Зарубежные модели мотивации и стимулирования персонала и их использование в России

секретность оплаты, когда сотрудники обязаны принимать на веру, что их и их коллег вознаграждают по результатам работы. Непрозрачность системы оплаты труда, когда информация по зарплатам и тарифным ставкам, размерам стимулирования является запретной и закрытой темой для открытого обсуждения, когда работники ничего не знают и не могут ни на что повлиять, ведет к чувству несправедливости при внедрении систем оплаты и стимулирования, что как мы знаем, может сказаться и на текучести кадров и на их результативности.

- темпы роста зарплаты обычно связаны со стоимостью жизни. Разница в темпах роста зарплаты хороших и средних сотрудников не достаточно велика в большинстве случаев для того, чтобы эффективно влиять на моральные составляющие мотивации и в целом на результативность работников. В данном случае персонал предприятия начинает быть недовольным применяемыми системами оплаты и стимулирования, так как они слабо связаны с их персональными усилиями в труде и зациклены на стоимости жизни - уровне инфляции. Работодатели, также без энтузиазма рассматривают эти системы оплаты и стимулирования труда, так как они слабо связаны с бизнес - целями подразделений и всей организации. Затраты на зарплату персонала растут вне зависимости от доходов компании, через определенные заранее прогнозируемые интервалы времени, а когда они начинают влиять на конкурентный уровень себестоимости, начинаются сокращения работников. Этот феномен подрывает лояльность персонала и ведет к атмосфере цинизма и недоверия в организации. Для российского менталитета характерно стремление к коллективности, общему труду, признанию и уважению коллег.

2.2 Анализ моделей мотивации и стимулирования работников США и Японии

В большом спектре мирового опыта мотивации и стимулирования труда персонала условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую. Представляется, что знакомство с их специфическими чертами принесет пользу специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на отечественных предприятиях. Материальное обеспечение руководителей бизнеса на Западе складывается из двух частей - постоянной и переменной. К постоянной относится оклад, который может повышаться в зависимости от темпов инфляции. К переменной - премии, надбавки, а также отдельные условия, включая возможность льготного приобретения акций компании, предоставление служебного автомобиля, оплату личного фонда представительских и командировочных расходов, страховые взносы и взносы в лечебные учреждения, и пенсионные фонды, доплаты к отпуску, льготные акции и т.п. Долгосрочное вознаграждение персонала, чаще управленческого включает:

? опционы - право купить определенное количество акций по фиксированной цене;

? обусловленное предоставление акций - акции поступают в собственность по истечении определенного периода времени или достижения определенного результата;

? право изъятия доходов - право изымать доходы по опционам без последующего реинвестирования;

? премиальные акции - при достижении определенных целевых показателей;

? премиальные выплаты - при достижении определенных целевых показателей суммы в зависимости от стоимости собственных акций;

? "золотые парашюты" - при уходе из организации по уважительной причине (выход на пенсию) в размере утроенной суммы годовых окладов и премиальных. О развитости применения опционов в мире можно судить исходя из таблицы 2.2.

Наибольшее распространение данный вид стимулирования получил в США, Австралии и возрастает его значение в Европе.

Японцы ориентированы в кадровой политике на следующие принципы: системы пожизненного найма, кадровая ротация вертикальная и горизонтальная, репутация, обучение на рабочем месте, формирующие мощную стимулирующую и мотивационную среду, позволяющую готовить высокопрофессиональные, высоколояльные кадры, эффективно реализовывать творческий и интеллектуальный потенциал персонала.

Таблица 2.2 - Распространение опционов на акции в различных странах

Распространение среди предприятий-резидентов страны	Распространение на дочерних предприятиях мультинациональных компаний	Малое распространение
Широкое распространение	Возрастающее значение	Единичные случаи
Австралия Франция Великобритания Канада США	Германия Ирландия Япония Мексика Нидерланды Австрия Швейцария Сингапур Тайвань	Дания Финляндия Индия Италия Швеция	Бельгия Испания	Китай Норвегия Польша Россия

Для западноевропейских предприятий характерны три модели мотивации и стимулирования персонала:

? беспремиальная модель, когда функции стимулирования выполняет зарплата,

? премиальная, которая включает выплаты, величина которых зависит от размера дохода или прибыли предприятия;

? премиальная, которая предусматривает денежные выплаты, размеры которых устанавливаются по индивидуальным результатам труда работников.

Премиальные модели стимулирования персонала реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях; в доходах; в капитале.

По мнению Питера Чингоса, консультанта Merser Human Resource Consulting, модели оплаты, стимулирования труда в США можно разделить на следующие - рис. 2.1 [23].

Рис.2.1 - Модели стимулирования США

Исходя из классификации, представленной на рисунке 2.1., структуру доходов руководителей компаний в США можно представить следующим образом - рисунок 2.2.

Исходя из рисунка 2.2 видно, что долгосрочное стимулирование опционами занимает первое место, затем кратко- и среднесрочное стимулирование - премии, а основную стимулирующую функцию выполняют оклады руководителей, так как разрыв таковых в европейских и американских компаниях достаточно велик.

Рисунок 2.2 Структура доходов руководителей крупнейших американских компаний

Другие авторы [26, с.362] считают, что с другой стороны по охвату работников можно выделить индивидуальные и групповые системы оплаты труда США.

Основные системы оплаты и стимулирования труда персонала США. Есть две основные системы оплаты и стимулирования труда США - системы оплаты малых групп работников или индивидуальных исполнителей и системы, охватывающие всех работников организации.

