Исследование корпоративной культуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретическое исследование корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

1.2 Составляющие элементы и факторы корпоративной культуры

1.3 Процесс совершенствования корпоративной культуры

Глава 2. совершенствование корпоративной культуры

предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс"

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

2.2 История формирования корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»

2.3 Совершенствование корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс» и персонал предприятия

2.4 Совершенствование корпоративной культуры и коллективные формы творчества

2.5 Предложения по совершенствованию корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Многими факторами обусловлен высокий уровень теоретической актуальности и практической значимости темы дипломной работы. Начало нынешнего века принесло в наше общество новые социально-экономические отношения, обусловленные дальнейшим укреплением экономики страны на рыночных позициях. Еще ранее, в 90-х гг. ХХ в., в научно-методическом обороте в области социально-экономических отношений появилось много новых понятий и слов, до этого совершенно неизвестных нашим гражданам: инновации, менеджмент, бизнес-план, маркетинг, моральный вред, деловая репутация, корпоративная культура и т.д. При этом оказалось, что для разъяснения этих понятий оказалось недостаточным использование изданных в прошлом словарей и энциклопедий. Также оказалось, что современные специальные (в области социально-управленческих отношений) издания не содержат достаточно обоснованных, корректных способов оценки таких понятий. Определенные особенности возникают в случае использования этих новых понятий в сфере социально-экономических отношений.

Практически каждая организация, действующая в условиях рынка и имеющая разветвленную структуру управления, в процессе развития сталкивается с необходимостью развития своей корпоративной культуры, для чего требуется четкое понимание данного феномена. При этом количество организаций с развитой корпоративной культурой постоянно растет, что объясняется потребностями современного бизнеса, например, в расширении, диверсификации, выходе на международный уровень. Вместе с тем, низкая культура многих российских предприятий привела к тому, что их контрагенты потеряли интерес к развитию в своей сфере новых взаимоотношений и конкуренции в ходе изменившихся условий внешней среды, в сфере новых ценностей. Сформированная в прежнее время культура управления явилась препятствием при проведении реформ ввиду недостаточно эффективной системы подготовки специалистов, востребованных в настоящее время. Поэтому проблема корпоративной культуры на нынешнем этапе развития России - это проблема социальной политики, социокультурная по содержанию, но ни в коем случае не только внутрифирменная.

Любая организация должна иметь четко поставленные цели, соответствующие ее ресурсам и возможностям, а на основании последних формулируются основные задачи, решаемые для достижения этих целей. Поэтому каждая организация нуждается в развитой корпоративной культуре, которая обеспечит качество деятельности.

Деятельность современного предприятия осуществляется в постоянно изменяющихся условиях внешней среды, характеризующейся высокой степенью неопределенности экономических, социально-политических, природно-климатических и прочих свойств. Для сохранения достигнутых позиций и успешного планирования производственной деятельности предприятие вынуждено постоянно совершенствовать свою корпоративную культуру, каждый раз подстраивая ее в соответствии со вновь возникающими требованиями. Руководство организации вынуждено осуществлять поиск наиболее рациональных решений управления, анализировать и систематизировать опыт прошлого, выявлять общие закономерности и принципы эффективной корпоративной культуры.

Вопросами подготовки специалистов в области корпоративной культуры уделяется большое значение в ряде университетов. Речь идет о таких экономически развитых странах, как США, Германия, Нидерланды, Франция, Швеция, Англия и др. К сожалению, для российского бизнеса вопросы организационного развития, развития корпоративной культуры не являются первостепенными в силу различных причин, связанных большей частью с тем, что в сфере российского бизнеса понятие корпоративной культуры появилось сравнительно недавно и в силу различных причин не является достаточно изученным в отличие от западного бизнеса (И. Ансофф, М. Альберт и Ф. Хедоури, Г. Десслер, Ф. Лютенс, М.Х. Месхон, Э. Шейн и др.). При этом в последнее время возрастает интерес к процессам формирования корпоративной культуры в российских компаниях и к исследованию системы организационных отношений, которые рассматриваются прежде всего как важные компоненты достижения успеха в бизнесе. Руководители организаций через развитие корпоративной культуры и обращение к оценке лояльности персонала стремятся достичь повышения заинтересованности работников в трудовой деятельности, то есть повлиять на трудовую мотивацию, на формирование стратегии управления персоналом и в конечном итоге - на эффективность работников в организации.

Развитие корпоративной культуры организации связано с ее потребностями. Если организация имеет низкий уровень корпоративной культуры, это отрицательно сказывается на функционировании организации в целом. Так, недостаточно высокий культурный уровень сотрудников влечет неоправданные расходы на оплату труда консультантов, увеличение управленческого аппарата, сложности в "управляемости" предприятия в целом. Отсутствие ряда ключевых факторов корпоративной культуры может привести к отсутствию развития отдельных видов деятельности.

