Напрями розвитку персоналу організації соціальної сфери пов'язані з орієнтаціями, які необхідно враховувати в процесі будь-яких змін, що відбуваються у внутрішньому середовищі організації. Їх можна зобразити у вигляді п'яти модулів (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Орієнтації управління персоналом

Актуальні напрями розвитку управління персоналом пов'язані з ринково-орієнтованими змінами в соціальній сфері, економіці, технології та правових відносинах.

Перехідні процеси в соціальній галузі привели до виникнення нових напрямів управління:

стратегічний менеджмент персоналу;

індивідуальне планування кар'єри менеджера;

техніка кадрового регулювання;

управління інтелектуальним капіталом;

управління персоналом в економічно складний час.

Вирішення перелічених проблем та досягнення успіхів по нових напрямах мають одну спільну основу -- орієнтація на співробітника, його нове сприйняття своєї ролі та самосвідомості.

На сучасне ставлення до людини в організації вплинули такі обставини:

зосередження в руках одного працівника великої сили;

ефективність інвестицій в персонал;

вирішальна роль персоналу у прийнятті та реалізації рішень, в генерації інноваційних ідей;

розвиток суспільства, встановлення реальних цілей, підвищення добробуту та розвитку людини як основна мета розвитку цивілізації, правової підготовки персоналу та можливостей захисту ним своїх інтересів;

поліпшення рівня суспільного розвитку, що визначило підвищену увагу до питань етики організації -- поведінка по відношенню до клієнтів, акціонерів, співробітників, суспільства в цілому.

Безмежність потенціалу, неможливість прогнозування меж розвитку, унікальність, виключна складність та неможливість моделювання поведінки як окремої особи, так і групи потребує переходу до якісно нової системи підходів до персоналу -- соціально-психологічних, основою яких служить концепція «персонал -- головне надбання організації» [14, с. 56].

В межах цього підходу в найбільшій мірі враховується специфіка соціальної сфери управління персоналом та унікальні властивості у порівнянні з несоціальною сферою.

Особливості менеджменту персоналу соціальної служби визначаються процедурами делегування та прийняття рішення. При цьому важливо враховувати, що процедура прийняття рішення залежить від обставин, в яких працює організація, а не від стилю керування директора соціальної служби, менеджера організації. Помилки ж керівника служби криються в тому, що він також не враховує обставин діяльності своєї організації та використовує один-два прийоми в межах відомих процедур, тоді як у менеджменті соціальної роботи має використовуватись мінімум п'ять прийомів процедуру прийняття рішення, а саме:

- авторитарний прийом: рішення приймається керівником служби самостійно, без консультування з підлеглими;

- квазіавторитарний прийом: керівник використовує штатних працівників служби як збирачів інформації для прийняття рішення, але рішення приймає самостійно;

- консультативний прийом: керівник проводить консультації з підлеглими (частіше за все - з кожним окремо) та самостійно приймає рішення (враховуючи або не враховуючи точку зору підлеглого);

- квазіколегіальний прийом: збір інформації та обговорення варіантів рішення проводиться керівником спільно з підлеглими. Однак останнє слово залишається за керівником служби;

- колегіальний прийом: усі етапи роботи проводяться спільно. Директор служби бере участь у формуванні, затвердженні прийнятого варіанта рішення разом із фахівцями (підлеглими). У цьому випадку рішення має характер загальної думки колективу, команди тощо.

Контроль у соціальній роботі має досить важливе спрямування: забезпечення ефективності, результативності соціальної роботи. Ефективний контроль має віддзеркалювати пріоритети соціальної служби. При контролі обов'язково слід підтримувати стратегічні напрями конкретної соціальної служби. Контроль має об'єктивно та адекватно визначати результати діяльності, які контролюються. Адекватність контролю забезпечуватиме правильне і спокійне ставлення підлеглих до цієї процедури. Характеристика ефективного контролю - своєчасність. Контроль повинен бути досить гнучким, щоб адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища, але достатньо жорстким, щоб забезпечити стабільність діяльності організації. Найефективніший контроль - це простий контроль із позицій тих завдань, яким він служить. Розрізняємо три види контролю (основні):

попередній контроль - до початку роботи соціального працівника, реалізації соціальної програми;

поточний контроль - безпосередньо в ході виконання соціальної роботи;

заключний контроль - після того, як роботу виконано (закриття справи клієнта, затвердження звіту про виконання соціальної програми).

Вимоги до управлінських рішень у соціальній службі: виражена цілеспрямованість, максимальна обґрунтованість; адресність, узгодженість, правомірність, ефективність, конкретність, своєчасність, повнота, чіткість і стислість. Рішення, яке відповідає всім характерним для нього вимогам, значно ефективніше досягне своєї мети. Крім цього, особливості розробки, прийняття та виконання рішення в соціальній службі взаємопов'язані з технологією роботи з клієнтом.