Оплата и стимулирование труда малых групп или индивидуальных исполнителей. Индивидуальные или системы стимулирования труда малых групп рассчитаны обычно на количество выпущенной продукции и ее качество. Качество оценивается коэффициентом исправления брака, или процентом переделанной работы. В настоящее время также все больше применяют материальное поощрение повышения профессионального мастерства и квалификации. Иногда это называется стимулированием за знания, и работнику платят вознаграждение за освоение новых видов работ. Особую важность это приобретает в компаниях, работающих по заказам клиентов и использующих групповые технологии, и также в банковской деятельности, где труд контролера, например, требует новые знания всех типов финансовых инструментов и способов продаж. Например, фирма АТ&Т установила для своего управленческого персонала поощрительные системы нескольких видов: индивидуальную систему поощрения - IIA и групповую систему поощрения - MTIA.. Система IIA включает аккордные премии за наилучшее исполнение работы. Лучшие работники, исполняющие свою работу более квалифицированно, определяются на основе рейтинга, затем оформляется широкий спектр документов. Такие премиальные выплаты могут составлять от 15 до 30% базовой зарплаты. Система MTIA предполагается для работников отдельных отделов или подразделений. В начале года отделам или подразделениям устанавливаются определенные цели, которые включают задачи как внутри подразделения, так и задачи, по обслуживанию других подразделений. В соответствии с данной системой MTIA выплачивают стандартную премию, равную 1,5% от ставки базовой зарплаты, и прибавляется также надбавка за результаты выполнения работ в текущем году.

Системы материального стимулирования, охватывающие персонал всей организации. Участие в прибылях и доходах - это главные формы систем материального стимулирования труда для работников всей организации.

Участие в прибыли - это простое распределение процентов корпоративной прибыли среди всех работников. В США, приблизительно в одной трети всех предприятий, применяют систему участия в прибыли. В Японии большинство крупных предприятий два раза в год выплачивают бонусы, размер которых увязан с прибылью компании, всем своим работникам. Размер таких бонусов может составлять до 50% ставки оклада в особо прибыльные для фирмы годы, а если дела предприятия идут плохо, то бонусы не выплачивают.

Системы распределения доходов обычно предусматривает выплату бонусов всему персоналу предприятия, но эти системы в отличие от систем участия в прибыли обладают двумя важными аспектами.

Во-первых, при расчете бонуса оцениваются контролируемые издержки на единицу выпускаемой продукции, а не прибыль.

Во-вторых, в системе распределения доходов учитывается степень участия в управлении. Хорошо известная система распределения доходов - план Скэнлона (Scanlon Plan) и система «РАККЕРА». В этих системах выплата вознаграждений осуществляется за снижение издержек производства и формально зависит от получения или неполучения прибыли предприятием за прошедший период. Объем фонда вознаграждения определяется как доля от условно-чистой продукции. 25% общей суммы фонда вознаграждения отчисляется в резерв на покрытие возможного превышения издержек на оплату труда персонала. Оставшаяся часть делится между работниками и управленческим аппаратом. В том месте, где различные бригады работают над выполнением одного задания, из этих бригад создают единые советы по вознаграждениям. В них входят и работники вспомогательных служб, которые участвуют в данной работе.

Системы распределения доходов в настоящее время широко используют тысячи фирм в США и Европе, и популярность этой системы растет.

Если конкретизировать модели мотивации и материального стимулирования персонала в США, можно выделить следующие три группы:

? программы бонусов;

? программы индивидуального стимулирования;

? программы группового стимулирования [29].

Цели каждой из моделей надокладной части выплат различны, они предсказуемо разработаны для разных целей. Ниже в таблице 2.3. иллюстрируются перечни вышеперечисленных моделей в связи с целями, которые они достигают.

Таблица 2.3 - Виды моделей материального стимулирования работников в США (составлено автором)

Вид	Объективность	На чем основаны	На кого ориентированы	Примеры
Программы бонусов.	Субъективны	Основаны на результатах, достигнутых в результате поставленных целей	Ориентированы на группу или отдельных работников	Программы бонусов для руководителей Программы специального премирования (спот - бонусы) Премирование основных (лучших) работников Премирование за предложения работников
Программы группового стимулирования	Объективны	Оговариваются заранее	Ориентированы на группу и коллективную работу	Корпоративные системы распределения доходов Премирование на основе управления по целям Премирование по результатам полученной прибыли Премирование по результатам работы подразделений Премирование временных рабочих групп
Программы индивидуального стимулирования	Основаны на формулах расчетов	Количественный характер	Ориентированы на индивидуума и его конкуренцию с другими работниками	Комиссия Премирование от часовой тарифной ставки/оклада Индивидуальное премирование руководителей

Системы материального стимулирования на основе бонусов имеют несколько видов:

а) вознаграждение руководителей по усмотрению;

б) системы признания или специального вознаграждения (спот - бонусы);

в) вознаграждение основных (лучших) работников;

г) премирование за предложения работников;

д) вознаграждение за коллективные предложения работников.

Специальные виды стимулирования в виде спот - бонусов, в условиях стран СНГ применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий.

2.Программы индивидуального материального стимулирования. Системы индивидуального вознаграждения наиболее рассчитаны на определенные результаты и, рассчитываемые с помощью формул. Вначале определяют критерии стимулирования и уровни их достижения. Если уровни показателей достигнуты, то они сами генерируют фонд материального поощрения. Системы стимулирования тогда носят выраженный мотивационный характер.

