Зарубежные модели мотивации и стимулирования персонала и их использование в России

3. Привлечение работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства по опыту Японии. Главное - постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

4.Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять, контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

5. Необходима оптимизированная система оплаты труда. Сделать ее намного проще, понятную людям, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

6. Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

7.Проведенные в работе исследования показали, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников возрастает. Льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Новой разновидностью социальных льгот и выплат являются гибкие льготы. Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников.

Большой популярностью пользуются сегодня банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ОАО могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; льготные путевки в санатории; материальная помощь при лечении; льготное кредитование на предприятии.

Все данные формы мотивации должны применяться, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих, что тоже очень важно. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой.

При разработке и усовершенствовании материальных методов мотивации управленческому персоналу необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами - организационно-распорядительными и социально-психологическими.

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала организации, необходимо отметить, что важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

? поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

? развитие системы управления конфликтами,

? формирование и развитие организационной культуры.

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Обучение персонала. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

В предложенной же для ОАО улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система гибкого графика, льгот и методы социально-психологической мотивации. Программа управления карьерным развитием носит вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

3.2 Стратегия мотивации и стимулирования персонала с использованием зарубежного опыта

Мотивация и стимулирование к высокопроизводительному труду мало-эффективны, если не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства некрупных отечественных компаний не превышает двух лет. Транснациональные корпорации "видят" значительно дальше, разрабатывая пятилетние планы и ежегодно их уточняя. Стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива. Исходя из сказанного, можно сформулировать принципы реализации зарубежных теорий мотивации и построения моделей мотивации и стимулирования персонала для ОАО «Газпром нефть». Это следующие принципы:

? четкая постановка целей производственной системы. Это связано с тем, что уровень конечного результата зависит от потребностей, отношения к труду, усилий работников. Поэтому необходима взаимосвязь целей управленческого персонала, рабочих с системой целей и задач предприятия, а также общим процессом планирования, руководства, организации и контроля процесса трудовой деятельности.

? ситуационный подход к оценке эффективности трудового процесса. Главной целью является оценка результатов и вознаграждение работников. Это способствует повышению действенности процесса стимулирования работников и связано с реализацией мотивов работников в трудовом процессе

? направленность системы стимулирования на повышение адаптивности работников к непредсказуемым изменениям рыночной конъюнктуры

? ориентация трудовой деятельности на повышение эффективности производства.

То есть необходимо создать такую социально-экономическую среду, в которой в целом возникает устойчивые мотивы к активному и высококачественному труду.

Этапы формирования модели мотивации и стимулирования персонала следующие:

1) определение типа корпоративного управления. Для начала собственникам предприятия следует определиться, в какой "системе координат" находится корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.

Например, корпоративное управление в США целиком ориентировано на собственника. Цель у менеджмента в данном случае - увеличение имущества собственника, повышение стоимости бизнеса. Корпоративное управление в континентальной Европе централизованно регулируется государством и обществом, что вызывает раздвоение целей компании - это сохранение и преумножение имущества компании, а также социальная ответственность и выплата налогов.

На российских предприятиях с особенной ролью государства, социальной значимостью предприятия, долей меньшинства в акционерном капитале следует для начала взвесить все данные факторы, перед тем как ориентировать менеджмент на стоимость бизнеса. Вполне возможно, что следует применить другую систему - интегрированную с учетом целей внешних участников предприятия.

Можно выделить следующие определяющие факторы:

? доля основного собственника;

? наличие организованных миноритарных групп акционеров;

? значение компании для государства и его влияние на политику компании;

? социальная значимость (взаимосвязь компании с работниками);

? взаимосвязь с рынком;

? взаимосвязь с поставщиками, кредитными организациями.

Данные факторы оцениваются в свете профиля компании, ее отраслевой ориентации. Например, совершенно бессмысленно ориентировать менеджмент торговой компании на стоимость бизнеса, когда прибыль компании - следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше обратить повышенное внимание на фактор взаимосвязи с рынком и соответственно ставить цели менеджменту в данном контексте.

2) определение основных целей компании в стратегическом развитии предприятия. Здесь важно "отсортировать" цели по значимости - первичные, вторичные, общие. Велика вероятность того, что можно сориентировать менеджмент компании на вторичную цель, которая служит лишь частью первичной цели.