Супервізія (як метод, функція, принцип менеджменту) в організації вітчизняної соціальної роботи тільки набуває своєї практичної значущості. На рівні будь-якої соціальної служби застосовується комплексний підхід до роботи з персоналом, що вибудовується за відповідним стратегічним планом (складова програми розвитку соціальної служби).

Менеджери соціальної роботи	Спеціаліст соціальної роботи
Міждисциплінарний підхід	Спеціалізований підхід
Повинні керувати персоналом соціальної служби	Протидіють тому, щоб їх контролювали
Повинні одночасно враховувати багато інтересів (суспільства, соціуму, служби, спеціаліста, клієнта)	Орієнтуються на одну групу інтересів (клієнти)
Розглядають контроль за витратами як головний пріоритет	Розглядають контроль за витратами як обмеження
Представляють перш за все соціальну службу	Представляють передусім себе
Рішення визначаються соціальною політикою та консенсусом (колегіальний стиль)	Приймають рішення самостійно (власне рішення)

Отже за підсумками дослідження проведеного у другому розділі можна виділити, що менеджмент соціальної роботи набуває все більшого значення в плані забезпечення інноваційного підходу, міжсекторної співпраці соціальних служб, ефективності соціальної роботи з клієнтом тощо.

Особливості менеджменту персоналу соціальної служби визначаються процедурами делегування та прийняття рішення. Контроль у соціальній роботі має досить важливе спрямування: забезпечення ефективності, результативності соціальної роботи. Ефективний контроль має віддзеркалювати пріоритети соціальної служби. Супервізія (як метод, функція, принцип менеджменту) в організації вітчизняної соціальної роботи тільки набуває своєї практичної значущості.

РОЗДІЛ 3 ПРАКСІОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ВИВЧЕННЯ СПЕЦИФІКИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ СОЦІАЛЬНОЇ СФЕРИ

3.1 Сучасні проблеми управління персоналом організації соціальної сфери

Для України нині фактично характерне поєднання двох моделей соціальної політики: соціально-демократичної і ліберальної, оскільки жодна з них яскраво виражених ознак в соціальному житті країни не має. Скажімо, реалізація ліберальної моделі передбачає відповідний рівень соціально-економічного розвитку суспільства, чого в Україні ще немає і це є суттєвим гальмом для соціального розвитку. Втім, ліберальний напрямок, ліберальна модель окреслюються дедалі помітніше. Можна цілком погодитися з точкою зору окремих науковців, що критеріями виправданої соціальної політики в умовах кризи може стати модель соціальної сфери, яка гарантує соціальну безпеку диференційованих суб'єктів життєдіяльності на рівні, що запобігає деградації їх як елементів цілісної системи. І тільки після виходу з кризи соціальна сфера повинна гарантувати відродження і відкривати перспективи розвитку суспільства. Така точка зору за різних модифікацій домінує.

У минулому, в добу існування СРСР, соціальна політика значною мірою забезпечувала формування фактично шкідливих патерналістських очікувань і сподівань громадян, і насамперед -- очікування соціальних допомог і гарантій від держави. Це й зрозуміло, оскільки не існувало певних умов і механізмів саморозвитку, самореалізації людини, бракувало здорової конкуренції, досить примітивною була система соціального захисту людей і, нарешті, нанівець було зведено власну відповідальність особи за своє життя внаслідок самозабезпечення та економічного самозахисту завдяки державним турботам.

Після розпаду СРСР, створення самостійних держав, зокрема й проголошення самостійності України, і донині ситуація в соціальній політиці, зрозуміло, не могла і не може автоматично змінитися на краще. Бо до успадкованих соціальних проблем через розбалансованість економіки, втрату економічних зв'язків у соціальній сфері додалися нові негативні наслідки:

- суттєве зниження загального рівня життя значної частини населення і на цій основі глибоке розшарування й соціальна диференціація;

- збільшення безробіття, особливо неконтрольованого, прихованого;

- велика поляризація доходів населення, а звідси надто різна можливість задовольнити соціальні потреби насамперед у навчанні, дозвіллі, духовному розвитку, медичному забезпеченні тощо;

- відсутність відповідності між результатами і реальною оплатою праці, і передусім між різними секторами економіки і сферами економічної діяльності;

- посилення неформальних і суспільно неврегульованих методів вирішення різноманітних соціально-економічних питань;

- поява соціально нестабільних груп населення, що готові до будь-яких антигромадських дій і проявів.

Тут перелічено основні негативні наслідки нестабільного економічного розвитку України, які найсильніше позначилися саме на соціальній сфері.

Для сучасного українського суспільства характерні різноманітні досить складні соціальні патології, найпомітнішими серед яких останнім часом виявилися такі масові негаразди, як правопорушення, наркоманія, проституція, алкоголізм, націоналізм, фанатизм, СНІД та ін. Вітчизняні вчені сходяться на тому, що за всіх об'єктивних обставин викорінення цих патологій можливе лише тоді, коли суспільство позбудеться колишньої традиційної монополії на матеріальні й духовні блага, на владу, коли не буде умов для появи таких почуттів, як безсилля, безправність, безперспективність, соціальна апатія. Потрібно постійно пам'ятати, що за будь-яких обставин саме людина є суб'єктом, носієм і організатором відповідних суспільних відносин, а відтак, як зазначалося, і вся соціальна політика пов'язана і зорієнтована на людину, на розв'язання її насущних проблем.