3. Программы группового материального стимулирования. За последние 10 лет, разработка систем группового стимулирования (СГС) - это самое знаковое нововведение в теориях систем оплаты и стимулирования труда. Они связывают в одну систему стратегические цели компании, системы оценки и системы материального стимулирования с целью: доведения до работников наиболее важных задач предприятия в мотивации работников для достижение конечных стратегических целей в рамках команды, группы, структурного подразделения, или организации в целом. Множество таких систем предполагают назначение вознаграждения на основе достижений группы или коллектива.

На практике имеет место следующая тенденция: многие индивидуальные системы материального вознаграждения переделываются в групповые системы, так как они предполагают долгосрочную перспективу в оплате и стимулировании труда персонала, что гарантирует объективные и реальные достижения, рост производительности труда и качества работы персонала. Есть несколько целеполагающих аспектов, почему предприятия обращают внимание на групповое стимулирование труда, что, в свою очередь, определяет направление разработок в данной области: увеличение прибыли, возможность влияния и ускорения стратегических изменений, возможность стабилизировать и повысить лояльность персонала (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Программа стимулирования руководителей (цель - для получения годовой премии (возможность получения 30 % от базового оклада)) (составлено автором)

Критерии	Вес	Порог	Цель	Максимум
Прибыльность, % Прямые доходы, млн. $ Возврат на инвестиции, %	35	59 11,2	66 11,7	70 11,9
Рост, % Активы, млн. $ Новые клиенты Удержание, %	25	39,5 90 92	42,6 120 95	46,2 150 98
Затраты, % Прямые затраты, млн. $ Внешние затраты, млн. $	20	89,5 78	85 71	81 68
Качественные показатели, %	20	Субъективная оценка
Общий вес	100 %

Стратегические изменения - это одна из основ поддержания компании в условиях внешней конкуренции рынка. Через групповые системы стимулирования в данном случае, предприятие толкает персонал к работе в команде для достижения эффективных результатов. То есть стимулирование разрушает границы отделов, делает их одним целым, являясь проявлением новых аспектов децентрализованных структур управления.

Команды и рабочие группы бывают большие или маленькие, для групповых систем стимулирования это не имеет особого значения. Нужно отметить, что чем больше подразделений охватывается одной групповой системой, тем меньше влияние мотивационного и стимулирующего аспекта, но все это компенсируется более широкими возможностями коммуникации в коллективе для достижения стратегических целей. Предприятие обозначает, что ему необходимо не только видеть работает отдельный работник, но и как работает все подразделение (группа в целом). Такая система убирает из фирмы середнячков, так как они являются объектом чуткого внимания тех, кто хочет быть в первых рядах.

Системы группового материального вознаграждения персонала очень разнообразны. Если рассмотреть их классификацию, то можно выделить три группы:

классическая система распределения полученных результатов;

системы материального вознаграждения на основе поставленных целей;

система распределения прибыли.

Все эти группы групповых систем материального стимулирования персонала основаны на построении связи между вознаграждением и уровнями показателей поставленных целей. Они различны только формулой, которая лежит в их основе, критериями оценки показателей и методикой установления стандартов производительности труда и качества работы. В связи с разнообразием групповых систем стимулирования, встает проблема их выбора в конкретной компании.

Особенности мотивации и стимулирования на японских предприятиях. Японский опыт мотивации и стимулирования интересен, так как обеспечивает реализацию и пополнение и развитие «человеческого капитала», который отличается следующими основными признаками:

? пожизненный найм и гарантия занятости, создание ситуации доверия и лояльности. Стабильность занятости персонала - мощный стимул для работников, который укрепляет чувство корпоративного единства, улучшает взаимоотношения персонала с руководством и помогает лучше получать информацию от более опытных работников.

? постоянное наличие управленцев на производстве.

? гласность и развитие ценностей корпорации. Все уровни управления и работники пользуются корпоративной информационной базой о политике, стратегии и деятельности фирмы, в результате чего хорошо развивается обратная связь, атмосфера участия в достижении целей предприятия, общей ответственности за них, что улучшает взаимодействие и повышает производительность труда работников. Например, на дочернем филиале японской фирмы "Sharp" в Австралии президент один раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, предприятия, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме этого, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая.

Японский работник отождествляет себя с корпорацией, где он работает и убежден, что он является важной ее частью, необходимым звеном, ее лицом и что ее судьба лежит в его руках. Одним из проявлений такого семейного восприятия является трудоголизм японцев, то, что они много работают для предприятия и они, как правило, используют мало отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня «минута в минуту» считается признаком неверного поведения. Другим методом лояльности японских работников служит поощрение частных и прямых связей между ними. Есть несколько разных систем общения персонала: утренние митинги, собрания цеха или малой группы (кружков качества и других групп). Японские компании часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых служащих (1 апреля каждого года), значимых рекордов явки на работу.

Наиболее ярко структуру мотивации и стимулирования в Японии иллюстрирует таблица 2.5. Из таблицы видно, что основные виды стимулирования в Японии - это бонусы и расходы на социальное обеспечение. На большинстве предприятий существуют дополнительные доплаты за выслугу лет - общее количество времени, отработанное на одном предприятии. Однако, это только лишь снижает текучесть кадров и никак не отражается на эффективности труда.

Подтверждает это то, что, например, компания «Nissan», второй по величине японский производитель автомобилей, вводит новую систему материального стимулирования для управленческого персонала, которая поощряет не стаж работы, а достижения.