Например, собственник компании - арендодателя торговых площадей, ставит перед менеджментом компании задачу по увеличению поступления денежных средств от единицы арендной площади. Конечно, преследование менеджментом использования только этого фактора даст позитивный эффект в краткосрочном периоде: объемы поступлений увеличатся. Но, с другой стороны, велика вероятность того, что менеджмент оставит без внимания другой фактор - сохранение имущества собственника и поддержание его в нормальном состоянии, что является залогом получения денежных доходов в будущем предприятие периоде.

3) определение временного интервала целей. В зависимости от важности выполнения целей во времени делится соответственно на краткосрочное и долгосрочное мотивирование.

4) оптимизация варианта системы мотивации и стимулирования относительно экономической, правовой и налоговой целесообразности. С точки зрения экономической целесообразности собственник должен решить, как должны распределяться расходы на стимулирование (минимизация части расходов, косвенно "падающих" на собственника). Правовая целесообразность - исключение тех вариантов, которые могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства, а также вариантов "дорогих" и экономически необоснованных. Налоговая целесообразность - оптимизация дополнительных налоговых льгот и бремени от расходов на стимулирование.

5) "торг" с менеджментом относительно системы стимулирования. На данном этапе собственник компании вступает в "торг" с менеджментом по системе стимулирования. Предметом сделки будут являться поставленные цели, вознаграждение за их выполнение и дополнительные условия (ограничения).

Практика развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние 30 лет. Традиционная система оплаты труда руководства компании, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, дополнилась системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действия менеджмента.

Наиболее развито применение систем стимулирования в США, где более 70% сотрудников компании участвуют в прибыли и в увеличении стоимости компании. В Германии данный показатель в два раза ниже, но увеличивается ежегодно. Россия идет по такому же пути: о началах введения опционных программ ведущими компаниями было объявлено еще 5-6 лет назад. Компании среднего размера, акции которых несвободно обращаются на рынке, применяют системы стимулирования менеджмента, основанные на лучших примерах западной экономики, либо создают свои, ориентированные под собственные потребности.

Конкретизируем этапы в конкретной стратегии мотивации персонала предприятия ОАО «Газпром нефть».

Прежде чем разрабатывать модель мотивации и стимулирования персонала, любая компания должна сформулировать свою миссию. Правильная направленность моделей оплаты труда имеет решающее значение в том случае, если компания стимулирует именно то поведение работников, которое необходимо для достижения поставленных целей. Необходимо соответствие между тем, что компания стимулирует, и тем, что ей необходимо для реализации миссии.

Направленность модели оплаты труда - это не просто определение модели желаемого поведения работников, это еще и обеспечение связи между размером выплат и реально полученным экономическим эффектом от изменения модели поведения. Исследования выплат и льгот и компенсаций в успешных зарубежных компаниях показывает, что в большинстве случаев выплаты ориентированы на некоторые внешние показатели, например, на прирост результатов по сравнению с прошлым периодом или по сравнению с конкурентами.

Оплата труда - это лишь один из аспектов управления человеческим капиталом. Другие переменные в уравнении человеческого капитала тоже нельзя недооценивать, еще важнее иметь неразрывную связь между ними, эффективное управление персоналом требует разработки комплексной стратегии оплаты труда персонала, связывающей в единое целое оплату труда, различные льготы и компенсации, возможности карьеры и другое.

Однако даже комплексный подход и тщательная проработка всех аспектов оплаты труда способны обмануть ожидания компании, если ее руководители не горят желанием внедрить все это на практике.

Адекватная оценка личного трудового вклада остается непременным условием эффективной оплаты труда по результату. Компания устанавливает определенные плановые здания по финансовым и нефинансовым показателям, обеспечивающие реализацию ее стратегических целей. В конце периода сравниваются фактические и плановые показатели, и работники получают вознаграждение. К нефинансовым показателям можно отнести качество продукции, расширение ассортимента, качество менеджмента, удовлетворенность потребителей, накопление интеллектуального капитала и др.

Еще один способ оценить деятельность компании и ее работников - установление целого ряда разнородных плановых показателей, выполнение которых оценивается только с качественной стороны, так как количественная оценка делает сложным и перегруженным расчет вознаграждений. Качественная сторона определяется с точки зрения влияния на конкурентные позиции компании и особенностей конкурентной среды в отрасли за истекший период. То есть качественная оценка количественных показателей.