Звідси функціонально, з точки зору соціальної спрямованості, особливостей сучасного розвитку України вимальовується й головне завдання соціальної політики -- максимально сприяти дієвій адаптації громадян, усього суспільства до принципово нових соціально-економічних, політичних умов.

Перехідні процеси в соціальній і політико-правовій сферах привели до виникнення нових напрямів розвитку управління:

- стратегічний менеджмент персоналу;

- індивідуальне планування кар'єри менеджера;

- техніка кадрового регулювання;

- управління персоналом в економічно складний час.

Вирішення перерахованих проблем і досягнення успіхів на нових напрямах мають одну загальну основу. Це орієнтація на співробітника, його нове сприйняття своєї ролі і самосвідомість.

Дискусії на провідних організаціях соціальної сфери України про шляхи досягнення успіхів в нових умовах містять принципові аспекти розвитку управління персоналом.

Відповіді на принципові питання управління персоналом соціальної сфери є елементами концепції управління персоналом конкретної організації, що включає всіх учасників управління персоналом, перш за все співробітників, підрозділи по роботі з персоналом, управлінські кадри, раду акціонерів або раду трудового колективу і, зрозуміло, керівників вищої ланки управління організацією. При такому значному числі учасників управління персоналом виникає питання: хто несе відповідальність за менеджмент персоналу? Відповідь на це питання треба шукати в принципі розділення завдань між керівниками підрозділів і кадровою службою.

Проблема співвідношення у менеджменті соціальної роботи універсального та специфічного вимагає поглибленого дослідження.

Ще одна недостатньо досліджена проблема -- це визначення управлінських рівнів у менеджменті соціальної роботи. Виділяють кілька організаційно-структурних рівнів управління соціальною роботою: федеральний, регіональний і локальний. Не викликає сумнівів правомочність такого виділення рівнів управління. В той же час не проглядається при цьому зв'язок рівнів управління з рівнями відповідних соціальних організацій, які власне і є важливою складовою об'єкта менеджменту соціальної роботи.

Другою складовою виступають клієнти соціальної роботи, на організацію соціального обслуговування яких направлена діяльність відповідних організацій соціальної роботи різного рівня.

І нарешті, ще одна важлива проблема, без вирішення якої неможливо скласти загальну характеристику менеджменту соціальної роботи. Це проблема суб'єкта менеджменту соціальної роботи. Хто його має здійснювати: соціальні працівники, яких життя висунуло на керівну посаду, чи спеціально навчений персонал?

Соціальна сфера, як і будь-яка інша, потребує відповідного управління, тобто вона може існувати самостійно, довільно, без певного управлінського втручання. При цьому треба виходити із загальних принципів, що обумовлюють суть і зміст соціального управління взагалі. В основі науки управління мають бути певні соціальні та економічні закони, в тому числі й специфічні.

Криза у соціальній політиці сучасної України зумовлена багатьма факторами. Виокремимо кілька найсуттєвіших, найпомітніших з нашого погляду. Насамперед це відсутність стратегії і тактики дій держави у цій сфері та прогнозу соціальних наслідків прийняття управлінських рішень органами державної влади. Додамо до цього ще й нерозвиненість форм участі народу у соціальному управлінні і відсутність законодавчо закріпленої відповідальності органів державної влади за нинішній стан життя народу та ін.

Як у жодній іншій сфері, в соціальній політиці, особливо на етапі демократизації українського суспільства, проблема гуманізації управлінської діяльності особливо актуальна. Інакше кажучи, пріоритету в управлінській діяльності взагалі і в соціальній сфері, соціальній політиці зокрема набуває людський фактор, суттєва орієнтація на розкриття і використання творчого потенціалу управлінців. Це особливо важливо у соціальній сфері, бо вона була і залишається гуманістично спрямованою своєю суттю, змістом, особливостями функціонування, до того ж на ній найпомітніше позначається негативний вплив різноманітних фінансових, соціальних криз і негараздів.

Зрозуміло, що гуманізація процесу управління як у соціальні політиці, так і в політиці держави загалом можлива лише за відповідних соціально-економічних та політичних умов розвитку суспільства, суспільних відносин у країні.

На жаль в соціальній сфері більше ніж в інших на проблеми управління персоналом найбільше впливають конфлікти. У процесі реалізації завдань організації найчастіше виникають ситуації, коли інтереси працівників або посадових осіб не збігаються. Це може призводити до конфліктів, що є насамперед наслідком невідповідності структури організації та поділу праці, а також і роз'єднаності людей з різноманітними ціннісними уявленнями. Практично всім соціальним системам властиві конфлікти. Вони характеризуються розбіжністю інтересів і ліній поведінки як окремих особистостей, так і груп осіб.