Таблица 2.5- Примерная структура расходов на рабочую силу и заработную плату в японских фирмах (в месяц, %) [15]

Статьи расходов	Совокупные расходы	Годовая заработная плата	Месячная заработная плата	Тарифная заработная плата
Совокупные расходы на рабочую силу Годовая заработная плата Месячный заработок Тарифный заработок Оплата сверхурочного времени Бонусы (премии) и прочие виды заработка Расходы на социальное обеспечение	100 85 60 - 8 25 15	- 100 70 - 9 30 -	- - 100 - 13 - -	- - - 100 - - -

Начиная с июля 2004 г. «Nissan» снизила уровень базовой оплаты, которая обуславливалась стажем работы, и увеличила размер оплаты пропорциональный трудовому вкладу. [7, с. 10]. Этот шаг показывает растущее разочарование японских компаний в традиционной системе оплаты, основанной на стаже работы. Но система бонусов по-прежнему работает (табл. 2.6). Из таблицы видно, что объем бонусов растет по годам и по структуре.

Таблица 2.6 - Размеры бонусов на японских предприятиях [4,с.133]

Годы	Бонусы, тыс. иен	Бонусы, количество месячных зарплат
	летние	зимние	летние	зимние
1980	348,7	416,2	1,56	1,85
1985	411,0	490,6	1,47	1,75
1990	501,7	563,1	1,51	1,78
1994	540,3	602,7	1,52	1,80

«Система управления фирмой и персоналом в Японии нацелена не на получение в ближайшее время прибыли, а на обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперед». [10, 61-63]. В связи с этим японская модель мотивации и стимулирования персонала и организации труда характеризуется следующими основополагающими принципами:

? управленец - специалист, компетентный в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы, и при прохождении повышения квалификации он выбирает для развития каждый раз новый участок работы;

? в качестве критерия оценки персонала используется совмещение профессий, способность работать в группе, осознание значения своего труда для всего дела;

? в основе кадровой политики и стратегии лежит система пожизненного найма, кадровая ротация, репутация и обучение на рабочем месте. Все это формирует мощную мотивационную и стимулирующую среду, которая дает возможность обучать высокопрофессиональных кадров, а также повышать эффективность реализации их творческого и интеллектуального потенциала.

Система пожизненного найма дает реально обеспечивать заинтересованность работников трудиться в данной организации дольше, но многое зависит от управления, которое должно мотивировать работников оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной квалификации, а также разными социальными льготами и неформальной семейной заботой о работнике и его семье. Только при выполнении данных условий работник будет мотивирован в продолжении и улучшении своей работы на конкретном предприятии всю свою жизнь.

В связи с этим, хотя системы стимулирования и оплаты труда и обучения автономны, они тесно переплетаются с системой пожизненного найма и являются ее составными элементами. В настоящее время система пожизненного найма в классическом виде, который был много лет назад, практические встречается лишь в некоторых крупных компаниях и на государственной службе. При этом около 25 % фирм Японии используют индивидуализацию зарплаты.

Для японских моделей мотивации и стимулирования труда характерны:

? дифференциация заработной платы по отраслям;

? изменение оплаты и стимулирования труда в зависимости от фактического трудового вклада и результатов труда - за счет изменений внутри одного разряда;

? оплата труда управленческого персонала увязывается с результатами работы предприятия благодаря системе «плавающих окладов». В данной системе базовые ставки директоров, руководителей, начальников подразделений варьируются в зависимости от динамики себестоимости, объемов производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной менеджер [10].

Система ротации на предприятиях - мощный стимул труда работников предприятия. В условиях ротации кадров система репутации дает гарантии в качественной, творческой и перспективной деятельности всех сотрудников предприятия. В связи с этим при переходе персонала на новое место через несколько лет за ним закрепляется репутация инициативного и порядочного человека.

Как считает Шлихтер А.А. [35], в рамках японской модели «пожизненного найма» уже на первом этапе - при найме работника - проводится объективная и всесторонняя оценка кандидата, где большое внимание обращают на личные качества и способности, например, исполнительность, сообразительность, ответственность к заданным поручениям, умение находить контакт с людьми, способность к обучению и развитию и др.

В японских компаниях одна из важнейших составляющих мотивации и стимулирования труда является обширная система социальных льгот, включающая разные программы, содержание следующие направления (рис. 2.3).

Жилище	Здравоохранение	Потребительские услуги	Передвижение и условия труда	Участие в акционерном капитале	Дополнительное обеспечение

Поддержка занятости	Защита доходов	Финансовая поддержка и взаимопомощь	Консультирование

Организация проведения выходных и отпусков	Оплаченные отпуска	Развитие способностей и контактов	Информационные службы

Рис. 2.3 - Программы социального развития в системе мотивации персонала японских фирм

К потребительским услугам относят коллективные оптовые закупки товаров, продовольственные магазины предприятия, система кредитных карточек, материальная помощь в покупке и эксплуатации автомобилей, планы коллективных закупок, помощь в виде посреднических операций.

На предприятии за свой счет компания обеспечивает дотации на фирменную одежду, питание, проезд.

Участие в акционерном капитале - это для персонала японских предприятий форма сбережений для участия в приобретении акций и участия в ассоциации акционеров - работников предприятия.

Дополнительное обеспечение включает кассу взаимопомощи, льготное кредитование со стороны профсоюза, дополнительную материальную помощь к пенсии, пожизненную ренту и др.

Программы социального страхования непредвиденных случаев предполагают поддержку занятости при невыходе на работу с разрешения аппарата управления, защиту доходов посредством выплат при несчастных случаях на транспорте, страховку по социальным программам в связи с тяжелой болезнью.