Следует отметить, что в специальной литературе нет единого понимания того, что собой представляет корпоративная культура. Так, в одной статье говорится о том, что корпоративная культура - это "комплекс... социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения и т.д." Попов Б. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом. 2007. N4. С. 23.. Не решен вопрос и о том, в качестве чего она рассматривается ("...главного механизма, обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации" Жалило Б. "Операция на душе" - изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. 2007. N1. С. 67.), на что она влияет (от "на мотивацию сотрудников" Аронов А.В. Эффективность налогового процесса и институциональные особенности российской корпоративной культуры // Налоговый вестник. 2000. N10. С. 12. и т.д. до "на творческий потенциал служащих" Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом. 2007. N 16. С. 30.). Объясняется, на каких уровнях она существует ("содержательном, ментальном и деятельностном" Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №4. С. 56.), с чем она связана ("...с корпоративным духом, лояльностью сотрудников..." Королев В., Королев С. Механизм обеспечения экономического роста фирмы // Экономист. 2004. №1. С. 54.), как корпоративная культура может создаваться ("целенаправленно сверху... стихийно снизу" Макаров А. Формирование общего видения будущего в организации // Управление персоналом. 2004. №21. С. 22.). Показывается, что является ее основополагающим элементом ("...основные мировоззренческие установки и идеи" Алексеевский В.С. Менеджмент и синергетика устойчивого развития социальных объектов. М., 2004. С. 345.), что нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, важную роль играют мифы и легенды, что в соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения Рогалева Н.Л. Современная концепция имиджа организации // Управление персоналом. 2007. N2. С. 45-46.. И это все правильно и важно для понимания отдельных составляющих корпоративной культуры. Однако результативность проводимых мероприятий в рамках реформирования корпоративной культуры современных российских предприятий требует комплексного подхода к ее изучению.

Целью настоящей работы является исследование формирования корпоративной культуры на примере одного из действующих предприятий.

Для реализации указанной цели необходимо решить следующие задачи работы:

1) определить понятие и сущность корпоративной культуры;

2) выявить составляющие элементы и факторы корпоративной культуры;

3) изучить процесс формирования корпоративной культуры;

4) охарактеризовать корпоративную культуру (сущность, уровень, факторы) ООО НТЦ «Диатекс»;

5) раскрыть составляющие элементы корпоративной культуры ООО НТЦ «Диатекс»;

6) разработать рекомендации по оптимизации корпоративной культуры современных российских предприятий.

Объект исследования - фирма ООО НТЦ «Диатекс».

Предмет исследования - содержание элементов корпоративной культуры названной организации.

Отметим, что рассматриваемая в работе организация занимается научными разработками, что еще более актуализирует проблему корпоративной культуры данной организации. В настоящее время - во время смены эпох, во время перехода от традиционного общества к обществу информационному - значительно возрастает роль инноваций, инновационных социальных технологий в управлении крупными промышленными коллективами. Для создания нового продукта требуется накопленный собственный капитал, важной составляющей которого и является корпоративная культура. Ее высокий уровень делает разрабатываемые инновации эффективнее, что повышает конкурентоспособность продукта, услуги, приводит к изменениям хозяйственных связей. Позитивные изменения в корпоративной культуре влияют на процессы управления, на протекание экономических коммуникаций.

Теоретико-методологическая основа дипломной работы сформировалась в результате изучения и использования большого теоретического и практического материала, литературных источников. Широко использовались сравнительный, системно-структурный и статистический методы исследования, а также анализ эмпирических материалов. Основной метод, использованный в работе, - анализ документов (Устава ООО НТЦ «Диатекс», штатного расписания, прочих документов кадровой службы и т.д.). Изучение документов позволило выявить тенденции и динамику развития корпоративной культуры организации. Кроме того, использовался метод наблюдения - целенаправленный процесс восприятия деятельности организации. Это предопределило комплексный подход к теме исследования.

Научно-теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней теоретические выводы, собранный фактический материал и практические рекомендации могут быть использованы руководством организаций для оптимизации своей корпоративной культуры.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, две главы, состоящие из восьми параграфов, заключение, список использованных источников и приложения.

Глава 1. Теоретическое исследование корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура, ее самое простое определение, - это обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый шаг сотрудника, а больше от норм поведения, сложившихся в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения сотрудника к определенным явлениям и понятиям, от некоторых "ритуалов" Кибанов А. Методы построения системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. N 6. С. 31..

Корпоративная культура поддерживается личными примерами менеджмента, ее поддерживает система стимулирования, отбора персонала и система аттестаций. Кроме того, такая корпоративная культура действует и при сотрудничестве менеджмента компании с персоналом. «Руководство компании поступает открыто и честно по отношению к сотрудникам, удовлетворяет их потребности в профессиональном и личностном развитии и т.д.» Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. М., 2006. С. 222..

Важными параметрами "хорошей" (сильной, ориентированной на прибыль и способствующей поддержанию дисциплины в компании) корпоративной культуры являются также однородность и сила. «Компанией с однородной культурой легче управлять, и при этом меньше времени, денег и сил руководства тратится на то, чтобы найти разные подходы к сотрудникам, контролировать и координировать их поведение» Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. Пер. с англ. М., 2004. С. 401.. Если же в производственном отделе ценным является стабильность ассортимента и отсутствие авралов, а в отделе сбыта основная ценность - это полное удовлетворение любых требований клиента, то такая неоднородность культуры, и даже несовместимость двух культур в одной организации, обязательно приведет к конфликтам между отделами и будет требовать значительных дополнительных усилий менеджмента.