Необхідно також відзначити ще один неабиякий фактор впливу на управління персоналом в нашій країні - етнічний фактор.

Вперше про зазначену рису ментальності, що властива винятково східнослов'янському етносу, на початку XX ст. заявив А. Богданов (Малиновський) у праці "Тектологія. Загальна організаційна наука" [2]. На думку автора, особливість східнослов'янської трудової ментальності полягає в тому, що оте "якось воно буде" займає надзвичайно велике місце в сукупності наших готовностей і схильностей діяти у відповідний спосіб.

На жаль, ми як східнослов'янський етнос явно недооцінювали цю особливість нашої розумової діяльності й поведінки, що не дає змоги знайти справжні причини нашої бідності в багатій країні, налагодити відповідний механізм управління, спрямований на людину як особистість і основну продуктивну силу суспільства.

Отже, стає очевидним, що в основі тріади каменів спотикання лежить наша ментальність, для якої характерні відповідний розум, напрям думок, мислення, душевний стан наших співвітчизників як типових представників східнослов'янського етносу.

До негативних рис трудової ментальності вітчизняних працівників, що перешкоджають здійсненню ефективної суспільної праці у країні і, отже, реалізації основного чинника її багатства, можна зарахувати також безвідповідальність, правовий нігілізм, заздрість тощо. Неповага до праці як основного джерела зростання добробуту історично виховувалася в народі неадекватною оцінкою праці, її неповноцінною оплатою.

Загалом, глибоко усвідомивши викладені висновки, можна переходити до формування такої системи антропосоціального управління, яка здатна, з одного боку, враховувати риси ментальності вітчизняних працівників, а з іншого -- змінити трудову ментальність за допомогою відповідних правил гри, тим самим забравши камені спотикання зі шляху формування громадянського суспільства.

Персонал XXI століття -- це найбільш кваліфікований персонал. Це покоління, для якого характерні більш тривалий життєвий строк і потреби більш якісного рівня життя, ніж для попередників. У найближчому майбутньому прогнозується скорочення робочих місць та підвищення чисельності претендентів на ці місця. Підлеглі будуть виявляти більшу активність у діяльності організацій, ясніше розуміти свої цілі та отримувати задоволення від їх досягнення. Організаційна культура кардинально відрізнятиметься від попередньої: набуде більш демократичних рис і перестане бути авторитарною. В організації акцент буде перенесено на сумісну роботу, заохочення особистої зацікавленості та відповідальності, на визначення неповторного внеску людини у діяльність служби.

Отже, у підсумку можна констатувати, що все вище перераховане зумовлює створення менеджменту персоналу у контексті управління людськими активами. До останніх відносяться освіта, професійна кваліфікація, пов'язані з роботою знання, професійні навички, психометричні характеристики тощо.

3.2 Оптимізація управління персоналом організації соціальної сфери

Для того щоб організувати ефективну роботу на соціальних об'єктах (підприємствах, фірмах тощо), необхідні дві умови.

Перша умова -- це зовнішнє мікро- та макросередовище, що сприяє ефективному або неефективному функціонуванню цих соціальних об'єктів (насамперед відповідна законодавча база, у тому числі Податковий кодекс, митні правила, правові положення взаємодії з місцевою владою тощо).

Друга умова -- це здатність реалізувати зовнішні умови завдяки внутрішньому механізму управління підприємствами, фірмами (як ядром економіки, що виробляє продукцію, послуги). У результаті такий механізм зводиться до управління персоналом усіх категорій -- від А До Д.

Одним з основних завдань менеджменту в галузі соціальної роботи має стати використання мотиваційного резерву. Послідовність запроваджуваних у цій сфері мотиваційних засобів повинна включати:

- посилення матеріального стимулювання у напрямку індивідуалізації стимулів до праці за конкретні здобутки в діяльності та її результати;

- усунення дій фрустраторів у діяльності соціального працівника, а саме забезпечення персоналу соціальних служб необхідними матеріальними засобами, офісною технікою, приміщенням відповідно до науково обґрунтованих норм, транспортом. Транспортне забезпечення в контексті специфіки соціальної роботи не можна вважати додатковими пільгами, оскільки для соціального працівника наявність службового автомобіля у багатьох випадках є умовою здійснення його трудових обов'язків;

- розвиток мотиваторів, серед яких передусім важливі такі, як можливість самореалізуватись в роботі, підвищити свою професійну майстерність, спілкуватись з колегами, допомагати клієнтам, а також досягти певних успіхів у роботі.