Данные направления и элементы социальной ответственности предприятия подчеркивают гуманизацию труда персонала, выполняют роль сильного стимула качественной и производительной трудовой деятельности персонала, увеличивают вероятность реализации физического и интеллектуального потенциала работников.

Решающая роль в улучшении эффективности работы предприятий и Японии отводится системе обучения на рабочем месте. Образовательные программы разграничены между школьным образованием, которое дает фундаментальные знания, и внутрифирменным, которое направлено на профессиональное обучение.

Эффективная система мотивации и стимулирования персонала обеспечивает высокую результативность, производительность и качество труда. Если раньше размер оплаты и стимулирования труда персонала зависел от их возраста и стажа, то сейчас предприятия постепенно увеличивают значение квалификации и эффективности труда. Сегодня величина зарплаты на 40% определяется стажем работы в японской фирме.

Ежегодно Управление по делам персонала - особая правительственная структура, которая функционирует на правах министерства и занимается всей технической и методической деятельностью госслужбы, анализирует уровень заработной платы служащих госсектора. Далее этот показатель сравнивается с уровнем оплаты труда персонала частного сектора экономики, так как уровень заработной платы в госсекторе ставится в прямую зависимость от зарплаты работников в производственном секторе. Рост оплаты труда в производственном секторе экономики ведет за собой улучшение макроэкономических показателей, экономический рост, и, следовательно, высокие зарплаты и уровень жизни населения госслужбы.

Вопрос о том, какие модели материального стимулирования и мотивации лучше: японские, американские или европейские, не совсем правомерен.

Поиски лучшей модели ведут многие предприятия по всему миру. Например, фирма «Сони», в которой работают 120000 человек, из которых 55 % - не японцы добилась успеха благодаря уникальной стратегии управления. Сохранив все лучшее, что присуще японской системе, например, гарантии занятости, она вобрала в себя все лучшее и ценное из западной модели. [14, с.122-128].

Например, одним из критериев оценки персонала на предприятии является творческая отдача. Это очень интересное новшество - определение для каждого сотрудника подходящей для него сферы применения с учетом интересов, способностей и склонностей. Тогда традиционная система продвижения по выслуге лет сохранена в «Сони» только частично - до уровня заместителей управленцев среднего звена. Чтобы продвинуться далее нужно сдать экзамены или пройти конкурс. Пожизненный найм в его классической форме не сохранен: если персонал работает плохо следуют несколько предупреждений, а потом увольнение.

«Вместе с тем ориентация на команду, взаимопомощь, гибкость, неформальные определения рамок обязанностей и работы, взаимозаменяемости в «Сони» сохраняются. Такое сочетание позволяет успешно работать на внутреннем и международном рынках»[4, с. 74-92.]

На формирование заработной платы в Японии влияют:

возраст, стаж, образование;

должность, профессия, обязанности;

условия труда;

результаты труда;

размер пособий на семью, жилье, транспорт;

региональные пособия.

При всем разнообразии выделится следующие особенности японских моделей мотивации и стимулирования труда персонала:

зависимость от стажа и возраста оплаты труда;

зависимость от жизненно-карьерных пиков (5-6 в жизни человека);

зависимость от фактического трудового вклада;

зависимость окладов управленческого персонала от результатов работы предприятия;

одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда (ниже только в Швеции - 1:3).

Например, на заводе «Нисан» применяются такие показатели оценки результатов труда работников (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Стимулирование и оплата по результатам в японском менеджменте (составлено автором)

Показатели	Оценка результатов работы	Качество и количество работы, инициативность, способность к руководству, подготовка подчиненных
	Оценка черты характера	Поведение на службе: дисциплинированность, чувство ответственности, способность к налаживанию связей, трудовое рвение, степень уклонения от обязанностей
	Оценка способностей	Основные способности	Знания, технические навыки, здоровье
		Психологические способности	Способность к пониманию, суждению, принятию решения Способность к выражению, ведению переговоров Способность к планированию Способность к руководству, управлению
Цели	1. Охват достоинств и недостатков => отыскивание непроявленных способностей
	2. Охват состояния выполнения работы =>руководство работой
	3. Оптимальное и справедливое передвижение => определение заработной платы, перевод на другое место, продвижение по должности

Из таблицы 2.7 мы видим, что в Японии работает система мотивации и стимулирования труда по результатам работы персонала. Оцениваются такие результаты работы, как: качество и количество работы, инициативность, способность к управлению, подготовка управляемых. Особенностью системы оценки является то, что помимо результатов оценивают способности и черты характера, которые могут повлиять на выполнение работы.

Подводя итоги, можно сказать, что общеизвестное мнение, что в Японии мотивация и стимулирование осуществляется за заслуги, стаж, в соответствии с должностным статусом по выслуге лет можно подвергнуть сомнению: в Японии, прежде всего в настоящее время мотивируют за результаты труда. Перейдем теперь к анализу отечественных моделей мотивации и стимулирования в России.

2.3. Исследование основных финансово-экономических показателей и систем мотивации и стимулирования ОАО «Газпром нефть»

ОАО «Газпром нефть» - вертикально интегрированная нефтяная компания. «Газпром нефть» перерабатывает 80% добываемой нефти и непрерывно повышает свою эффективность. Модернизация НПЗ приближает компанию к достижению 95 % глубины переработки к 2020 году. Компания располагает одной из наиболее развитых сбытовых сетей в России. К 2025 году «Газпром нефть» планирует добиться 100% реализации продукции через собственные каналы сбыта. «Газпром нефть» и ее дочерние общества обладают правами на геологоразведочные работы на 70 лицензионных участках. «Газпром нефть» постоянно расширяет портфель своих зарубежных активов. По планам, к 2020 году на долю международных проектов должно приходиться не менее 10% общей добычи углеводородов компании.