Каждый новый человек "со стороны", если он с опытом работы, приходит в компанию с собственным "уставом" - культурой и ведет себя так, как принято в его культуре. Более того, «каждый человек старается изменить своих коллег, которые ведут себя не так, как он» Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление: Пер. с англ. М., 2005. С. 167.. Если культура в компании, в которую пришел новый человек, сильная и однородная, очень скоро новый сотрудник приспособится к такой культуре и постепенно изменит свои ценности, нормы, отношение. Или уйдет из компании. Если культура слабая, с приходом нового сотрудника она становится еще более неоднородной и слабой.

Т.о., сильная культура значит, что незначительные потрясения, скажем, такие как приход нового сотрудника с абсолютно другой культурой, практически не изменят ту культуру, что сложилась в организации.

Рассмотрим несколько примеров "хорошей" и "плохой" корпоративной культуры. В 70-х годах цели одного большого концерна формулировались как:

- ежегодное увеличение оборота на 25%;

- ежегодное повышение прибыли на 10%.

В 80-е годы этого концерна уже не было Алексеевский В.С. История теории менеджмента: Учебное пособие для вузов. Калуга, 2005. С. 118..

Еще один пример: экономическая политика одного немецкого химического предприятия, которого уже не существует сегодня, основывалась на следующих продекларированных принципах:

- необходим экономический рост;

- необходимо высокое качество продукции;

- необходимо экономить;

- необходима конкурентоспособность;

- необходима открытость;

- необходимо динамичное развитие Юрасов И.А. Инновационные технологии управления // Управление персоналом. 2006. N20. С. 22..

Рассмотрим примеры того, какие принципы руководства могут принести успех предприятию:

- принципы менеджмента фирмы "Тойои Дойчланд ГмбХ":

- подавать пример подчиненным;

- не оставаться равнодушным к сотрудникам;

- меньше критики, больше понимания;

- кто хочет иметь успех, должен подумать об успехе других;

- быть требовательным к подчиненным и в то же время подбадривать и хвалить их Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: Учебное пособие. М., 2002. С. 109..

Некоторые из 31 принципа руководства фирмы "ИКЕА" таковы:

- мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;

- удовлетворение выполненной работой - лучшее снотворное;

- большую часть задуманного еще предстоит выполнить - это чудесное будущее!

- позитивно настроенные люди всегда побеждают;

- победа еще не означает чье-то поражение;

- бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;

- делать ошибки - привилегия решительных людей;

- нерешительность - значит больше статистики, больше проверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины;

- простота - это хорошо. Сложные правила могут парализовать;

- ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. М., 2005. С. 102..

В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников оптимальными, конечно, могут считаться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. «Конструктивной считается ориентация компании на потребителя, на развитие, совершенствование, лидерство. Но такая ориентация должна быть комплексной, то есть все элементы компании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать такую ориентацию» Чашина О. Научная организация труда в системе управления персоналом компании // Управление персоналом. 2007. N12. С. 54..

Основой корпоративной культуры развитых стран является институт акционерного общества, обеспечивающий достижение следующих целей: ограничение ответственности инвестора, не принимающего непосредственного участия в управлении хозяйствующим субъектом, и в то же время защита его прав путем наделения возможностью сменить менеджера, который является наемным служащим. Обе эти функции реализованы за счет разделения функций владения (инвестор - собственник) и управления (наемный менеджер), что позволило концентрировать под единым управлением ресурсы, принадлежащие широкому кругу лиц. Такая концентрация позволяет добиться роста производительности труда. Ответственность менеджера перед собственником играет ключевую роль, понуждая его добиваться прозрачности и эффективности деятельности предприятия Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук. Пер. с англ. М., 2005. С. 291..

Анализ корпоративной культуры - очень сложная задача, поскольку культура невидима, "бестелесна" и т.д., а значит, ее нельзя и "измерить". В то же время есть несколько способов проанализировать корпоративную культуру непрямым образом - через ее проявления и результаты ее проявлений, а также через анализ факторов, которые определяют эту культуру.

Для того чтобы определить, является ли корпоративная культура "хорошей" или "плохой" для компании (то есть нужно ли ее менять), иногда достаточно провести бенчмаркинг, то есть сравнить показатели финансового успеха компании с подобными компаниями в данной отрасли Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2002. С. 123; Сафаров С.М. Социокультурный подход к реформированию сферы управления ЖКХ // Научное и кадровое обеспечение деятельности организаций постиндустриального общества. Калуга, 2004. С. 89.. Если компания - лидер или один из лидеров в отрасли, нет оснований менять корпоративную культуру. Однако важно учесть, что бизнес очень динамично меняется: меняется среда, конкуренты и потребители. То есть корпоративная культура тоже должна меняться.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей корпоративной культуры организации, а также обоснования, построения и реализации новой системы (приложение 1). Для того чтобы подробнее проанализировать корпоративную культуру, понять ее содержание и определить ее элементы, следует проанализировать видимые сигналы и проявления корпоративной культуры, проанализировать факторы, которые на нее влияют. Ниже такой анализ будет проведен на примере ООО НТЦ «Диатекс».

Итак, у любой компании, даже если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах на стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на каждое решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение каждого сотрудника компании - от вахтера до директора.

1.2 Составляющие элементы и факторы корпоративной культуры

Корпоративная культура - это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками.

Система ценностей определяет, что такое "хорошо", а что такое "плохо" для компании и для сотрудника.

Ценности -- «специфически социальные определения объектов окружающего мира, выявляющие их положительное или отрицательное значение для человека и общества (благо, добро и зло, прекрасное и безобразное, заключенные в явлениях общественной жизни или природы)» Гибсон Д.Л. и др. Организации: поведение, структура, процессы: Учебник для вузов. Пер с англ. М., 2000. С. 67. . Внешне ценностная ориентация человека выступает как свойства предмета или явления, однако она присуща ему не от природы, не просто в силу внутренней структуры объекта самого по себе, а потому, что он вовлечен в сферу общественного бытия человека и стал носителем определенных социальных отношений.

Для того чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.

Поверья и убеждения - это определенные твердые взгляды (которые не требуют проверки) персонала на следующее:

- человеческую природу;

- природу бизнеса;

- продукты и услуги компании;

- рынок компании;

- клиентов (в том числе потребителей);

- конкурентов;

- бизнес-партнеров;

- собственников или акционеров;

- компанию;

- организацию процессов в компании, подразделениях, командах;

- масштабы (ограничения) персональной свободы принятия решения и ответственности;

- профессионализм в работе (знать или учиться?);

- персональную работу/задания;

- стандарты качества;

- руководство;

- мотивацию;

- других сотрудников;

- самих себя (как сотрудников и личностей) Басаргин И. Личность превыше всего // Юрист. 2003. Июнь. N23. С. 24..

Например, сотрудники компании "Моторола" верят в то, что качество должно и может быть очень высоким (сигма - меньше одной миллионной, а сотрудники другой компании считают, что их рынок ограничен пределами их страны) http://www.novoemnenie.ru/rassl/248p.htm.. Руководство большинства компаний, которые работают в сфере телекоммуникаций, считают своими конкурентами другие компании, которые работают в подобном бизнесе, редко воспринимая всерьез конкуренцию, которая идет от развития Интернета, который уже легко позволяет общаться при помощи компьютера, а не телефона, без оплаты за международные телефонные переговоры.

Нормы поведения - это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер, как:

- общение;

- получение или определение цели/задачи;

- процесс работы;

- командная работа;

- использование рабочего времени;

- использование ресурсов (в том числе финансовых ресурсов) компаний;

- обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);

- отчетность;

- обучение и профессиональное развитие;

- обмен информацией;

- получение, использование и предоставление обратной связи;

- инициатива;

- креативность;

- инновационность, гибкость;

- активность или пассивность поведения.

В некоторых компаниях "нормальным" считается работать пассивно, то есть не проявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, "не высовываться". В другой компании может быть "ненормальным" поведение человека, который не предлагает новых идей на собраниях группы и не проявляет инициативу.

Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять, или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные правила очень похожи на нормы. В Макдональдсе формальным правилом поведения сотрудников является улыбка каждому клиенту, а неформальным - открывать дополнительную кассу кроме одной-двух работающих, когда очередь к кассе больше двух клиентов http://www.novoemnenie.ru/rassl/248p.htm..

Традиции - это определенные привычки сотрудников. Так, для более старой компании может быть традицией, провожая человека на пенсию, дарить ему какие-то смешные подарки, сделанные своими руками. Для небольшой и более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Или традицией продавцов может быть не делать никаких звонков до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция, для того чтобы не потерять везение. Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании, и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время в основном традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя с компанией.

Ритуалы - это определенные действия, которые с точностью повторяются, когда в компании происходят определенные события. Например, приход нового сотрудника или повышение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.

Правила, традиции и ритуалы при анализе корпоративной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом "нормируют" поведение сотрудников.

Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, "ценное" поведение и т.д. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей. У некоторых компаний это несколько преувеличенные, романтизированные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компании.

Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут считаться мастера, которые перевыполнили план (при производственной ориентации предприятия), лучшие продавцы (когда наибольшая ценность для компании - максимизация продаж, то есть при сбытовой ориентации), менеджеры, которые правильно определили, что именно, когда, по какой цене продать (при конъюнктурной ориентации) Климович Е.С. Методический подход к оценке деловой репутации НИИ // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2006. N19. С. 18.. В случае маркетинговой ориентации героями становятся те, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис или с честью решил конфликт с клиентом и т.д. Некоторые украинские и российские компании уже создают современные аналоги "Доски почета" и считают, что это эффективное средство мотивации.

Все элементы корпоративной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей компании.

Перечень факторов, которые определяют корпоративную культуру в компании, таков:

- формальная корпоративная культура, то есть задокументированные, продекларированные ценности, поверья, нормы компании и т.д. Влияние может быть совместным, но возможна непрямая зависимость неформальной культуры компании от бумажной, формальной. Коэффициент детерминации или корреляции между этими культурами может варьироваться от -1 до +1;

- персональная культура каждого сотрудника, а также их IQ и EQ;

- цели и методы измерения достижения целей или показатели;

- личность лидеров;

- стиль лидерства в компании;

- поведение менеджеров и сотрудников.

Причем зависимость между культурой и поведением напоминает песочные часы:

- организационная структура компании (механистическая или органическая, наличие организационных барьеров между функциональными отделами, высокая или плоская структура и т.д.);

- система мотиваций, стимулирования и компенсаций;

- система продвижения/повышения персонала;

- система обучения и развития персонала;

- информационные потоки (система управления информацией компании: информационные каналы, формальные политика и правила, процедуры, нормы и реальная практика);

- распределение ресурсов в компании (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);

- конфликты и разрешение конфликтов (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);

- физическая среда (дизайн, пространство, мебель, оборудование т.д.);

- социальная среда (за пределами компании).

В приложении 2 к настоящей работе представлен перечень критически важных элементов корпоративной культуры для современной компании.

Все перечисленные факторы определяют корпоративную культуру компании, но их вес, или сила влияния, для каждой компании индивидуален.

1.3 Процесс совершенствования корпоративной культуры

Корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, причем создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все новые сотрудники, которые приходят в компанию.

Разница в корпоративной культуре организаций заключается в том, что в одной организации придерживаются, следуют, подражают правилам эффективной культуры, а в другой организации сотрудники являются этой культурой. Происходить в этих организациях может совершенно одно и то же. Они могут говорить одни и те же слова, делать одни и те же действия, так же иметь девизы и лозунги, мифы и легенды. Но в одной организации сотрудники являются тем, что они говорят, что делают, а в другой - то, что они говорят и делают, является для них правильным. Разница в корпоративной культуре заключается в контексте того, что происходит в организациях, а не в том, что они делают. Эффективность корпоративной культуры зависит от контекста.

Таким процессом, который приводит только к пониманию корпоративной культуры, к пониманию того, что должно быть в корпоративной культуре, является обучение. Но для совершенствования корпоративной культуры этого недостаточно. Совершенствование корпоративной культуры может происходить в таком процессе, где участники процесса становятся способными различать, ощущать контекст того, что происходит в организации. Такой процесс можно назвать психологической подготовкой. Подготовкой, обеспечивающей ощущение, различение контекста. А когда это различение сформировано, становится возможным быть более эффективным контекстом, более совершенной корпоративной культурой.

В процессе психологической подготовки разрабатывается понимание того, что основой эффективной корпоративной культуры является разговор: искусство говорения и слушания. Но это не происходит как объяснение, адресованное к пониманию. Это основано на приведении каких-то примеров, адресованных, скорее, к подсознанию, что можно по-разному говорить об одном и том же.

Таким образом, эффективная корпоративная культура (в аспекте психологической подготовки) - это определенная культура говорения и слушания. Когда говорят таким образом, что в разговоре рождается новое будущее, которое происходит не как что-то правильное (в чем не содержится призыва к действию), а как приверженность этому будущему (призывающая к действию).

Когда слушают таким образом, что имеют дело с тем, что говорят, а не со своим пониманием того, что говорят. Это и является психологической основой эффективности: благоприятной атмосферы, хороших отношений, высокой производительности.

Совершенствуется такая корпоративная культура в процессе психологической подготовки, в ходе которого высвечиваются психологические различия в говорении и слушании в форме, доступной для внутреннего присвоения, а не для возможности только, в сущности, бесполезного понимания этих различий. Когда формируется сама возможность эффективных действий (говорения и слушания), а не только понимание, как надо действовать эффективно. Когда говорение и слушание становятся действиями http://www.novoemnenie.ru/rassl/248p.htm..

Важным шагом в деле совершенствования корпоративной культуры российских предприятий и выработки стандартов наилучшей деловой практики является российский Кодекс корпоративного поведения. В апреле 2002 г. Кодекс корпоративного поведения в окончательной редакции был представлен российскому деловому сообществу на заседании Координационного совета по корпоративному управлению при ФКЦБ России. Как записано в его преамбуле, Кодекс представляет собой часть международной системы стандартов корпоративного управления. Поэтому основной главой Кодекса является глава о принципах корпоративного поведения. Они сформулированы на основе принципов корпоративного управления ОЭСР, международной практики, требований российского законодательства. И.В. Костиков отмечает, что Кодекс, учитывающий передовой зарубежный опыт, дал основу для системного анализа практики корпоративного управления, для формирования этических стандартов в сфере корпоративного управления Костиков И.В. Российский Кодекс корпоративного поведения: Институт для практической деятельности // Кодекс корпоративного поведения, корпоративное поведение в России / Под общей ред. И.В. Костикова. М., 2003. С. 38..

Кодекс, базируясь на положениях действующего законодательства Мотылев А. Корпоративный сектор в экономике России // Российский экономический журнал. 2000. N 8. С. 76 - 77., выполняет функцию конкретизации и восполнения норм законодательства. Данный Кодекс носит характер рекомендательного документа, но ФКЦБ последовательно работает над тем, чтобы обеспечить внедрение его рекомендаций в практику российских компаний Как отмечает И.В. Костиков, требования о раскрытии акционерными обществами информации о своей практике корпоративного управления и ее соответствии рекомендациям Кодекса стали обязательными по принципу: "соблюдай рекомендации или разъясни причину отклонений от них" (Костиков И.В. Указ. соч. С. 52 - 56).. Те компании, которые избрали для себя политику следования положениям Кодекса, не лишены возможности детализировать их в собственных кодексах корпоративного поведения с учетом особенностей своей корпорации. Кодекс создает предпосылки для подобной свободы усмотрения, так как включает большое количество оценочных норм, а также требования о постоянном совершенствовании стандартов корпоративного поведения.

Когда нужно менять культуру? Есть два ответа на это вопрос: во-первых, тогда, когда персонал по какой-то причине не ведет себя наилучшим для целей организации образом. И когда приходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулировать определенные действия сотрудников компании. Это значит, что эффективное и результативное поведение не является "нормальным", "ценным", типичным и обычным. А второй ответ - постоянно. Культура не статична, не формализована, ее нельзя сформировать раз и навсегда, «каждый новый человек, который приходит в организацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не повлиять на поведение других сотрудников организации» Кацай М. Разрабатываем систему управления персоналом // Управление персоналом. 2004. №21. С. 67.. Изменения на рынке, во внешней среде, любые поступки влиятельных лиц (руководства) также влияют на определенные элементы существующей культуры. Это значит, что необходимо отслеживать такое влияние на культуру и сознательно им управлять для того, чтобы подходить ближе к поставленной цели. Но важно понимать, что и как должно меняться.

Для того чтобы изменить в правильном направлении и к тому же сделать это правильно, результативно и с наименьшими потерями, важно создать «четкое видение новой культуры, которую компания стремится воплотить, разложить это видение на отдельные элементы корпоративной культуры» Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. 2000. №7. С. 33., определить по каждому элементу основные факторы, которые его формируют или влияют на него, и определить, как именно нужно изменить этот фактор. Только комплексный подход, то есть изменение нескольких факторов, которые влияют на элемент культуры, может дать результат (см. рис. 1).

Для того чтобы определенным образом изменить корпоративную культуру, нужно действовать на те факторы, которые ее определяют (перечислены выше). Самым сильным фактором является поведение сотрудников и руководителей.



Рис. 1. Что формирует и определяет корпоративную культуру в компании?

Фактически этот фактор является природным мультипликатором (множителем) изменений. Если меняются факторы, которые изменят поведение одной группы, это определенным образом повлияет и на поведение других групп и отдельных лиц. Менять корпоративную культуру можно только "сверху-вниз". В первую очередь потому, что «рычаги, которые влияют на корпоративную культуру, находятся преимущественно в руках руководства» Смольянинова М.В. Создаем новое внутреннее структурное подразделение в организации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2007. N 8. С. 34..

Чего не следует делать в процессе формирования и развития корпоративной культуры? Спешить и делать поспешные выводы, праздновать или сдаваться слишком рано. Корпоративная культура содержит общепринятые ценности, поверья, нормы, а для их изменения должно пройти достаточно много времени. В зависимости от того, насколько сильной была старая культура и насколько кардинально ее хотели изменить, изменения могут длиться от трех месяцев до трех лет Меньшиков С.М. Анатомия российского капитализма. М., 2004. С. 12-18..

Большинство отечественных организаций обладает не связанными друг с другом системами корпоративных культур и ведения деловой деятельности, а успешное руководство организацией и ее функционирование возможно при наличии систематичного и разностороннего управления. В этом смысле использование некоторых международных стандартов дает возможность объединения этих систем в единое целое, на основе разработанных стандартом принципов Международный стандарт ИСО 9000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. 2-е изд. 2000-12-15. ISO 2000; Международный стандарт ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования. 3-е изд. 2000-12-15. ISO 2000; Международный стандарт ИСО 9004. Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению деятельности. 2-е изд. ISO 2000..

Итак, корпоративную культуру формирует поведение сотрудников, то есть культуру определяют те факторы, которые способны повлиять на поведение: прежде всего персональная и групповая мотивация сотрудников, их ценности и нормы, система стимулирования и вознаграждения (сотрудник определяет, что является ценным для компании и какие нормы поведения тут приемлемы, исходя из того, за что компания вознаграждает и за что наказывает). Очень сильными факторами, которые влияют на корпоративную культуру, являются поведение лидеров, внешние и внутренние информационные потоки, ритуалы, выдающиеся и торжественные события, которые происходят в компании.