Слід звернути увагу на специфічні риси професійного профілю соціального працівника. Дослідження показують, що цю професію обирають люди з вираженим бажанням допомогти тим, хто належить до вразливих верств населення. Ці люди здатні бачити у кожному клієнтові (а це часто особи з психологічними або соціальними відхиленнями) насамперед людину, цінувати її особистісні якості, допомогти владнати життєві негаразди. У розвинених країнах соціальна робота у широкому масштабі виконується волонтерами, тобто повністю безкоштовно. Вищою винагородою такі фахівці вважають для себе позитивний ефект від своїх послуг. Важливим стимулом, який застосовується для заохочення волонтерів, є проведення конкурсів серед них з визначенням і нагородою переможців. Як правило, грошова винагорода також сприймається волонтерами як моральний стимул.

Для активізації розглянутих мотиваційних заходів (матеріальне стимулювання, усунення фрустраторів, задіяння мотиваторів) у менеджменті персоналу напрацьовані ефективні методи.

В управлінні соціальною роботою винятково важливими є методи задоволення соціальних потреб, оскільки для цієї категорії працівників соціальні потреби є пріоритетними. До цих методів належать:

* формування духу "єдиної команди" у працівників служби (або центру) соціальної роботи;

* організація нарад, семінарів, конференцій з питань соціальної роботи для надання можливості задоволення потреб у спілкуванні, обміні досвідом, надбанні нових ідей;

* створення елементів організаційної культури в центрах (службі) соціальної роботи (відчуття належності, причетності, формування специфічних моральних норм, правил, цінностей в організаціях такого типу);

* залучення соціальних працівників до розробки і прийняття управлінських рішень, розробки програм, внесення практичних пропозицій щодо покращення соціальної роботи;

* делегування прав і повноважень підлеглим, надання їм представницьких функцій;

* розвиток кар'єри соціального працівника, застосування обґрунтованих критеріїв для підвищення рангів у межах певних категорій персоналу, переведення на нову посаду (спеціаліст II категорії спеціаліст І категорії провідний спеціаліст, головний спеціаліст начальник відділу заступник директора директор), присвоєння звань, почесних титулів, що є потужним моральним стимулом до праці;

* навчання соціальних працівників: участь у тренінгах, в роботі курсів підвищення кваліфікації з видачею сертифікатів або посвідчень.

У мотивуванні соціальних працівників помітну роль відіграють також інші заходи, наприклад заходи компенсаційного характеру: системи страхування, медичного обслуговування, оплата проїзних квитків, харчування, відпочинку. Оскільки у соціальних працівників виражена потреба у спілкуванні, то бажано створювати умови для виявлення соціальної активності у позаробочий час. Співробітники соціальних центрів дуже цінують дружні контакти, тому спільні заходи у вільний час сприймаються ними дуже схвально.

Таким чином, для ефективного управління людськими активами необхідно перш за все розробити кадрову політику організації, яка має відповідати сучасним вимогам. Кадрова політика формується керівництвом організацій, установ та виражається у сукупності адміністративних і моральних норм поведінки персоналу на робочому місці, від її демократичної спрямованості залежить нагромадження та розвиток людського капіталу -- основного організаційного ресурсу.

Висновки до розділу 3

На жаль в соціальній сфері більше ніж в інших на проблеми управління персоналом найбільше впливають конфлікти Конфлікти звичайно поділяються на психологічні й соціальні.

Дослідження показують, що майже чверть робочого часу керівники різноманітних рівнів управління витрачають на врегулювання конфліктів. У практичній діяльності конфлікти не мають бути проблемою. Адже вони мають як негативні, так і позитивні сторони.

Звичайно для профілактики конфліктів використовують узгодження підзавдань для досягнення головного завдання або розв'язання загальної проблеми. Це досягається шляхом вертикальної, горизонтальної або змішаної

Безмежність потенціалу, неможливість прогнозування меж розвитку, унікальність, виключна складність та неможливість моделювання поведінки як окремої особи, так і групи потребує переходу до якісно нової системи підходів до персоналу -- соціально-психологічних, основою яких служить концепція «персонал -- головне надбання організації».

ВИСНОВКИ

Отже, в результаті курсової роботи було проведено дослідження специфіки управління персоналом організації соціальної сфери та розроблені пропозицій щодо його удосконалення. На основі аналізу специфіки роботи персоналу організації соціальної сфери була доведена основна гіпотеза дослідження. На основі проведеного дослідження можна зробити наступні висновки.

Персонал чи кадри - це основний штатний склад працівників організації. Управління людьми -- головна задача менеджменту організації. Воно завжди ґрунтується на сукупності основних теоретичних та емпіричних передумов, що формують парадигму, на базі якої будується система управління організації

З розвитком ринкових відносин і в зв'язку з цим соціальної сфери зростає значення об'єктивної оцінки управлінських працівників і їх підлеглих.

Важливим принципом управління є єдине керівництво, тобто підпорядкованість керівнику всіх підрозділів, усіх членів трудового колективу. Це означає також, що керівник підприємства особисто керує, організовує і відповідає за ефективну діяльність підприємства і його трудового колективу. Таке керівництво здійснюється їм через своїх заступників і начальників відповідних підрозділів підприємства, що функціонально підкоряються тільки директору підприємства.