«Газпром нефть» обладает правами на пользование недрами в 8 нефтедобывающих регионах России. За рубежом компания занимается проектами по геологоразведке и добыче нефти в Ираке, Венесуэле, Сербии, Анголе, Боснии и Герцеговине, Румынии и Венгрии.

Органы управления ОАО:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Единоличный исполнительный орган - Генеральный директор.

Организационная и структура бизнеса ОАО представлена на рисунке 2.4.

Сбалансированный портфель продуктов, высокая эффективность бурения и добычи создают платформы лидерства по приросту темпов добычи и приближают компанию к цели добиться к 2020 году производства 100 млн. т углеводородов в год.

Основными факторами конкурентоспособности являются:

1) наличие достаточных современных производственных мощностей, способных обеспечить потребности рынка, как с точки зрения количества производимой продукции, так и с точки зрения ее ассортимента;

2) наличие разветвленной системы сбыта и контроля за сбытом продукции;

3) многоуровневый контроль качества продукции как по обязательным для всех производителей государственным стандартам, так и по международным методикам и внутренним стандартам компании;

4) обеспеченность высококвалифицированными кадрами на всех уровнях управления и производства.



Рис. 2.4 - Организационная и структура бизнеса ОАО «Газпром нефть»

По итогам 2013 года «Газпром нефть» занимает лидирующие позиции среди российских нефтяных компаний по темпам роста добычи углеводородов. Консолидированная добыча компании в 2013 году увеличилась на 4,3% и достигла 62,26 млн. т н. э. По итогам 2014 года экспорт составил 16, 82 млн. тонн нефтепродуктов, из них 14,61 млн. т. в дальнее зарубежье, 2,21 млн. т. в страны СНГ. В таблице 2.8. представлены основные показатели работы предприятия. Из таблицы видно, что у компании за два года выросли запасы углеводородов на 11,9 %, растут показатели среднесуточной добычи, объемы переработки, объемы реализации, однако при этом прибыль и выручка от продаж повысились незначительно - на 1,39% и 2,84 %.

Рассмотрим финансовые показатели - таблица 2.9. Из таблицы видно, что наблюдается негативная тенденция снижения всех показателей рентабельности и растет чистый долг компании. По остальным финансовым показателям наблюдается положительная динамика.

Таблица 2.8 - Основные финансово-экономические показатели ОАО «Газпром нефть» за 2013-2014 гг. [24]

Наименование	Ед. изм.	2014	2013	Изменение, %
Ключевые операционные показатели
Доказанные запасы углеводородов
Запасы Газпром нефть	млн. тонн н.э.	855,2	802,1	6,61%
Доля в запасах Славнефть	млн. тонн н.э.	124,0	128,7	(3,64%)
Доля в запасах Томскнефть	млн. тонн н.э.	77,5	85,7	(9,56%)
Доля в запасах Салым	млн. тонн н.э.	30,9	33,8	(8,51%)
Доля в запасах Север Энергия	млн. тонн н.э.	250,1	150,2	66,54%
Доля в запасах Мессояхаефтегаз	млн. тонн н.э.	5,6	0,0	-
Запасы углеводородов Группы Газпром нефть	млн. тонн н.э.	1 343,3	1 200,5	11,90%
Добыча углеводородов
Добыча углеводородов Газпром нефть	млн.барр.н.э.	384,8	368,0	4,55%
Доля в добыче углеводородов Славнефть	млн.барр.н.э.	64,0	67,9	(5,75%)
Доля в добыче нефти Север Энергия	млн.барр.н.э.	8,6	3,1	179,74%
Добыча углеводородов Группы Газпром нефть	млн.барр.н.э.	457,4	439,0	4,19%
Среднесуточная добыча углеводородов Группы Газпром нефть	тыс.барр.н.э./сут.	1 253,2	1 199,5	4,48%
Объем переработки нефти
ОНПЗ	млн. тонн	20,2	20,9	(3,40%)
МНПЗ	млн. тонн	11,1	10,7	3,81%
НИС	млн. тонн	2,7	2,1	28,18%
Доля в объемах переработки ЯНОС	млн. тонн	7,5	7,6	(1,53%)
Доля в объемах переработки НПЗ Мозырский	млн. тонн	1,1	1,939	(45,80%)
Общий объем переработки Группы Газпром нефть	млн. тонн	42,6	43,3	(1,63%)
Объем реализации
Нефть	млн. тонн	14,2	18,0	(20,67%)
Газ	млрд.м3	12,8	11,4	12,60%
Нефтепродукты	млн. тонн	45,7	44,0	3,88%
Основные финансовые показатели
Выручка от продаж	млн. руб.	1 267 603	1 230 266	2,84%
Чистая прибыль	млн. руб.	186 720	184 152	1,39%
Основные финансовые индикаторы
Общая сумма долга	млн. руб.	313 868	232 612
Чистая прибыль на барр.н.э.	руб. / барр.н.э.	408,2	15
Коэффициент текущей ликвидности	доли ед.	2,1	1,7
Коэффициент абсолютной ликвидности	доли ед.	0,7	0,4

Таблица 2.9 - Финансовые показатели деятельности компании ОАО «Газпром нефть» за 2011-2014 гг. [24]