К самым сложным проблемам разработки моделей оплаты по результату относится достижение сбалансированности между различными ее элементами и соответствующими показателями деятельности. В краткосрочном периоде предпочтение многие компании отдают прибыли на одну акцию (Earnings Per Share - EPS) не меньшей, чем прогнозируемое деловыми изданиями или фондовой биржей среднее значение. Однако согласовать эти цели с обеспечением устойчивого роста в долгосрочной перспективе не всегда получается, так как последний требует значительных капитальных инвестиций и уменьшения прибыли на акцию. Четко сформулированная миссия компании позволяет свести эти противоречия к минимуму.

Однако, возникает вопрос, что понимать под результатом? Как часто необходимо подводить итоги и выплачивать вознаграждение? Каково должно быть соотношение вознаграждения в денежной форме и других формах? Чрезмерное увлечение программами распространения своих акций приводит, например, к повышению текучести кадров.

Вряд ли можно найти единый для всех компаний вариант, но можно выявить несколько принципов разработки комплексной системы оплаты по результату.

Стратегия мотивации персонала. Ключевой фактор успеха предприятия это поиск, мотивация, развитие и сохранение компетентных работников. Сегодня функции отдела персонала рассматривается с точки зрения вклада в развитие бизнеса, также как и других функциональных отделов. Программы оплаты и стимулирования труда рассматриваются как инвестиции в развитие компании. Прежде эти программы зачастую проводились автономно, вне связи с общей деловой стратегией компании. Оценивая стратегию мотивации персонала в целом, необходимо принимать во внимание связь между тремя ее основными компонентами (рис.3.2).

Многие иностранные компании разрабатывают систему оплаты труда на основе принципов четырех "Н": платить нужным людям нужную заработную плату за нужные результаты труда и в нужное время.

Второй ключевой момент системы стимулирования труда - это льготы и компенсации. Их можно оценивать количественно, и наряду с заработной платой они выступают одним из факторов привлечения и удержания нужных работников. Особенности работников 21 века заключаются в том, что они старше по возрасту и больше ценят краткосрочные перспективы.

Значение карьерных и других возможностей в модели мотивации зависит от многих факторов: от специфики отрасли (высокотехнологичная, зрелая).

Системный подход к разработке моделей мотивации и стимулирования персонала в сочетании с применением прогрессивных инструментов анализа информации о трудовых ресурсах и экономических результатах деятельности предприятия значительно повышает качество управленческих решений, касающихся трудовых ресурсов предприятия, особенно их использование для улучшения финансовых показателей работы.

Рис. 3.2 - Основные направления развития стратегии мотивации персонала для ОАО «Газпром нефть» (предложено автором)

Большой интерес представляет проблема расчета доходности инвестирования в мотивацию персонала (ROI инвестиций в мотивацию). Расчет ROI в мотивации персонала предполагает статистический анализ данных о персонале, операционной и финансовой деятельности компании и ее рыночной активности. На этой основе можно судить о связи между инструментами мотивации персонала и финансовыми результатами компании. Сбор адекватной информации, ее классификация и анализ экономят компании значительные средства и время, дают возможность прогнозировать принятие того или иного варианта модели мотивации.

План разработки стратегии мотивации и стимулирования включает следующие этапы:

1.Анализ деловой среды предприятия. Влияние основных внешних факторов (экономических, географических, нормативно-законодательных, политических и др.) на человеческий капитал компании и принятие связанных с ним управленческих решений.

2.Оценка модели бизнеса компании. Определение корпоративных целей, конкурентной среды и ключевых факторов деятельности.

3.Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персоналом (организация и оплата труда, управления, трудовые функции, информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих решений и др.) в реализацию корпоративной стратегии.

4.Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение направлений стимулирования с помощью качественных и количественных методов (что считается объектами стимулирования в понимании персонала и менеджеров, что является объектами стимулирования в действительности). Изучение влияния рыночной среды на эффективность управления человеческим капиталом.

5.Определение приоритетов и провалов в управлении человеческим капиталом. Комплексный взгляд на человеческий капитал для выработки оптимальной стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала в зависимости от стратегических целей компании (т.е. платить нужным людям нужную заработную плату за нужные результаты труда и в нужное время).

6. Разработка плана мероприятий. Оценка доходности вложений в мотивацию персонала, осуществимости и рисков от изменения системы оплаты труда. Цель этапа - формирование устойчивой и последовательной стратегии мотивации, способной позитивно влиять на текущие финансовые результаты и одновременно обеспечивать конкурентные позиции компании в будущем.

7.Реализация мероприятий и мониторинг результатов. Распространение информации о мероприятиях, управление их реализацией и прочие меры по обеспечению стратегической направленности процесса.

Правила разработки эффективной системы материального стимулирования на основе данной стратегии:

Разработки ясной стратегии и целей стимулирования и мотивации.

Разработка количественных критериев.

Максимальная децентрализация системы стимулирования. То есть предоставить отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.

Вышеуказанная стратегия мотивации и стимулирования персонала во многом поможет повысить эффективность работы персонала предприятия и позволит выйти на новый уровень развития в глобальной экономике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать следующие выводы.

1. В настоящее время, несмотря на большое количество применяемых моделей, существует следующие подходы к стимулированию персонала.

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей (статических показателей), а не от выполнения в течение времени задач. Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему.

Подход с ориентацией на производительность или результат. Основная проблема стимулирования - разделение целей работника на оперативные и стратегические. Стратегическая цель более подвержена влиянию внешних эффектов: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия) заключается в том, что система стимулирования основывается на показателях, характеризующих стоимость.

2. Зарубежными компаниями разработано много разнообразных моделей и практических способов стимулирования в целях эффективизации труда и достижения удовлетворения каждым работником. Материальное обеспечение руководителей бизнеса на Западе складывается из двух частей - постоянной и переменной. К постоянной относится оклад, который может повышаться в зависимости от темпов инфляции. К переменной - премии, надбавки, а также отдельные условия. Долгосрочное вознаграждение персонала, чаще управленческого включает:

? опционы - право купить определенное количество акций по фиксированной цене;

? обусловленное предоставление акций- акции поступают в собственность по истечении определенного периода времени или достижения определенного результата;

? право изъятия доходов - право изымать доходы по опционам без последующего реинвестирования;

? премиальные акции - при достижении определенных целевых показателей;

? премиальные выплаты - при достижении определенных целевых показателей суммы в зависимости от стоимости собственных акций;

? "золотые парашюты" - при уходе из организации по уважительной причине (выход на пенсию) в размере утроенной суммы годовых окладов и премиальных.

Две основные системы оплаты и стимулирования труда США - системы оплаты небольших групп или индивидуальных исполнителей и системы, охватывающие работников всей организации (участие в прибыли, система распределения доходов (план Скенлона, система Раккера и др.)). Можно выделить:

1). Модели переменных выплат, которые могут быть условно сведены в три группы - программы бонусов, программы индивидуального стимулирования, программы группового стимулирования.

2). Программы индивидуального стимулирования.

Японцы руководствуются принципами кадровой политики: системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал. Для японских моделей стимулирования труда характерны: дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы - за счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с результатами работы предприятия (используется система ”плавающих окладов”, в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей, начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер). Успех, например, компании "Сони" - в особой стратегии менеджмента. Сохранив все лучшее, что присуще японской системе, например, гарантии занятости, она попыталась вобрать в себя все наиболее ценное из западной модели: одним из критериев оценки работников в компании является творческая отдача, уважение к индивидуальности, к специалистам из других стран, работающих в компании, определение для каждого работника подходящей для него сферы применения, с учетом его интересов, способностей и склонностей.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

3. Распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в России низко по сравнению с западными странами. Причин тому много: от особенностей экономики переходного периода, особенностей российского менеджмента до узости трактования российским законодательством участия в собственности как вознаграждения работника. По мере формирования рыночной среды и увеличения количества коммерческих структур, у работников появился выбор, компании стали конкурировать между собой на рынке труда, предлагая более высокие заработной платы и лучшие условия труда. Для стимулирования персонала компании используют премии, бонусы, доплаты за выполнение определенных показателей, - отдаленно напоминающие прежние сдельно-премиальную и аккордную системы. В бизнесе с большими оборотами и агрессивной стратегией (недвижимость, автомобили, табак, спиртное, нефть) размер базовой ставки более низкий, а изменяемой - высокий. В «интеллектуальном» бизнесе, где велика роль "человеческого фактора", наоборот - значительная базовая и сравнительно малая изменяемая часть вознаграждения. К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. На сегодня опционные программы применяют сырьевые, энергетические компании, имеющие значительный оборот на рынке: Интеррос, Газпром, ЮКОС, ТНК и др.

4. Проанализировав положение ОАО «Газпром нефть» можно сделать вывод, что, несмотря на то, что основные финансовые показатели падают в динамике лет при росте объемов производства, увеличивается численность персонала. В компании выстроена комплексная система вознаграждения, включающая как материальные, так и нематериальные виды мотивации персонала. Система вознаграждения тесно увязана со стратегическими целями. Компании и постоянно совершенствуется в соответствии с задачами бизнеса. В «Газпром нефти» продолжается внедрение системы ежегодной оценки деятельности сотрудников по универсальным критериям: профессиональным, этическим и управленческим. Результаты оценки деятельности учитываются при планировании карьеры и включении в кадровый резерв, а также влияют на пересмотр заработной платы и размер годовой премии. «Газпром нефть» поддерживает среднерыночный уровень заработной платы по отраслевому рынку труда. Заработная плата работников пересматривается ежегодно с учетом индивидуальной эффективности. Результаты работы каждого сотрудника оцениваются на основании системы управления по целям, принятой в компании. Средний ежегодный рост среднемесячной заработной платы за период с 2009 по2013 гг. составляет около.11%. Социальный пакет большинства предприятий включает добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, оплату питания, материальную помощь, оплату путевок и другие льготы. В рамках корпоративного договора добровольного медицинского страхования сотрудники компании получают консультации врачей и при необходимости - лечение в ведущих клиниках страны. Также компания организует для сотрудников периодическую диспансеризацию (профилактические осмотры). Однако на предприятии недоиспользуется мотивационный потенциал различных видов премий, опционов, бонусов, различных нематериальных льгот, таких, как, например стимулирование временем.

5.Тенденции мотивации и стимулирования персонала существенно меняются от года к году по странам. В настоящее время заметная тенденция в развитых странах - компании стараются придерживаться паритета в материальном обеспечении руководителей (менеджеров) предприятий государственного и частного секторов, дабы избежать текучки кадров. Другая заметная тенденция - уменьшение дифференциации заработной платы (должностных окладов) нижних и средних эшелонов наемных работников (включая менеджеров-управленцев). В последние годы американские эксперты отмечают тенденцию к снижению и выравниванию доходов менеджеров. Так, если в начале 80 годов наиболее высокие доходы руководителей крупных корпораций США достигали 40 млн. долл., то в конце 90 годов они снизились до 10-20 млн. зато увеличилось число менеджеров с доходами свыше 1 млн. долл. в год.

В хозяйственной практике развитых стран пропорции между окладом и премией могут существенно различаться. В США переменная часть дохода может в десятки раз (а в ряде случаев и в сотни) раз превышать официально установленный оклад.

Доминирующие тенденции в изменении и трансформации стимулирования работников за рубежом в настоящее время:

в последние годы во всех развитых странах осуществляется постепенный переход к гибкой системе оплаты труда, в основе которой достигнутый и закрепленный экономически и законодательно необходимый уровень постоянной части заработной платы и постепенное увеличение ее переменной части.

все больше систем стимулирования нацелено на обеспечение связи уровня оплаты труда с его производительностью и эффективностью в рамках конкретных предприятий.

расширяется сфера применения коллективных форм стимулирования труда работников фирм по результатам производственно-хозяйственной деятельности.

большое распространение, особенно в развитых западных странах получает системы участия в прибылях, базирующиеся на результатах деятельности предприятия в целом.

большее применение материально-социальных стимулов в общей системе стимулирования работников на предприятии.

уменьшение в российской практике моральных составляющих в процессе стимулирования и их второстепенный характер.

Все более активной в мировой практике мотивации и стимулирования становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. На фоне массового обесценивания рабочей силы в России неоправданно увеличивается дифференциация заработной платы. Соотношение в уровнях заработной платы 10-ти % работников с наиболее низкой заработной платы и 10-ти % увеличилась с 1:4 до 1:26. В Японии, например, соотношение между заработной платой президента компании и неквалифицированного рабочего составляет обычно 8:1. В США ситуация схожа с российской. Там вышеуказанное соотношение составляет 20:1. Названные негативные тенденции набрали такую силу, что можно говорить об исчезновении в экономике России заработной платы как экономической категории, о превращении ее в некую социальную выплату, не связанную с общественной оценкой ни количества, ни качество, ни результатов труда. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно платить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд.

6. Основными принципами реализации зарубежных теорий и построения моделей мотивации и стимулирования персонала для предприятия ОАО «Газпром нефть» следующие:

? четкая постановка целей производственной системы. Это связано с тем, что уровень конечного результата зависит от потребностей, отношения к труду, усилий работников. Поэтому необходима взаимосвязь целей управленческого персонала, рабочих с системой целей и задач предприятия, а также общим процессом планирования, руководства, организации и контроля процесса трудовой деятельности.

? ситуационный подход к оценке эффективности трудового процесса. Главной целью является оценка результатов и вознаграждение работников. Это способствует повышению действенности процесса стимулирования работников и связано с реализацией мотивов работников в трудовом процессе

? направленность системы стимулирования на повышение адаптивности работников непредсказуемым изменениям рыночной конъюнктуры

? ориентация трудовой деятельности на повышение эффективности производства.

План разработки стратегии мотивации и стимулирования включает следующие этапы:

1).Анализ деловой среды предприятия. Влияние основных внешних факторов (экономических, географических, нормативно-законодательных, политических и др.) на человеческий капитал компании и принятие связанных с ним управленческих решений.

2).Оценка модели бизнеса компании. Определение корпоративных целей, конкурентной среды и ключевых факторов деятельности.

3).Исследование основных факторов, влияющих на человеческий капитал. Определение роли трудовых ресурсов и модели взаимоотношений с персоналом (организация и оплата труда, управления, трудовые функции, информационные потоки и базы, механизм принятия управленческих решений и др.) в реализацию корпоративной стратегии.

4).Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Определение направлений стимулирования с помощью качественных и количественных методов (что считается объектами стимулирования в понимании персонала и менеджеров, что является объектами стимулирования в действительности). Изучение влияния рыночной среды на эффективность управления человеческим капиталом.

5).Определение приоритетов и провалов в управлении человеческим капиталом. Комплексный взгляд на человеческий капитал для выработки оптимальной стратегии мотивации, развития и стимулирования персонала в зависимости от стратегических целей компании (т.е. платить нужным людям нужную заработную плату за нужные результаты труда и в нужное время).

6).Разработка плана мероприятий. Оценка доходности вложений в мотивацию персонала, осуществимости и рисков от изменения системы оплаты труда. Цель этапа - формирование устойчивой и последовательной стратегии мотивации, способной позитивно влиять на текущие финансовые результаты и одновременно обеспечивать конкурентные позиции компании в будущем.

7).Реализация мероприятий и мониторинг результатов. Распространение информации о мероприятиях, управление их реализацией и прочие меры по обеспечению стратегической направленности процесса.

Стратегия мотивации и стимулирования персонала во многом поможет повысить эффективность работы персонала, что позволяет выйти на новый уровень развития в глобальной экономике

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авчиренко Л.К. Управление персоналом организации, М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - М., СПб.- Питер. - 2009. - 824 с.

Бахур. А.Б. Особенности национального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 5 2005, С. 27.

Бекирова С.З., Берг Л.В. Материальное стимулирование управленческого труда.- Краснодар: "Просвещение -Юг", 2004.- 203 с.

Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации персонала: Учебное пособие. -- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. -- 68 с.

Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем, М.: "Экономика". 1998, с.38-97.

Гончаров В.В. Опыт управления на примере фирм «Мацусита», «ИБМ», «Сименс», М.: МНИИПУ, 1998, с.23-147.

Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997. С.10-37.

Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: Опыт индустриально развитых стран, М.: Издательство "Экзамен" 2002, с.128-351.

Журавлев П.В., Кулаков М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом, М.: "Экзамен",1998, с.129-351.

Ивлев. А., Гарайбех. Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд, №12, 2003, с.61-63.