией на производительность или результат	С ориентацией на стоимость (бизнеса)
Оклад	Постоянный оклад (без системы)	Оклад, ориентированный на систему
Изменяемая часть вознаграждения (год)	Возможное вознаграждение	Бонусы или премии, ориентированные на производительность или результат	Бонусы, ориентированные на прибавление стоимости
Изменяемая часть вознаграждения (месяц)	-	-	Долгосрочная мотивация исходя из стратегии развития
Дополнительная часть	Различные дополнительные привилегии, не объединенные в систему	Различные дополнительные привилегии, частично объединенные в систему	Привилегии, объединенные в "систему кафетерия"

Традиционный подход состоит в установлении определенного уровня материального денежного стимулирования в зависимости от квалификации, должности, обязанностей (статических показателей), а не от выполненных работником в определенный период задач. Этот подход существует на предприятиях, на которых собственник одновременно и руководитель. Проблема дополнительного материального стимулирования руководителя решается с помощью различного рода материальных привилегий, не входящих в общую систему стимулирования труда (использование служебного транспорта объектов социальной инфраструктуры и т.д.)

Подход с ориентацией на производительность, результат. Основная проблема стимулирования труда работников - разделение целей работника на оперативные и стратегические. Стратегическая цель более подвержена влиянию внешних факторов: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительственных органов.

Подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия) заключается в том, что система материального стимулирования труда основывается на показателях, характеризующих стоимость (табл. 1.2.).

Таблица 1.2 - Системы стимулирования с ориентацией на стоимость бизнеса

Системы стимулирования, ориентированные на повышение стоимости
Системы внутренних показателей, характеризующих стоимость	Курс акций (капитализация компании)
Бонус-системы с основой на:	Чистое участие	Виртуальное участие
дисконтированном денежном потоке (DCF); экономической добавленной стоимости (EVA); прибыли на акцию /ROE; системе оценок деятельности или эффективности (Balanced Scorecard и др.)	опционы на акции; участие в собственности	виртуальные опционы; фантом-акции

Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности, капитале - это опционы на акции, участие в собственности. Управленцам предприятия дают право на покупку акций по определенной цене в определенный период времени с определенными условиями. Целью является мотивирование менеджеров на рост стоимости бизнеса, а соответственно и на рост стоимости акций и имущества акционеров.

Участие в собственности. Управленцы предприятия покупают по заниженной цене или вознаграждаются акциями компании с целью получения будущих доходов от увеличения стоимости и выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости бизнеса (в случае реализации бумаг). Этот способ стимулирования труда наименее предпочтителен управленцами, т.к. есть точка зрения о том, что они несут дополнительный риск по сравнению с опционной программой стимулирования. Данное мнение ошибочно: при падении курса акций менеджер, который мотивирован по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс ниже цены покупки). А менеджер же, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций.

Цена покупки по опциону больше, чем существующая на тот момент цена акций, что нацеливает управленца на повышение капитализации компании. Второе ограничение - по прошествии срока опциона управленец может продать опциона, но только после окончания ограничительного срока. При отрицательном развитии курса акций это не дает управленцу краткосрочными действиями увеличивать стоимость акций, при положительном развитии - управленец становится принудительным инвестором, пока не закончится ограничительный срок.

Если рассмотреть организационный аспект стимулирования, то оно нужно для мотивации обозначенного типа поведения персонала и должно отвечать следующим условиям:

? сотрудник должен быть уверен, что наиболее эффективный и результативный труд будет оценен;

? сотрудник должен считать получаемый вид стимулирования наиболее значимым для себя;

? сотрудник должен быть уверен, что определенный уровень его личного трудового вклада поведет к увеличению эффективности работы фирмы в целом.

