Ввиду большого количества моделей КК очень важна систематизация, которая призвана повысить эффективность использования различных типологий. Мы провела систематизацию типологий корпоративной культур с целью сравнить аналитические и прикладные возможности существующих подходов, определить сферу их применения. Типологии корпоративной культуры можно классифицировать по количеству используемых критериев (наиболее часто встречаются двумерные типологии, которые изображаются в виде матрицы или системы координат), а также по количеству выделяемых типов (чаще всего выделяют четыре типа). Однако такой подход не позволяет делать содержательные выводы, сравнивать инструментальные возможности. Многообразие типологий может быть существенно сокращено, если провести систематизацию на основании методологических принципов, заложенных в них. Все типологии можно разбить на четыре группы, в зависимости от того, на основании какого обобщенного критерия осуществляется типология (см. Таблицу 3). В качестве таких критериев выбраны этнометрические (кросс-культурные) различия; ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения; система распределения власти, полномочий и ответственности; организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой.

Таблица 3

Классификация типологий корпоративных культур

Рассмотрим некоторые из типологий КК.

Модель Г. Харрисона [7,38] различает четыре типа: организации с КК, ориентирующиеся на задачи , на роли , на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения сотрудников в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели КК редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе по своей КК к какой-либо из них:

1. Организации с КК, ориентированная на роль, стремятся быть рациональными и продуктивными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций - регламенты и правила, четко сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Четко выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе по четко определенной карьерной лестнице. Стабильность нередко также ценится, как и компетентность. Системы не могут быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.

2. В организациях с КК, ориентированной на задачу, выше всего ценится выполнение сверхзадач, гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть является законной, если она основана на знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

3. В компаниях с КК, ориентированной на человек- организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал каждого сотрудника. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера сотрудника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

4. Организациях с корпоративной культурой, ориентированной на власть (силу) пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Сотрудники стремятся занять стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением в этом театре власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о расширении своих сфер влияния.

Ян Хармс наглядно изобразил эти модели в виде Х-окна (рис. 1) в честь Г.Харрисона и Ч.Ханди, американского ученого, который тоже классифицировал корпоративные культуры организаций по таким же признакам, что и Г.Харрисон.

Рисунок 1 X-окно

а) Организации, с корпоративной культурой ориентированной на власть он изобразил в виде паутины, поскольку в них существует только один центр власти. Все распоряжения и приказы исходят оттуда.

Ч. Ханди полагал, что эти организации контролируются главными членами, занимающими самые высокие посты и несущими большую ответственность. Результаты индивида являются главными критериями его успеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Анализ отчетов, документов и т.д. для них менее важен. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами вышестоящего начальника.

б) Ролевую корпоративную культуру Ян Хармс изобразил в виде древнегреческого храма.

Ч. Ханди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах - функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается непосредственно с одного уровня на другой - с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны. Сначала информация идет наверх первой колонны (проходя уровень за уровнем), затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень второй колонны. Логика и рациональность доминируют в организациях с ролевой КК. Поддержание функций и улучшение структуры системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Специализация заданий, описание работы, производственные процедуры играют огромную роль. Однако следует знать, что греческие храмы ненадежны при землетрясениях. Если окружающая среда нестабильна и неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности.

в) Ч. Ханди считает, что этот тип корпоративной культуры - культура задания (задачи). Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы, часто они считают себя профессионалами, для них самое важное - выполнить работу. Для того, чтобы повысить качество работы, они объединяются в группы. Эта культура групп экспертов.

Руководители в таких организациях - энергичные оптимисты. Хороший сотрудник в таких организациях сам старается выполнять работу как можно лучше. Он любит давать советы, делать рац. предложения.

г) Индивидуальная культура была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа - это то, что сотрудники не признают власть организации. Они стараются вовлечь руководителя в свои личные дела.

В организациях с такой корпоративной культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму.

Ч. Ханди считал, что корпоративные культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении. В одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. На стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития - может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада организации может быть сформирован любой из четырех видов культур.

Американским социологом Т. Парсоном разработана модель, в которой представлена связь между результатами деятельности организации и ее корпоративной культурой. В основе этой модели перечень определенных функций, которые любая организация, должна выполнить, чтобы выжить и процветать. Первые буквы английских названий этих функций дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и развития любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Адаптивная культура - культура, способная быть катализатором изменений, именно от степени адаптивности зависит способность организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, провозглашаемые адаптивной культурой: склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

Корпоративная культура должна способствовать достижению поставленных целей. КК должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать признания и успеха. Например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Культура IKEA базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль издержек. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях[30].

Поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от организации совместного решения задач, компания должна обладать способностью развивать и укреплять систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс создания и развития организации происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей.

Э. Шейн определил шесть процессов, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию группы, являются отражением ее основных внутренних проблем, с которыми, так или иначе, сталкивается любая группа[8,166]:

1. Разработка языка общения и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.

2. Определение групповых границ и критериев для включения и исключения новых членов. Группа должна как-то определить самое себя. Кто входит и кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней.

3.Распределение властных и должностных полномочий. Каждая группа должна разработать собственную структуру и иерархию, а также правила занятия и потери определенных иерархических позиций и прав работниками. Консенсус в этом вопросе способствует снижению возможных агрессивных настроений в коллективе.

4.Разработка норм доверительных и дружеских отношений и любви. Каждая группа должна выработать правила и нормы отношений сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени, а также представителей разного пола. Организационные задачи должны решаться в атмосфере открытости и взаимного доверия. Условием создания такой атмосферы является достижение консенсуса в этом вопросе.

5.Определение и распределение поощрений и наказаний. Каждая группа должна ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и наказания и в чем они должны состоять.

6.Объяснение необъяснимого - идеология и религия. Каждая группа, подобно любому сообществу, может сталкиваться с необъяснимыми явлениями, которые должны быть как-то объяснены ее членам, дабы у них не возникало ощущения, что они имеют дело с чем-то непостижимым и неподконтрольным.

Культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть легитимной и признанной обществом и государством.

Модель AGIL основана на том, что ценности КК являются важнейшими инструментами реализации функций этой модели. Если принятые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет плодотворно влиять на достижение успеха данной компании.

Австрийским ученым Г. Хофстеде разработана модель, по которой сравнивает культуры различных стран по следующим четырем параметрам [7,234]:

1. Индивидуализм/коллегиальность (IND). Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а коллективизм, наоборот, исходит из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее.

При этом следует отметить, что группа заботится об удовлетворении запросов человека, требуя от него, в свою очередь полного и безусловного подчинения.

Коллективизированные страны - Португалия, Мексика и Греция- характеризуются как «сообщество», которое основывается на взаимной симпатии и понимании и готово удовлетворять потребности членов. «Общество» как олицетворение индивидуалистической ориентации, напротив, реализовано в США и Великобритании. Переменные IND связаны с экономическими, географическими и демографическими индикаторами:

- сильная положительная корреляция возникает между индексом IND и благосостоянием нации;

- богатые страны явно более индивидуализированы, чем бедные страны;

- то же самое относится к странам с умеренным или холодным климатом.

2. Зона власти (Power Distance, PDI). Сфера распространения власти как элемента корпоративной культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным .

Характерно, что неравноправие присутствует во всех культурах, но готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Так, например, для какой-либо страны критерием, определяющим пределы власти, является уровень доходов. Внутри компаний данный критерий включает не только выплаты и право собственности, но и атрибутику должности (комфортабельность или возможность непосредственного общения с руководителем; участие в мероприятиях, проводимых компанией.).

Индекс измерения зоны власти PDI имеет значительные связи с политическим положением ,географическим положением, количеством населения и благосостоянием страны:

- демократические страны при политической стабильности ( Германия, Швеция, США) отмечены низким масштабом власти, в то время как страны с авторитарным управлением (Япония, Мексика) имеют высокий масштаб власти.

- масштаб власти в южных странах выше, чем в странах с умеренным или холодным климатом;

- страны с высокой численностью населения демонстрируют наиболее высокий масштаб власти;

- благосостояние, наоборот - причина или следствие низкого масштаба власти.

3. Устранение неопределенности (Uncertainty Avoidance, UIA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избегать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Неуверенность рождает растерянность и страх. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации и общества обрестиуверенность и определенность.

Можно предположить, что культура, лишенная восприятия неопределенности, отличается активностью, агрессивностью и нетерпимостью. В то же время культуры, воспринимающие неопределенность характеризуются большей терпимостью и бесстрастностью.

Для организаций отсутствие стремления к устранению неопределенностей означает наличие малого количества написанных правил, низкую стандартизацию и специализацию.