Наименование	Ед. изм.	2011	2012	2013
Удельные финансовые показатели на баррель добычи
Выручка от продаж	руб./барр.н.э	2 917	4 148	3 294
Чистая прибыль	руб./барр.н.э	398	419	408
Показатели рентабельности
Рентабельность чистой прибыли	%	16	15	15
Рентабельность акционерного капитала	%	25,0	23,0	20,0
Рентабельность активов	%	16,2	14,9	12,9
Показатели эффективности
Оборачиваемость активов	дней	367	366	416
Оборачиваемость дебиторской задолженности	дней	17	17	19
Показатели финансовой устойчивости
Доля краткосрочных кредитов и займов в общей сумме долга	%	20,0	31,7	16,7
Чистый долг к рыночной капитализации	%	27	23	27
Показатели ликвидности
Коэффициент абсолютной ликвидности	раз	0,3	0,4	0,7
Коэффициент срочной ликвидности	раз	0,8	0,8	1,1
Коэффициент текущей ликвидности	раз	2,0	1,7	2,1

Численность персонала предприятий «Газпром нефти» в 2014 г. составляет около 57,5 тыс. человек, которые работают в 24 субъектах РФ, а также в странах ближнего и дальнего зарубежья. В 2013 г численность составляла 55, 975 тыс. чел. Имеется динамика роста численности персонала. 60 % персонала составляют рабочие и 40 % управленческий персонал, специалисты и служащие.

Стратегии ОАО в области основной управления персоналом, мотивации, стимулирования. Стратегические цели управления персоналом следующие:

? системный подбор;

? управление талантами, развитие компетенций, обучение;

? развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности;

? развитие производительности и организационной эффективности.

Проанализируем структуру затрат на оплату труда (таблица 2.10).

Несмотря на то, что основные финансовые показатели падают в динамике лет при росте объемов и производительности труда, повышается численность персонала, однако на 6,5 % выросли объемы средств направляемых на заработную плату и на 10, 8% - на социальное обеспечение.

Таблица 2.10 - Структура затрат на персонал ОАО «Газпром нефть» в 2010-2013 гг., тыс. руб.(составлено автором)

Наименование показателя	2010	2012	2013	Изменение 2013 к 2010 гг., %
Фонд заработной платы	45277	45259	48225	106,5
Выплаты социального характера	2874	2895	3185	110,8

К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. На сегодня опционные программы применяют другие сырьевые, энергетические компании, имеющие значительный оборот на рынке. Другие компании, которые либо слишком малы для выхода на рынок ценных бумаг, либо держат свою структуру собственности закрытой, практикуют вознаграждение менеджеров с помощью участия в собственности. Распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в компании не используется.

На ОАО «Газпром нефть» применяются обширные системы мотивации и стимулирования без использования опционных программ, направленные на создание условий для результативного взаимодействия работодателя и работников в целях эффективности труда работников на период (квартал, год) (табл. 2.11).

Из таблицы видно, что объем стимулирующих средств ОАО «Газпром нефть» растет в 2013 году на 64,1 %, в 2014 году на 5,7 % по сравнению с предыдущим годом. Но если проследить динамику 2014 года к 2013 видно, что количество средств падает.

Средняя заработная плата в 2013 г. составляла 67054 руб., что выше, чем в 2012 г. на 20 % и в 2,5 раза выше, чем в среднем по России.

В компании выстроена комплексная система вознаграждения, включающая как материальные, так и нематериальные виды мотивации персонала.

Таблица 2.11 - Динамика суммарных затрат на реализацию социальных программ и повышение заработной платы в ОАО "Газпром нефть" (составлено автором)

Виды затрат	Величина затрат, млн. руб.
	2012	2013	2014
Повышение заработной платы Решение жилищных проблем Охрана здоровья (ДМС и медосмотры) Развитие вахтово-экспедиционного метода эксплуатации производственных мощностей Итого	15865 4556 - - 24366	24193 7260 3684,1 1,9 39981,3	10877 7634 2435,1 2,1 25763,3
Отклонение 2013 к 2012 гг, % Отклонение 2014 к 2012 гг, %	- -	64,1 -	- 5,7

Система вознаграждения тесно увязана со стратегическими целями. Компании и постоянно совершенствуется в соответствии с задачами бизнеса. В «Газпром нефти» продолжается внедрение системы ежегодной оценки деятельности сотрудников по универсальным критериям: профессиональным, этическим и управленческим. Результаты оценки деятельности учитываются при планировании карьеры и включении в кадровый резерв, а также влияют на пересмотр заработной платы и размер годовой премии. «Газпром нефть» поддерживает среднерыночный уровень заработной платы по отраслевому рынку труда. Заработная плата работников пересматривается ежегодно с учетом индивидуальной эффективности. Результаты работы каждого сотрудника оцениваются на основании системы управления по целям, принятой в компании. Средний ежегодный рост среднемесячной заработной платы за период с 2009 по 2013 гг. составляет около 11%.

В соответствии со стратегией и миссией компании на ФМИ имеется следующая система оплаты и стимулирования персонала (рис. 2.5).

Рис.2.5 - Модели стимулирования предприятия ОАО «Газпром нефть» (составлено автором)

Заработная плата рассчитывается на основе умений, навыков и ответственности, требуемых для данной работы, а также по общей оценке выполняемой работы, ответственности, соблюдению трудовой и исполнительской дисциплины. Все работники имеют право быть информированными об основных принципах оплаты труда.