Сьогодні, поряд з суттєвими досягненнями у цій сфері ще не вдалося подолати негативні тенденції, що сьогодні визначають стан персоналу закладів соціальної сфери та результати його діяльності (падіння престижу соціальних професій, відтік кваліфікованих працівників та ін.). Причини, що зумовили таке положення, пов'язані як із загальним станом суспільства, так і з тими процесами, що відбуваються в соціальних закладах. Небезпечною, з точки зору якості кадрового забезпечення закладів соціальної сфери, можна визначити ситуацію, коли фактичне становище працівників соціальних закладів, реальне забезпечення державою їх прав, обов'язків та законних інтересів відрізняється від їх правового статусу. На сучасному ринку праці заклади соціальної сфери втрачають свої позиції конкурентноздатного роботодавця.

З-поміж внутрішніх причин окремо виділимо недоліки та прорахунки в управлінні кадровими процесами, прогалини в його нормативно-правовому забезпеченні: неурегульованість на нормативному рівні сфер компетенцій головних суб'єктів цієї діяльності, невизначеність механізму їх взаємовідносин, відставання технологій управління персоналом та їх нормативного забезпечення від сучасних вимог та існуючих стандартів, низький рівень управлінської культури керівників соціальних закладах, відсутність системи фахової підготовки працівників служб управління персоналом.

Особливості менеджменту персоналу соціальної служби визначаються процедурами делегування та прийняття рішення. При цьому важливо враховувати, що процедура прийняття рішення залежить від обставин, в яких працює організація, а не від стилю керування директора соціальної служби, менеджера організації. Помилки ж керівника служби криються в тому, що він також не враховує обставин діяльності своєї організації та використовує один-два прийоми в межах відомих процедур, тоді як у менеджменті соціальної роботи має використовуватись мінімум п'ять прийомів процедуру прийняття рішення.

Контроль у соціальній роботі має досить важливе спрямування: забезпечення ефективності, результативності соціальної роботи. Ефективний контроль має віддзеркалювати пріоритети соціальної служби. При контролі обов'язково слід підтримувати стратегічні напрями конкретної соціальної служби. Контроль має об'єктивно та адекватно визначати результати діяльності, які контролюються. Адекватність контролю забезпечуватиме правильне і спокійне ставлення підлеглих до цієї процедури. Характеристика ефективного контролю - своєчасність. Контроль повинен бути досить гнучким, щоб адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища, але достатньо жорстким, щоб забезпечити стабільність діяльності організації. Найефективніший контроль - це простий контроль із позицій тих завдань, яким він служить.

Після розпаду СРСР, створення самостійних держав, зокрема й проголошення самостійності України, і донині ситуація в соціальній політиці, зрозуміло, не могла і не може автоматично змінитися на краще. Бо до успадкованих соціальних проблем через розбалансованість економіки, втрату економічних зв'язків у соціальній сфері додалися нові негативні наслідки:

- суттєве зниження загального рівня життя значної частини населення і на цій основі глибоке розшарування й соціальна диференціація;

- збільшення безробіття, особливо неконтрольованого, прихованого;

- велика поляризація доходів населення, а звідси надто різна можливість задовольнити соціальні потреби насамперед у навчанні, дозвіллі, духовному розвитку, медичному забезпеченні тощо;

- відсутність відповідності між результатами і реальною оплатою праці, і передусім між різними секторами економіки і сферами економічної діяльності;

- посилення неформальних і суспільно неврегульованих методів вирішення різноманітних соціально-економічних питань;

- поява соціально нестабільних груп населення, що готові до будь-яких антигромадських дій і проявів.

Проблема співвідношення у менеджменті соціальної роботи універсального та специфічного вимагає поглибленого дослідження.

Криза у соціальній політиці сучасної України зумовлена багатьма факторами. Виокремимо кілька найсуттєвіших, найпомітніших з нашого

Насамперед це відсутність стратегії і тактики дій держави у цій сфері та прогнозу соціальних наслідків прийняття управлінських рішень органами державної влади.

Як у жодній іншій сфері, в соціальній політиці, особливо на етапі демократизації українського суспільства, проблема гуманізації управлінської діяльності особливо актуальна.

Необхідно також відзначити ще один неабиякий фактор впливу на управління персоналом в нашій країні - етнічний фактор.

Для оптимізації управління персоналом організацій соціальної сфери пропонуються наступні кроки:

ь доведення стратегічних цілей організації, до кожного її підрозділу і працівника аж до рівня С;

ь цілі повинні систематично оцінюватися за рівнем їх досягнення через результати трудової діяльності всіх категорій персоналу;

ь досягнення адекватності фахових, ділових і особистих якостей працівника цілям організації на посаді, яку він обіймає;

ь проведення цілеспрямованої мотивації персоналу.