Особо важный фактор, который надо учитывать при стимулировании - национальная культура. «Американские управленцы и персонал наибольшее предпочтение отдают денежной оценке труда, чем их европейские и японские работники, наибольшее предпочтение отдают стимулированию в виде продвижения по службе и реализации гарантий занятости» [22 Фирмами за рубежом разработано много систем и практических моделей мотивации и стимулирования в целях эффективизации труда и обеспечения удовлетворения всем персоналом и отдельным работником. В производственных компаниях фонд оплаты и стимулирования труда может составлять 40% от величины прибыли, в сфере услуг - 70%. Поэтому становится понятным, почему вопросы материального стимулирования - это сфера повышенного интереса высшего менеджмента организаций; заинтересованного в том, чтобы одна копейка средств фонда заработной платы и стимулирования не пропала даром. Рассмотрим основные модели мотивации и стимулирования за рубежом.

2. Исследование зарубежного опыта мотивации и стимулирования персонала предприятий

2.1 Современные тенденции мотивации и стимулирования персонала за рубежом и в России

Тенденции мотивации и стимулирования персонала существенно меняются от года к году. В настоящее время заметная тенденция в развитых странах - компании стараются придерживаться паритета в материальном обеспечении руководителей (менеджеров) предприятий государственного и частного секторов, дабы избежать текучки кадров. Однако это не всегда удается из-за дефицита госбюджетов.

Другая заметная тенденция - уменьшение дифференциации заработной платы (должностных окладов) нижних и средних эшелонов наемных работников (включая менеджеров-управленцев). Так, в США, согласно официальным данным средняя заработная плата управленцев среднего звена составляет 35-40 тыс. долл. В год, что примерно в 2 раза выше средней заработной платы рабочих и служащих, в 2,5 раза - рабочих на конвейере, в 3 раза - канцелярских служащих. В то же время заработная плата управляющих компаний может в 25 раз превышать вознаграждение руководителей (управленцев) нижнего звена.

Во Франции редко когда руководители компаний и концернов имеют оклады выше заработной платы президента страны. В США, например, в конце 20 века Ли Якокка - руководитель автомобильной компании «Крайслер» имел оклад 11 млн. долл. в год. В то время президент США получал 200 тыс. долл. в год.

Довольно строго паритет в уровнях заработной платы руководящих лиц, занятых в частном секторе экономики и на государственной службе наблюдается в Великобритании

В последние годы американские эксперты отмечают тенденцию к снижению и выравниванию доходов менеджеров. Так, если в начале 80годов наиболее высокие доходы руководителей крупных корпораций США достигали 40 млн. долл., то в конце 90 годов они снизились до 10-20 млн. зато увеличилось число менеджеров с доходами свыше 1 млн. долл. в год.

В хозяйственной практике развитых стран пропорции между окладом и премией могут существенно различаться. К примеру, во Франции устанавливается относительно большой оклад, а премия составляет 20-30% от фиксированного уровня заработной платы. В США переменная часть дохода может в десятки раз (а в ряде случаев и в сотни) раз превышать официально установленный оклад. Во Франции руководитель не может приобретать акции своего предприятия. В США право на льготное приобретение акций является одним из основных инструментов стимулирования менеджеров компаний.

Доминирующие тенденции в изменении и трансформации стимулирования работников в настоящее время:

? в последние годы во всех развитых странах осуществляется постепенный переход к гибкой системе оплаты труда, в основе которой достигнутый и закрепленный экономически и законодательно необходимый уровень постоянной части заработной платы и постепенное увеличение ее переменной части.

? все больше систем стимулирования нацелено на обеспечение связи уровня оплаты труда с его производительностью и эффективностью в рамках конкретных предприятий.

? расширяется сфера применения коллективных форм стимулирования труда работников фирм по результатам производственно-хозяйственной деятельности.

? большое распространение, особенно в развитых западных странах получает системы участия в прибылях, базирующиеся на результатах деятельности предприятия в целом.

? большее применение материально-социальных стимулов в общей системе стимулирования работников на предприятии.

? уменьшение в российской практике моральных составляющих в процессе стимулирования и их второстепенный характер.

Значимой в мировой практике мотивации и стимулирования персонала становится тенденция отказа не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система мотивации и стимулирования связана и выстраивается на основе фактической квалификации персонала, а не по документам об образовании. Например, в европейских компаниях «Дженерал Моторс» повременной оплаты труда нет, а персонал получает зафиксированную оплату за квалификацию, а не за проведенные на работе человеко/часы. Под реальной квалификацией понимается способность выполнения персоналом не только своих непосредственных служебных обязанностей, но и участие в решении производственных проблемных ситуаций, разбор различных аспектов производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

Известные компании США, такие, как «IBM», «AMD» и др. тратят на развитие и обучение каждого работника от 25 до 40 дней в году. В Японии компании через периоды в 1,5-2 года проводят ротацию персонала: каждого работника развивают во многих областях, в него «вкладывают» денежные ресурсы, обучают новой специальности или профессии для обеспечения горизонтального роста.

В современных условиях управленцы многих стран имеют проблемы с системой материального стимулирования. Американский управленческий персонал озадачен тем, что персонал их предприятий не так предан своей работе, как японцы. Если сравнить американскую и японскую системы материального стимулирования, то все становится ясно. Многие японские сотрудники имеют пожизненный найм, гарантии занятости и больше 30% их зарплаты зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом технической инновации японский рабочий видит свои будущие доходы и развитие, а это - сильная мотивация. У американских рабочих нет гарантий занятости, и, если компания работает плохо, то в первую очередь сократят их. Поэтому в технических инновациях американец видит угрозу своей занятости. Также большое число американского персонала получает вознаграждение за отработанное рабочее время, а не за конечные результаты деятельности компании, что характерно и для России.

Взгляды на мотивацию и стимулирование работников среди предпринимателей США в настоящее время. Текущие проблемные ситуации, высокий уровень конфликтности и сокращение количества персонала в службах управления персоналом приводит к тому, что меньше времени тратиться на решение стратегических задач управления персоналом, создание системной стратегии мотивации и стимулирования работников, освоение инноваций в данной области, на создание методов оценки эффективности труда и результативности работников. Влияние этих проблем растет в динамике лет с одновременным ростом инвестиций в человеческий капитал.

Есть объективное противоречие. В конкурентной борьбе проводимый управленцами сравнительный анализ, изучение, использование прогрессивных форм, методов мотивации и стимулирования труда персонала не всегда приводят к желаемому результату, и тогда становится важным исследование внутренней ситуации и анализ истинных потребностей и желаний персонала .

На разработанную стратегию мотивации и стимулирования персонала большое влияние в компаниях США оказывает «эффект скрипучего колеса». То есть, тарифные "войны" между подразделениями, когда наименее продуктивным подразделениям, громче других заявляющих о своих проблемах, выделяют больше средств на оплату труда и эффект мотивации снижается. Это происходит из-за отсутствия информации о реальном положении дел у отдела персонала.

На фоне всеобщего обесценивания труда и стоимости рабочей силы в России неоправданно увеличивается дифференциация заработной платы. Соотношение уровней доходов десяти процентов сотрудников с наиболее низкой зарплатой и десяти процентов сотрудников с самой высокой зарплатой за период 2002 - 2012 года увеличилась с 1:4 до 1:26. В Японии, к примеру, соотношение между зарплатой президента фирмы и неквалифицированного работника составляет примерно 8:1. В США ситуация схожа с российской. В США такое соотношение составляет 20:1, а в автомобильном производстве 36:1. Поэтому многие выплаты, получаемые руководителями, воспринимаются персоналом как несправедливые, что ведет согласно одной из теорий мотивации Адамса - теории справедливости, ведет к снижению результативности труда.

Исследованные негативные тенденции (обесценение рабочей силы, неоправданно высокая дифференциация в оплате труда и ее низкая стимулирующая роль) имеют такую силу, что можно говорить об исчезновении, например, в экономике России зарплаты как экономической категории, о превращении ее в какую-то социальную выплату, не связанную с оценкой количества, качества, результативности труда.

Согласно исследованиям компании Ward Howell, на октябрь 2012 года более 30% руководителей ФПГ работали и стимулировались по опционным программам, 5% стимулировались страхованием жизни (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Компенсационный пакет в российских ФПГ [23]

Должность	Доля поощрения от годового оклада, %	Количество опрошенных (% от числа опрошенных)
		Участие в опционах	Медицинская страховка	Служебная машина	Питание	Страхование жизни
Генеральный директор Первый заместитель Финансовый директор Директор по стратегическому развитию Директор по маркетингу	50-500 20-200 10-100 10-100 10-100	50 30 30 30 15	60 60 50 50 60	100 100 75 50 55	100 75 50 75 50	5 5 5 - 5

Анализируя таблицу 2.1, можно сказать, что с целью налоговой экономии в российских и западных фирмах уравновешивают в материальном стимулировании труда управленческого персонала долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Этот вопрос играет часто главную роль.

Подоплека современных подходов мотивации и материального стимулирования труда в России с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления следующая:

? обоюдная заинтересованность управленца и собственника в росте стоимости акций;

? возможность долгосрочной привязки работника к предприятию,

? передача бремени риска потерь на сотрудника;

? влияние на акционерный капитал,

? влияние на ликвидность предприятия.

Причины этого кроются от особенностей экономики России, до особенностей российского управленческого менталитета до узости трактовок российским законодательством участия в капитале как стимулирования персонала.

Одним из путей решения законодательных проблем сложности связи корпоративной структуры является виртуальное участие в капитале предприятия. Различие виртуального участия от чистого - в том, что при реализации опционов или покупке акций управленцу не надо привлекать свой личный капитал. Организация выплачивает вознаграждение исходя из разницы курса акций и опциона или разницы курса продажи и курса покупки. Следовательно, собственник устраняется от проблем деления собственности, управленческий работник - от задействования собственного капитала. Но собственник тогда лишается возможности роста капитализации предприятия за счет привлечения управленца к участию в капитале.

Привилегии, имеющиеся в традиционных системах материального стимулирования руководителей ситуационных в отличие от систем, ориентированных на показатели и стоимость бизнеса. Собственники предприятий, в которых работают такие системы, дополнительно к ним вводят «системы кафетерия» (Cafeteria system) и объединяют даваемые привилегии в общую систему стимулирования. Наиболее используемые «системы кафетерия»:

? страхование жизни;

? страхование здоровья (добровольное медицинское страхование);

? служебный автотранспорт;

? служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);

? использование социальной инфраструктуры предприятия (питание, отдых (санатории, столовые) и т.д.).

Разнообразие зарубежных национальных форм корпоративного управления предприятиями сводится обычно к двум основным системам: «аутсайдерской» и «инсайдерской» моделям. Классическая аутсайдерская модель корпоративного контроля характерна для США и Великобритании. Эту систему можно назвать рыночной. Регулятивные механизмы развивались в целях обеспечения инвесторов полной информацией и создания сравнительно равного доступа к информации. Инсайдерская система существует в нескольких вариантах. В Германии ведущую роль играют коммерческие банки. Такая система строится на конфиденциальности информации, которая курсирует между банком и корпоративными клиентами. К инсайдерским моделям относится также Австрия, Швейцария, Франция, Япония, Нидерланды, Скандинавские страны. К промежуточным моделям относят Австралию, Новую Зеландию, Канаду. Поэтому при анализе систем мотивации и стимулирования работников на предприятиях с иностранным участием Краснодарского края доступ к информации можно легче получить на американских предприятиях.

Материальное и моральное стимулирование персонала в настоящее время все более усложняется, применяются различные виды, формы и модели. Данную ситуацию нельзя сводить просто к выплате денежных средств, или получению дополнительных премиальных иди других выплат и путевок в санатории от лица предприятия. Программы материального стимулирования труда, которые применяются в настоящее время в России, уже перестают удовлетворять руководство большинства предприятий. Снижение эффективности этих моделей и систем предопределено рядом причин:

неадекватные критерии оценки труда персонала компании. Большинство существующих программ оценивают сам персонал, а не результаты их труда;