4. Мужественность/женственность (MAS). Индекс мужественности характеризует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими ценностями. Синонимами мужественности являются самоутверждение, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственности, напротив, характерно предпочтение профессиональной безопасности, поддержание cоциальных контактов.

Примечательно, что страны, расположенные вблизи экватора, а также немецко-говорящие страны демонстрируют высокий индекс мужественности, в англо-американских странах этот индекс выше среднего; в Японии - наивысший индекс мужественности; азиатские и романские страны характеризуются женственностью; в северных странах наименьший MAS.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными социологами и не учитывают специфики российского менталитета, российской культурной среды, российской истории. Поэтому нельзя согласиться с учеными и политиками, считающими возможным непосредственно использовать те или иные экономические модели, успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должны лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой стратегии.

Россия отличается огромной территорией и уникальностью своего развития, и поэтому, экономические модели должна быть приемлемы для всех регионов страны, а также для отдельных хозяйственных субьектов, отличающихся спецификой функционирования.

Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и не воспринятыми.

Проблемы формирования и внедрения модели КК нужно решать дифференцированно как на макроуровне в отношении страны (отдельных регионов), так и на микроуровне в отношении конкретных организаций с учетом сложившейся в них КК и соответствующих тенденций развития [7,196].

Это означает, что каждая организация должна разрабатывать и внедрять свой уникальный кодекс КК, где следует отразить характерное для данной компании отношение к обществу и государству, законности, качеству выпускаемой продукции и услуг, финансам и производственным показателям, распределению деловой информации, делегированию полномочий, персоналу и т.д.

Основополагающая роль экономико-организационной культуры в моделях производственно-хозяйственных систем проявляется и при создании в них соответствующей системы управления, и при формировании КК. Если, например, какая-либо система имеет КК с «женским» началом, то стиль управления в ней должен в большей мере носить демократический характер, отличаться коллегиальностью в принятии управленческих решений. В соответствии с этим необходимо строить организационную структуру наиболее приемлемую для данной модели КК, например, линейно-штабную, матричную или другой аналогичный тип структуры управления.

В условиях же КК с «мужским» началом стиль управления в производственно-хозяйственной системе должен отличаться авторитарностью, жесткостью и единоначалием в принятии управленческих решений, что отражается и на организационной структуре, которая должна быть линейной, линейно-функциональной и т.п.

Качественные параметры любой модели КК должны поддаваться изменениям, обусловленным воздействием внешней и внутренней сред. Таким образом, модель необходимо периодически анализировать в связи с успехами или неудачами и перенастраивать в соответствии с меняющимися требованиями к работе конкретной организации.

Для удобства диагностики, измерения и анализа КК зарубежными исследователями Кимом Камероном и Робертом Куинном была предложена типологии КК с применением рамочной конструкции конкурирующих ценностей.[11]

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей базируется на исследовании главных индикаторов и показателей эффективных корпораций. Ключевыми вопросами в процессе исследования корпораций, были следующие: каковы главные критерии того, эффективна корпорация или нет? Какие основные факторы определяют организационную эффективность? Когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно показатели они имеют в виду?

Был разработан список из тридцати девяти индикаторов, определяющих относительно исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установления, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов - это слишком много для практического использования в корпорациях, К. Камерон и Р. Куинн попытались найти более экономный способ идентификации ключевых параметров эффективности. Все параметры были подвергнуты статистическому анализу, это и позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся параметры оказались в одной из четырех главных групп. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от других критериев, отражающих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые корпорации считаются эффективными, если они отличаются адаптивностью, склонны к переменам. Например в такой крупной компании, как Microsoft , ни ассортимент продукции и услуг, организационная форма и структура слишком долго не стоят на месте. Другие корпорации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и военные корпорации вроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественной стабильностью как по структуре, так и по конечным результатам.

Второе измерение отделяет параметры эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от параметров, основанных на внешней ориентации, дифференциации и соперничестве. То есть некоторые корпорации являются эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM, традиционно осознаются их соответствием корпоративной идеологии «Путь IBM» . Суждение об эффективности других организаций соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, например, Компания Toyota известна стремлением «думать глобально, но действовать локально», то есть слывет обладателем подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.

Оба эти измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор параметров организационной эффективности.

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей изображена на рисунке 2.

Гибкость и дискретность

КЛАН АДХОКРАТИЯ

Внутренний БЮРОКРАТИЯ РЫНОК

Внешний

фокус и фокус и

интеграция дифференциация

БЮРОКРАТИЯ РЫНОК