Для досягнення останньої цілі необхідними вважаю наступні кроки:

- посилення матеріального стимулювання у напрямку індивідуалізації стимулів до праці за конкретні здобутки в діяльності та її результати;

- усунення дій фрустраторів у діяльності соціального працівника, а саме забезпечення персоналу соціальних служб необхідними матеріальними засобами, офісною технікою, приміщенням відповідно до науково обґрунтованих норм, транспортом. Транспортне забезпечення в контексті специфіки соціальної роботи не можна вважати додатковими пільгами, оскільки для соціального працівника наявність службового автомобіля у багатьох випадках є умовою здійснення його трудових обов'язків;

- розвиток мотиваторів, серед яких передусім важливі такі, як можливість самореалізуватись в роботі, підвищити свою професійну майстерність, спілкуватись з колегами, допомагати клієнтам, а також досягти певних успіхів у роботі.

Таким чином, для ефективного управління людськими активами необхідно перш за все розробити кадрову політику організації, яка має відповідати сучасним вимогам. Кадрова політика формується керівництвом організацій, установ та виражається у сукупності адміністративних і моральних норм поведінки персоналу на робочому місці, від її демократичної спрямованості залежить нагромадження та розвиток людського капіталу -- основного організаційного ресурсу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом организации. М.: Экономика, 2003. -- 703с.

Беляцкий Н. П., Велесько С. Е. Управление персоналом. -- Минск: ООО Интерпрессервис, 2003. -- 349с.

Білорус Т.В. Сутність кадрової стратегії підприємства та методологічні засади її формування // Актуальні проблеми економіки (укр.).- 2006.- № 1.- C.185-190.

Бугуцький О. А. Демографічна ситуація та використання людських ресурсів на селі / Інститут аграрної економіки УААН. -- К., 1999. -- 280с.

Бугуцький О. А., Кучеренко Н. Т. Продуктивність праці та фонд споживання в колективних аграрних підприємствах: Наукові та прикладні аспекти / УААН; Інститут аграрної економіки. -- К., 1994. -- 131с.

Веснин В. Р. Менеджмент персонала. -- М.: Элит-2000, 2003. -- 300с.

Гавкалова Н. Л., Маркова Н. С. Менеджмент персонала. -- Х.: ИД "ИНЖЭК", 2005. -- 303 с.

Гавкалова Н.Л. Інноваційна роль менеджменту персоналом в процесі формування стратегії підприємства // Проблеми науки (укр.).- 2006.- № 4.-16-23 с.

Гальчинський А. С., Геєць В. М., Бабенко С. Г., Базилюк Я. Б., Буркинський Б. В. Стратегія економічного і соціального розвитку України (2004-2015 роки) "Шляхом Європейської інтеграції". -- Офіц. вид. -- К.: ІВЦ Держкомстату України, 2004. -- 416с.

Данюк В. М., Петюх В. М. Менеджмент персоналу. -- К.: КНЕУ, 2004. -- 398 с.

Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала. -- К.: МАУП, 2002. -- 248 с.

Єлісєєва О. К., Третьяк О. О., Узунов В. В. Методологія управління персоналом: статистичні методи та моделі. -- Д.: ІМА-прес, 2006. -- 188 с.

Жуковська В. М., Миколайчук І. Управління персоналом. Практикум. -- К., 2008. -- 293с.

Завгородня Т. П. Моделі та методи в нормуванні затрат і результатів праці: НАН України; Інститут економіки. -- К., 1995. -- 37 с.

Зиновьев Ф. В., Зиновьев И. Ф. Управление персоналом. -- Симф.: Таврия, 2003. -- 203с.

Зінченко С. Управління персоналом як особливий вид управлінської діяльності // Вісник Національної академії державного управління при Президентові України (укр.).- 2005.- № 3.- 156-162 с.

Карпенко С. В., Карпенко О. А. Управління персоналом. -- К.: Університет "Україна", 2007. -- 273с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. -- М.: ИНФРА-М, 2007. 446 с.

Колот А. М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник / Київський національний економічний ун-т. -- К., 1998. -- 224с.

Колпаков В. М. Управление развитием персонала. -- К.: МАУП, 2006. -- 712 с.

Кузьмін О. Є., Мала Н. Т., Мельник О. Г., Процик І. С. Керівництво організацією. -- Л.: Видавництво Нац. ун-ту "Львівська політехніка", 2008. 241с.

Куліков Г. Т. Мотивація трудової діяльності у системі ринкових відносин (на прикладі промисловості України). -- К., 2006. -- 36с.

Лагутін В. Д. Реформа оплати праці стимулюючого типу в Україні: теорія, концепція, практичні рекомендації і пропозиції. -- Луцьк: Ред.-вид. від. "Вежа", 2000. -- 240с.

Мурашко М. І. Менеджмент персоналу. -- К.: Знання, 2008. -- 435с.

Петюх В. М., Базилюк Б. Г., Герасименко О. О. Управління персоналом. К.: КНЕУ, 2007. -- 320с.

Савченко В. А., Павловська Н. О., Герасимчук В. І., Покрищук В. О. Профорієнтація населення і професійне навчання незайнятих громадян / НАН України; Науково-дослідний центр з проблем зайнятості населення та ринку праці. -- Кременчук, 1997. -- 277с.

Хміль Ф. І. Управління персоналом. -- К.: Академвидав, 2006. -- 488 с.

Щербак В. Г. Створення та використання конкурентних переваг персоналу в сучасних технологіях управління підприємством. -- Х.: Вид. ХНЕУ, 2006. 162 с.

ДОДАТКИ

Таблиця 1.1 Системи управління людиною в організації

Парадигма	Економічна	Організаційна	Гуманістична
		Адміністративна	Соціальна
Роль людини	Фактор виробництва	Ресурс організації	Головний суб'єкт організації
Місце людини	Елемент процесу праці	Елемент формальної структури	Елемент соціальної організації	Член організації-родини
Функція менеджменту	Використання трудових ресурсів	Керівництво персоналом	Керівництво людськими ресурсами	Керівництво людиною
Зміст керівництва	Організація праці і заробітної плати	Часткове керівництво «життєвим циклом» людини	Комплексне керівництво людськими ресурсами	Самоврядува-ння
Підрозділ	Відділ праці та заробітної плати (ВП та ЗП)	Кадрова служба	Служба керівництва людськими ресурсами	Уся організація
Головний важіль	Заробітна плата	Повноваження та відповідальність	Мотивація	Організаційна культура
Стимулюва-ння	Оплата робочого часу	Принцип «заслуг»	Домінування морального	Якість трудового життя
Теоретична основа	Економічна теорія тейлоризму	Бюрократична теорія організації	Постбюрократична теорія	Соціальна психологія
Навчання	Первинна підготовка	Підготовка і підвищення кваліфікації	Навчання на робочому місці
Сучасні приклади застосування	Масове виробництво, рутинна технологія	Середні та великі фірми	Середні та великі фірми високотехно-логічних галузей	Мале підприємництво, фундаментальна наука

Таблиця 1.2 Порівняльна характеристика сучасної та майбутньої організації

Чинник	Традиційна організація	Організація XXI ст.
Побудова організації	Ієрархія, бюрократія	Мережа
Організаційні структури управління	Структури вертикального управління	Адаптивні структури, горизонтальні компанії, віртуальні структури
Персонал організації	Підлеглі. Вартісний чинник	Потенційні ресурси. Основа та джерело успіху. Кадровий потенціал
Очікування персоналу	Задоволення поточних потреб	Якісне зростання персоналу
Основні дійові особи	Спеціалісти, професіонали	Групи, команди, перш за все віртуальні
Лідерство	Автократичність	Цільова орієнтація. Релевантна інформація
Стиль лідерства	Авторитарний. Варіанти фірмового стилю	Координаційний, демократичний
Джерела влади	Посадова позиція	Знання
Діяльність	Індивідуальна	Групова
Помилки	Втрати	Джерело навчання
Орієнтація діяльності компанії	Прибуток, підвищення ефективності виробництва	Задоволення конкретного споживача. Місія
Пріоритет	Результат. Людина залежить від результату. Вона - виконавець завдань	Людина. Результат залежить від людини. Вона - основне джерело багатства. Розвиток персоналу

Таблиця 1.3 Система методів управління персоналом

Завдання управління персоналом	Що потрібно визначити	Методи дослідження
Формування структур і штатів	1. Психологічно обґрунтовані норми керованості і оптимальний розмір виробничих колективів 2. Професійно-кваліфікаційні вимоги до працівників 3. Соціально-психологічні моделі виробничих колективів	Аналіз змісту трудової діяльності, відповідності професійним вимогам робочого місця. Моделювання, експертні оцінки
Підбір кадрів	1. Рівень розвитку загальних і спеціальних здібностей особисто 2. Індивідуально-психологічні особливості людини, її спрямованість	Спостереження, бесіда, вивчення документів, тести інтересів, інтелектуальні тести, тести спеціальних здібностей, експеримент
Розвиток персоналу	1. Рівень професійних знань, умінь, навичок і бажань працівника 2. Найбільш ефективні форми професійного навчання 3. Ефективні міри виливу на тих, що навчаються	Опитування, експертні оцінки, бесіда, ділові ігри, ситуаційні завдання, експеримент, тренінг
Оцінка і розстановка кадрів	1. Відповідність працівника його робочому місцю. 2. Можливість подальшого співробітництва 3. Результати трудової діяльності 4. Місце працівника в системі колективу	Опитування (анкетування, інтерв'ю), групова оцінка особистості, експертна оцінка, спостереження
Раціональне використання персоналу	1. Причини порушення дисципліни 2. Стан соціально-психологічного клімату в колективі 3. Ефективність кадрової роботи	Аналіз документів, тести, анкетування, метод опитування, аналіз дисциплінарної влади, бесіда Аналіз результатів роботи колективу, стилю керівництва.