Глава 2. формирование корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс"

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

Фирма ООО НТЦ «Диатекс», зарегистрированная Департаментом муниципального имущества администрации г. Волгограда за № 807, является обществом с ограниченной ответственностью (ООО). Полное название: общество с ограниченной ответственностью «Научно-технический центр «Диатекс».

В своей деятельности ООО НТЦ «Диатекс» руководствуется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. “Об обществах с ограниченной ответственностью”, а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом. Общество владеет правами юридического лица с момента его государственной регистрации.

Место нахождения и почтовый адрес Общества: 400005, город Волгоград, Центральный район, ул. Советская, 20.

ООО НТЦ «Диатекс» зарегистрировано:

- в Регистрационной палате г. Волгограда (Свидетельство о регистрации № 3000661 от 25 февраля 1999 г.);

- в Государственной налоговой инспекции по Центральному району г. Волгограда (Свидетельство серия 34 № 0016206 от 1 марта 1999 г.; ИНН 3444080412);

- получена лицензия ТД № 0004516 от 9 апреля 2002 г.

Назначение ООО НТЦ «Диатекс» - получение прибыли, а также разработка и реализация инновационных проектов.

Основные цели создания ООО НТЦ «Диатекс»:

- участие в формировании современного российского инновационного рынка;

- оказание физическим и юридическим лицам платных услуг в своей сфере деятельности;

- извлечение прибыли.

Для достижения указанных целей ООО НТЦ «Диатекс» осуществляет:

- высокопрофессиональное управление инновационным циклом;

- реализацию инновационных программ, определяющих процедуры предоставления кредитов и гарантий инвесторам;

- разработку алгоритмов создания институциональных структур информационного и технического содействия инновациям;

- снижение рисков в инновационной сфере.

Виды деятельности ООО НТЦ «Диатекс»:

1) проведение (по договорам с предприятиями) инвентаризации результатов научно-технической деятельности, полученных на данных предприятиях.

Инвентаризация осуществляется специалистами ООО НТЦ «Диатекс» с учетом требований законодательства Российской Федерации о бухгалтерском учете и отчетности, а также нормативных правовых актов о порядке проведения инвентаризации нематериальных активов организаций и включает дополнительно следующие мероприятия:

· осуществление научно-технического, правового и экономического анализа результатов научно-технической деятельности, в том числе отчетной научно-технической, проектной, конструкторской, технологической и другой документации, с целью выявления в них потенциально охраноспособных результатов, включая изобретения, промышленные образцы, полезные модели, а также секретов производства (ноу-хау) и результатов научно-технической деятельности, не являющихся объектами исключительных прав;

· идентификацию субъектов прав на выявленные результаты;

· разработку рекомендаций о получении (оформлении) правовой охраны на выявленные результаты и использование их в гражданском обороте;

2) выполнение представительских функций в подаче заявок на выдачу патентов (свидетельств) и приобретении исключительных прав на выявленные в результате инвентаризации изобретения, полезные модели, промышленные образцы, селекционные достижения;

3) оказание консультационных услуг заказчикам по вопросам проведения научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ гражданского назначения;

4) по договорам с предприятиями - оказание помощи в процессе введения в хозяйственный оборот результатов научно-технической деятельности, т.е. реализация всех этапов "технологической цепочки": от "добычи" нового знания до его использования при решении технических задач и разработке новых технологий, т.е. от фундаментальной науки до производства конечной продукции. "Технологическую цепочку" можно представить весьма образно в следующем упрощенном виде: научный поиск ("добыча" новых знаний) -> разработка экспериментальных образцов новой техники или технологий -> развитие экспериментальной базы -> испытания (модельные и натурные) -> доводка и т.д.;

5) содействие (консультационное, организационное, представительское и т.п.) развитию малого предпринимательства в научно-технической сфере (создание малых наукоемких фирм инкубаторов бизнеса, инновационных, инжиниринговых центров и др.);

6) самостоятельная разработка высокоэффективных наукоемких проектов;

7) участие в разработке, проведении экспертизы, конкурсном отборе и реализации федеральных, отраслевых, региональных программ и проектов, обеспечивающих демонополизацию процесса создания и освоения новых технологий, насыщение рынка произведенными на их основе конкурентоспособными товарами;

8) освоение и внедрение новых технологий и "ноу-хау" с использованием патентов и лицензий;

9) создание временных творческих коллективов, в том числе с привлечением иностранных специалистов;

10) участие в научно-практических конференциях, симпозиумах, выставках и других мероприятиях, в том числе международных, связанных с основными направлениями деятельности ООО НТЦ «Диатекс»;

11) осуществление рекламно-издательской деятельности;

12) организация обучения, переподготовки и повышения квалификации специалистов;

13) разработка методических рекомендаций, необходимых для государственного учета результатов научно-технической деятельности;

14) взаимодействие с представителями предпринимательского сообщества в сфере развития промышленного и высокотехнологичного секторов экономики в области научной, научно-технической и инновационной деятельности;

15) выработка предложений по совершенствованию механизмов привлечения инвестиций, в том числе прямых;

16) определение механизмов стимулирования производства конкурентоспособной отечественной продукции и услуг;

17) подготовка предложений по развитию производственных мощностей в сфере промышленности, созданию интегрированных структур;

18) подготовка предложений по повышению результативности деятельности финансовых институтов, в том числе по совершенствованию механизмов поддержки лизинга;

19) организация трансферта технологий;

20) координация подготовки научных, инженерно-технических кадров как для собственных нужд, так и для высокотехнологичного сектора экономики;

21) ннформационно-аналитическое обеспечение деятельности (как собственной, так и по договорам);

22) участие в федеральной целевой программе "Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2007 - 2012 годы";

23) содействие развитию исследовательской деятельности в высших учебных заведениях;

24) прогнозирование развития научно-технической сферы;

25) подготовка экспертных заключений на реализуемые проблемно-ориентированные поисковые исследования с оценкой соответствия их уровня и результатов прогнозу развития научно-технической сферы;

26) осуществление иной деятельности в соответствии со своими задачами.

При осуществлении своей деятельности ООО НТЦ «Диатекс» сотрудничает с самыми разнообразными организациями всех форм собственности. В качестве заказчика в ООО НТЦ «Диатекс» может обратиться любое предприятие. Так, в 2006 г. ООО НТЦ «Диатекс» были выполнены работы по договорам, заказчиками по которым являлись такие предприятия нашего региона, как Волгоградский тракторный завод, Волгоградский завод тракторных деталей и нормалей, заводы «Эталон», «Ахтуба», «Аврора», Завод железо-бетонных изделий (ЖБИ-1), Канатный завод, Волжский трубный завод, ОАО «Лукойл», сельскохозяйственное предприятие Калачевского района «Волго-Дон», ООО «Вектор», ООО «Стройкровля», ООО «Волгофарм», АО «Комус», муниципальное предприятие «Фокстрот» и др.

На постоянной основе ООО НТЦ «Диатекс» сотрудничает, например, с такими научными учреждениями и центрами:

· Волгоградский Государственный Архив

· Техническая библиотека Волгоградского государственного технического университета

· Областная библиотека им. А.М. Горького

· Ботанический сад Волгоградской сельскохозяйственной академии

· Волгоградский научно-координационный центр Московского экономико-математического института

· Дом техники НТО, г. Волгоград

· Всероссийский институт научной и технической информации, г. Москва

· Вычислительный центр им. А.А. Дородницына, г. Москва

· Институт автоматизации проектирования, г. Москва

· Институт водных проблем, г. Москва

· Институт вычислительной математики, г. Москва

· Институт геоэкологии, г. Москва

· Институт металлургии и материаловедения им. А.А. Байкова, г. Москва

· Институт народнохозяйственного прогнозирования, г. Москва

· Институт органической химии имени Н.Д. Зелинского, г. Москва

· Институт прикладной механики, г. Москва

· Институт проблем рынка, г. Москва

Структура, штатное расписание, условия оплаты труда работников ООО НТЦ «Диатекс» устанавливаются дирекцией ООО НТЦ «Диатекс» в пределах собственных средств и сметы расходов на содержание аппарата.

Исходя из содержания ст. 8, ч. 1 ст. 34, ч. 1 и 2 ст. 35 Конституции РФ и абз. 2 ч. 1 ст. 22 ТК РФ, работодатель (организация) в целях эффективной экономической деятельности и рационального управления корпоративной культурой, под свою ответственность, принимает необходимые кадровые решения, включая подбор и расстановку персонала. Поэтому организация самостоятельно определяет свою внутреннюю структуру и необходимость создания отдельных структурных подразделений. В зависимости от наличия и характера горизонтальных и вертикальных связей между структурными подразделениями организации выделяют различные типы организационных структур (линейный, функциональный, матричный).

Организационная структура представляет собой систематизированную и упорядоченную совокупность частей - структурных подразделений и управляющих ими органов и лиц - с определенными областями управления, задачами и функциями, предполагающими подчинение и соподчинение всех участников.

Организационная структура ООО НТЦ «Диатекс» представлена в приложении 3.

Внутренние структурные подразделения в ООО НТЦ «Диатекс» называются по-разному: сектор, лаборатория, бюро, отделы, собственно подразделения. Таким образом, в ООО НТЦ «Диатекс» в рамках одной организации имеется иерархия структурных подразделений с различными наименованиями. Каждое подразделение действует в рамках узкой предметной специализации.

Нужно отметить отсутствие тесной технологической взаимосвязи научно-технических подразделений с такими подразделениями НТЦ, которые можно назвать «внутренними» (финансовый отдел, службу по персоналу, отдел маркетинга).

Для ООО НТЦ «Диатекс» характерен линейно-функциональный тип управления (основан на сочетании линейных и функциональных связей) с элементами матричной структуры: управление по проекту.

Функции подразделений таковы.

Все научно-технические подразделения (отдел интеллектуальной собственности, внедренческое бюро, сектор исследований и разработок, информационный отдел, юридический отдел, экспертная лаборатория) выполняют консультационные, представительские, организационные, методические, прогнозные, информационно-аналитические функции в своей сфере деятельности. Также все занимаются подготовкой кадров по своему направлению.