Ежегодно проводится обзор заработной платы, при котором работодатель преследует цель - установление конкурентоспособной заработной платы, которая правильно отражает обязанности, области ответственности и способности каждого работника.

Определяя размер повышения заработной платы, работодатель принимает во внимание следующие факторы:

рынок труда России. Особое внимание уделяется другим нефтяным компаниям. Для этого используются независимые исследования рынка.

индивидуальная оценка деятельности: компания использует систему оценки деятельности для того, чтобы правильно измерить индивидуальный вклад работника в работу компании. Результаты такой оценки отражены в ежегодном увеличении заработной платы и годовой премии.

Размеры премий могут индексироваться после согласования с администрацией и профкомом. Также выплачивается компенсация в связи со смертью, по временной нетрудоспособности, по болезни или увечье.

Как видно из приведенного примера стимулирующий эффект достигается установлением конкурентной заработной платы, учитывающей тенденций оплаты труда в регионе и тенденции повышения стоимости жизни. Основной упор материального стимулирования сделан на основную заработную плату и премии. Дополнительным подкреплением материальной мотивации служит система бонусов и страхования. Моральная и другие виды мотивации достигаются за счет улучшения условий труда и других аспектов.

Одним из важных направлений работы с персоналом в «Газпром нефти» является совершенствование системы нематериальной мотивации сотрудников, которой в компании придается большое значение (табл. 2.12). В число программ нематериальной мотивации входят конкурсы профессионального мастерства, спортивные соревнования, досуговые и оздоровительные мероприятия, корпоративные коммуникационные сессии. В «Газпром нефти» ежегодно присуждаются два вида почетных званий, являющихся корпоративными знаками отличия: «Почетный работник «Газпром нефти» и «Ветеран «Газпром нефти».

Социальный пакет большинства предприятий включает добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, оплату питания, материальную помощь, оплату путевок и другие льготы. В рамках корпоративного договора добровольного медицинского страхования сотрудники компании получают консультации врачей и при необходимости - лечение в ведущих клиниках страны. Также компания организует для сотрудников периодическую диспансеризацию (профилактические осмотры).

Расходы на социальные выплаты в 2013 г. составили в среднем 35465 руб. на одного сотрудника, что выше уровня 2012 г. на 4 %.

Таблица 2.12 - Расходы ОАО «Газпром нефть» на материальную не денежную мотивацию персонала в 2010-2013 г.(составлено автором)

Расходы на социальный пакет и льготы, тыс. руб.	2013	2012	2010
Бесплатное и дотированное питание	522.774	493.052	509.864
Добровольное медицинское страхование	650.709	529.623	438.862
Оплата путевок	115.705	109.761	101.722
Выплаты работникам, уходящим на пенсию	257.019	321.874	623.067
Жилищная программа	121.329	124.132	118.413
Спортивные и культурно-массовые мероприятия	317.599	290.222	314.003

Для оказания работникам помощи в приобретении жилья в ряде регионов действует корпоративная ипотечная программа. Она предусматривает компенсацию предприятием части процентов, уплачиваемых сотрудником банку за пользование кредитом, либо предоставление ссуды для уплаты первоначального взноса. Разрабатывая и реализуя социальные программы. Компания активно сотрудничает с профсоюзами. Профсоюзные организации, которые объединяют более двух третей сотрудников компании, участвуют в решении вопросов, затрагивающих профессиональные и социально-трудовые права и интересы работников. В таблице представлены расходы на социальные программы предприятия.

3. Основные направления использования зарубежного опыта мотивации и стимулирования в России

3.1 Основные направления по применению зарубежного опыта на ОАО «Газпром нефть»

В настоящее время, когда из-за сложной экономической ситуации в России трудно платить достойную и высокую заработную плату работникам, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию труда, создавая гибкую систему социальных льгот, способствующих гуманизации труда, а именно:

? признание и декларация ценности работника для предприятия, предоставление ему творческой инициативы и свободы;

? применение программ обогащения труда и ротации персонала;

? использование скользящего графика, неполной рабочей недели, возможности работать как на рабочем месте, так и дома;

? установление работникам скидок на продукцию, выпускаемую предприятием, на котором они работают;

? предоставление средств для проведения отдыха и досуга, обеспечение бесплатными путёвками, выдача кредита на покупку жилья, земельного участка, автомашин и прочее.

Рекомендации по мотивационному управлению (рис 3.1) для предприятия ОАО «Газпром нефть»:

? поддержание заинтересованности работников в труде материальным и психологическим поощрением;

? предоставление работнику свободы действий, не ограничение его в определенных должностных рамках;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 - Рекомендации по повышению эффективности системы мотивации на предприятии (предложено автором)

? внедрение дополнительных отпусков за особые достижения или специфический труд, за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузки.

? внедрение системы перераспределения рабочего времени посредством гибких графиков работы. Право работать в свободном режиме должно предоставляться передовым работникам, что будет дополнительным стимулом к более эффективному труду.

? забота о моральном климате и состоянии работника - признание труда персонала, добившегося значительных побед, успехов, проведение популяризации результатов труда работников, получивших признание.

Более мощным инструментом управления персоналом могут быть анонимные и добровольные опросы общественного мнения персонала и анкетирования их на предприятии, по результатам которых руководители смогут подготовить план устранения выявленных слабых мест и недостатков. Среди каналов обратной связи лучше всего использовать опросы мнений персонала. Рекомендуемая периодичность опросов - два раза в год.

Теперь обратимся к материальной мотивации.

1.Совершенствование методов материальной мотивации персонала ОАО должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

2.Существующая на предприятии система премирования ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников.