Стратегии изменений

Удобное месторасположение, большое число компаний, сосредоточенных поблизости, а также притягивающая внимание входная группа позволяют "Клубу Путешествий" привлекать "случайных" проходящих мимо клиентов.

Основным сегментом рынка, которому "Клуб Путешествий" оказывает свои услуги, являются потребители с уровнем дохода "средний", который по данным Росстата на 2011 год для жителей Тюменской области составляет 38 366 рублей.

В таблице 13 представлен сравнительный анализ основных финансово - экономических показателей деятельности ООО "Клуб Путешествий" за последние два года.

Табл. 13 - Анализ основных финансово - экономических показателей деятельности ООО "Клуб Путешествий"

Наименование показателя	Единицы измерения	2010 год	2011 год	Абсолютное отклонение, ед. изм.	Относительное отклонение, %
Объем оказанных тур. услуг	тыс. руб.	12 360	15 840	3 480	28,15
Среднее число клиентов	чел.	544	612	68	12,5
Число "повторных" клиентов с прошлого года	чел.	321	357	36	11,25
Выплаты субагентам	тыс. руб.	11 050	14 097,6	3 047,6	27,58
Выручка от оказания тур. услуг	тыс. руб.	1 310	1 742,4	432,4	33
Налог при УСН	тыс. руб.	78,6	104,54	25,94	33
Годовой фонд оплаты труда (выплата окладов), в т.ч. налог от ФОТ	тыс. руб.	504	504	0	0
Выплата процентов от прибыли	тыс. руб	309	396	90	29,13
Прочие расходы	тыс. руб	168	168	0	0
Чистая прибыль	тыс. руб	250,4	569,86	319,46	127,58

Анализируя таблицу можно сделать вывод о том, что за 2011 год ООО

"Клуб Путешествий" существенно увеличило свой доход - более, чем в 2 раза, это было сделано за счет увеличения объемов продаж и притока туристов.

Приток туристов был обусловлен рекламой компанией на профессиональном сайте "tour-profi", ссылкой на "Клуб Путешествий" в on-line справочнике организаций "2gis", а также благодаря отзывам постоянных клиентов о работе агентства. Таким образом, за период 2010 - 2011 года показатель среднего объема клиентов увеличился на 12,5%.

За год число постоянных клиентов также возросло, благодаря неизменному качеству работы "Клуба Путешествий", таким образом, клиентская база агентства увеличилась на 11,25%.

Доход от оказания туристских услуг увеличился в соответствии с увеличением объемов реализации. Благодаря возможности получения повышенного комиссионного процента от продаж (от 9 до 14% в зависимости от контракта с туроператором), "Клуб Путешествий" заработал в 2010 и в 2011 гг. 1 310 тыс. руб. и 1 742,4 тыс. руб. соответственно. Этому, безусловно, также поспособствовал рост клиентской базы.

Таким образом, доход предприятия увеличился за рассмотренный период на 33%.

Так как все сотрудники в компании устроены официально, работодатель, а именно "Клуб Путешествий", обязан выплачивать все необходимые налоги в казну Государства, в соответствии с требованиями налоговой инспекции "Клуб Путешествий" ежегодно оплачивает 34,2% от фонда оплаты труда.

Размер окладов в организации четко зафиксирован для каждого сотрудника и представлен в табл. 14

Табл. 14. - Размер окладов сотрудников ООО "Клуб Путешествий"

Должность сотрудника	Размер оклада, руб.
Директор	15 000
Менеджер по внешнему туризму	10 000
Менеджер по внутреннему туризму	7 000

Так как в течение рассмотренного периода размер оклада изменен не был, соответствующие показателю данные в таблице "годовой фонд оплаты труда (выплата окладов), в т.ч. налог от ФОТ" также не изменялся, и в 2010 и 2011 гг. составил 504 тыс. руб.

Работа в туристской отрасли интересна за счет получения процентов от реализации продукта или услуги. Поэтому работникам ежемесячно вместе с окладом выплачиваются дополнительные средства в размере 2,5% от 10%-ной комиссии, заработанной агентством. В связи с тем, что объем доходов от реализованных туристских услуг за 2010-2011 гг. был увеличен, увеличился и процент полученной комиссии, а также соответственно и процент, выплачиваемый работникам. Динамика увеличения данного показателя за рассмотренный период составила 29,13%.

К прочим ежемесячным расходам компании относятся: оплата рекламой компании на профессиональном сайте "tour-profi" - 7 тыс. руб.; оплата бухгалтерских услуг - 3 тыс. руб.; оплата услуг интернета и телефонии - 4 тыс. руб.

По итогам анализа финансово - экономических показателей было выявлено, что динамика изменения всех показателей положительная. Поэтому при неизменном уровне качества работы компании и вероятности сохранения влияния факторов на ее деятельность существует возможность сохранения положения компании на рынке.

Для лучшего представления о деятельности компании необходимо также провести анализ персонала. К основному персоналу "Клуба Путешествий" относятся: директор - является собственником предприятия (1 чел.); менеджер по международным направлениям (2 чел.); менеджер по внутренним направлениям (1 чел.). Бухгалтерская деятельность отдана на аутсорсинг, что позволяет сократить стоимость бизнес-процесса, сосредоточиться на качестве предоставляемых услуг и снизить риски, связанные с реализацией продукта.

Рис. 12 - Организационная структура ООО "Клуб Путешествий"

Организационная структура "Клуба Путешествий" является линейно-функциональной с преобладанием вертикальных связей, отражающих соответствующие функциональные отношения, сложившиеся в организации. В ней отражены основные направления деятельности фирмы (внутренний туризм, зарубежный туризм).

Для того чтобы проанализировать состав и структуру персонала компании "Клуб Путешествий" в табл. 15 приведены показатели, характеризующие структуру персонала.

Табл. 15 - Анализ структуры персонала ООО "Клуб Путешествий"

	Показатель	Величина показателя, чел.
1	Среднесписочная численность	4
2	Структура персонала по полу: - мужчины - женщины	1 3
3	Возрастной состав персонала 18-25 26-36 37-50	2 2
4	Образовательный уровень персонала Высшее	4
5	Уровень профессиональной подготовки 6 мес.-1 год Высшее образование	1 3
6	Распределение персонала по стажу работы, в том числе по специальности работы 1-2 года 5-10 лет	1 3
7	Распределение персонала по стажу работы на предприятии 1-2 года 2-5 лет	1 3

Табл. 16 Коэффициенты динамики персонала турфирмы "Клуб Путешествий" 2010 и 2011 гг.

Наименование коэффициента	Величина показателя, %	Абс. откл.
	2010 г.	2011 г.
1	Коэффициент оборота по выбытию (Квыб. = Рвыб./Р*100)	25	0	- 25
2	Коэффициент оборота по приёму кадров (Кпр. = Рпр./Р*100)	25	0	- 25
3	Коэффициент текучести кадров (Квыб. = Рвыб./Р*100)	25	0	- 25
4	Коэффициент постоянства кадрового состава (Кпост. = Рвыб./Р + Рпр.)	1,25	0	1,25

Анализ структуры персонала показал, что за рассматриваемый в курсовой работе период деятельности организации - структурный состав менялся лишь в 2010 г. в связи с увольнением сотрудника по собственному желанию.

Коллектив представляет собой состав высококвалифицированных кадров, большая часть из которых работает в сфере туризма более 5 лет; каждый из сотрудников имеет высшее образование, при этом у 75% работников - оно профессиональное.

Принимая во внимание цель компании, увеличение выручки практически в 2 раза, можно сделать вывод о том, что объем работы также увеличится. Исходя из этого, становится возможным прием на работу нового сотрудника - менеджера по туризму, имеющего высшее образование и опыт работы, а также отвечающего всем требованиям компании к персоналу.

Для более полного представления о деятельности предприятия и ее результативности необходимо также провести АВС-анализ продуктового портфеля организации.

Табл. 17 Составляющие бизнес-портфеля ООО "Клуб Путешествий"

Наименование услуги	Доход за год, тыс. руб.	Положение в общем доходе (место)	Процентное соотношение, %
Массовые курортные пляжные направления (Турция, Египет, Испания, Индия и т.д.)	679,8	1	39,02
Экскурсионные туры зарубеж	97,9	6	5,62
Автобусные туры по Европе	45,4	9	2,61
Зарубежные горнолыжные туры	163,4	3	9,34
Морские круизы	90,3	7	5,18
VIP-туры (Бора-Бора, Индонезия, Мальдивы, экзотика и т.д.)	250,4	2	14,37
Российские пляжные курорты	30,2	11	1,73
Горнолыжные курорты России	45,3	10	2,6
Экскурсионные туры по городам России (Санкт-Петербург, Тобольск и т.д.)	24,5	12	1,41
Оказание визовой поддержки	142,5	4	8,18
Оформление страховых полисов	70,6	8	4,05
Оформление авиабилетов	102,1	5	5,89
Итого	1 742 400 рублей

В табл. 17 представлены основные единицы бизнес-портфеля ООО "Клуб Путешествий". Ввиду того, что данная сфера бизнеса характеризуется высокой зависимостью дохода от сезонности, АВС-анализ был проведен по результатам всего 2011 года.

В рамках АВС-анализа были выявлены следующие результаты:

- к группе товаров категории "А", то есть тем товарам и услугам, которым должно уделяться особое внимание при работе компании относится 76,8 % бизнес-портфеля "Клуба Путешествий";

- к группе товаров категории "В", некоторые из которых впоследствии могут перейти в "А", поэтому также требуют особого подхода, относится 20,06 %;

- к группе товаров категории "С", которые пользуются наименьшим спросом и впоследствии могут быть исключены из бизнес-портфеля, относится 3,14 %.

Наглядно структура бизнес-портфеля "Клуба Путешествий" представлена на рис. 13

Рис. 13. - Структура бизнес-портфеля "Клуба Путешествий"

На основе данных, полученных в результате анализа деятельности предприятия, приведенных в пункте 2.1, по мнению автора данной курсовой, становится возможным перейти к основной цели работы, а именно - к разработке стратегии изменений для ООО "Клуб Путешествий"

2.2 Разработка стратегии изменений для ООО "Клуб Путешествий"

Для разработки стратегии изменений на предприятии важно учитывать цель собственника организации, так как цели не всегда носят финансовый характер. Собственник рассматриваемого предприятия является так же его непосредственным директором и занимается всеми вопросами, касающимися управления компанией.

На 2013 - 2015 год для ООО "Клуба Путешествий" была поставлена основная цель - увеличение выручки предприятия до 3 млн. рублей (в 2010 и 2011 годах она составляла 1, 310 тыс. руб. и 1 742,4 тыс. руб. соответственно).

В теоретической части работы было рассмотрено несколько моделей разработки и внедрения стратегии изменений, одна из которых была выбрана в качестве основы для практической части. Стратегия изменений ООО "Клуб Путешествий" будет разработана на основе "Модели переходного периода" Н. Бекхарда, алгоритм которой подробно представлен в первой главе данной курсовой работы.

Этап 1. Анализ текущего положения компании.

Текущей стратегией компании является стратегия усиления позиций на рынке. В рамках данной стратегии любая компания должна немедленно реагировать на все изменения внешней и внутренней среды для скорейшего решения возникающих проблем.

На данном этапе развития компании в рамках стратегии усиления позиций осуществляются следующие мероприятия:

- поиск новых туроператоров-партнеров;

- принятие участия в выставках, конференциях, семинарах;

- участие сотрудников в ознакомительных турах;

- сохранение клиентов за счет усиления системы лояльности к потребителям.

Мероприятия осуществляемые "Клубом Путешествий" не влияют на развитие компании, при этом они могут не только не укрепить ее позиции на рынке, но и поспособствовать ее отставанию от главных конкурентов.

Анализ конкурентного положения компании на рынке города Тюмени нагляднее всего будет представлен при помощи "карты стратегических групп".

Для определения местонахождения компании на карте основными параметрами были выбраны: цена на услуги и качество обслуживания. Основной критерий для нанесения на карту - доля рынка, занимаемая компанией.

Данный вид анализа позволяет выявить основных конкурентов, и при последующем анализе их составляющих конкурентных стратегий на рынке - выбрать такую стратегию для рассматриваемой компании, которая поможет либо превзойти конкурентов, либо сохранить своё положение на рынке.

Карта стратегических групп представлена на рис. 14

Рис. 14. - Карта стратегических групп для ООО "Клуб Путешествий"

В рамках данного анализа основными конкурентами были выявлены: ООО "География" и ООО "Твог-Экспресс".

Составляющие конкурентной стратегии ООО "География":

- предоставление туристам скидок от 5 до 7 % на приобретаемые услуги;

- рекламные компании на носителях в городе, реклама на радио;

- продвижение франчайзинга для увеличения объемов реализации и получения большего комиссионного процента.

Составляющие конкурентной стратегии ООО "Твог-Экспресс":

- рекламные компании на носителях в городе, реклама на радио;

- выпуск журнала "Поехали!" с целью привлечения клиентов и субагентов;

- продвижение субагентского сотрудничества для увеличения объемов реализации и получения большего комиссионного процента.

Важно отметить, что основными конкурентами "Клуба Путешествий" являются сетевые агентства, которые имеют больший процент с выручки, чем обычные независимые агенты, и соответственно, могут предоставлять своим клиентам более приемлемые цены.

Анализ карты стратегических групп показал, что конкурентное положение "Клуба Путешествий" - слабее, чем у его основных конкурентов.

Ввиду того, что основной целью на 2013-2015 г. "Клуб Путешествий" ставит увеличение выручки компании до 3 млн. руб. в год, необходимо выработать грамотную конкурентную стратегию, а именно стратегию роста, которая, по мнению автора курсовой работы, должна включать в себя следующие составляющие:

- поддержание системы лояльности к потребителям (акции, скидки и т.д.);

- усиление рекламной компании;

- выход на прямое сотрудничество с партнерами, без посредников;

- привлечение студентов на производственную практику;

- сокращение отдела внутреннего туризма.

Этап 2. Внедрение стратегии.

В рамках каждого из анализов на первом этапе данной модели были вынесены определенные рекомендации для последующей разработки общей стратегии изменений ООО "Клуба Путешествий".

Табл. 18 Рекомендации по усовершенствованию деятельности ООО "Клуб Путешествий"

Тип анализа	Рекомендации
Анализ конкурентного положения	- повышение уровня надежности компании в глазах потребителя; - поддержание системы лояльности к потребителям (акции, скидки и т.д.); - усиление рекламной компании; - выход на прямое сотрудничество с партнерами, без посредников;
Анализ продуктового портфеля (АВС)	- полное исключение из продуктового портфеля товаров, пользующихся наименьшим спросом: российские пляжные курорты, экскурсионные туры по городам России;
Анализ персонала	- прием на работу менеджера по туризму в связи с увеличением объемов труда;
Финансовый анализ	- увеличение объемов продаж.

В результате анализа текущего положения ООО "Клуб Путешествий" и принятия во внимание всех рекомендаций по совершенствованию деятельности компании была разработана единая стратегия изменений на 2013-2015 год, а именно стратегия роста. Учитывая, что основные конкуренты "Клуба Путешествий" являются сетевыми агентствами, для установления лидерства в данной отрасти компании необходим переход с турагентской на туроператорскую деятельность.

По мнению автора курсовой работы, данный переход позволит существенно увеличить выручку компании и возможно даже превысить показатели, которые запланированы.

Это объясняется тем, что в стоимость пакетных туров туроператоров заложены:

· себестоимость билетов;

· себестоимость отеля;

· себестоимость прочих сопутствующих услуг (визы, трансферы, мед. страховки и т.д.)

Помимо этого в стоимость пакетного тура также добавляются:

· прибыль туроператора;

· комиссионный процент агента.

Отсюда можно сделать вывод, что для ООО "Клуб Путешествий" гораздо выгоднее самостоятельно заключать прямые договоры с отелями и принимающими компаниями, устанавливать свою норму прибыли, а не переплачивать за бренд туроператора. По мнению автора курсовой работы, переход на прямые продажи будет не таким тяжелым, так как "Клуб Путешествий" на протяжении всей своей деятельности имеет собственную билетную кассу, занимается оформлением страховых полисов и оказанием визовой поддержки.

Для возможности осуществления туроператорской деятельности по работе с отелями, компании необходимо получить лицензию на возможность осуществления такой деятельности, стоимость которой составляет 5000 долларов (примерно 150 тыс. руб.), срок действия данной лицензии - полгода, таким образом, оплата осуществляется два раза в год.

Помимо этого необходимо также получить от банка финансовое обеспечение, размер которого варьируется в зависимости от "объектов работы" (страны, по которым компания будет оказывать туроператорские услуги). Учитывая, что основным направлением деятельности ООО "Клуб Путешествий" являются зарубежные туры, размер финансового обеспечения должен составлять 30 млн. руб. Стоимость страхового полиса на такую сумму составляет 25 тыс. руб. в год.

Таким образом, переход на туроператорскую деятельность и прямую работу с отелями, повлечет за собой ряд затрат, которые в общей сумме составят 325 тыс. руб. в год - оплата за лицензию и сраховой полис.

В таблице 19 приведен пример разницы при работе турагентом и туроператором при продаже туров в Турцию.

Табл. 19 Турагнентская и туроператорская деятельность при продаже туров в Турцию.

По данным таблицы видно, что прибыль туроператора при субагентском сотрудничестве (столбец компания-туроператор СА) складывается из разницы между ценой-нетто (та цена, по которой заключаются прямые контракты с отелями, авиакомпаниями и т.д.) и ценой-брутто (та цена, по которой эти компоненты перекупаются субагентами).

Прибыль турагента состоит из разницы между ценой-нетто (стоимость, которая перечисляется туроператору) и ценой-брутто (стоимость услуги, оплаченная туристами).

Прибыль меняется в зависимости от статуса, в которых эти компании состоят. Самым выгодным положением является туроператор с самостоятельными продажами напрямую клиентам, так как при этом в цену-нетто заложена стоимость, по которой заключаются прямые контракты с отелями, авиакомпаниями и т.д., а в цену-брутто - стоимость услуги, оплаченная туристами.

Именно в такой статус и предлагается перейти "Клубу Путешествий" в рамках осуществления стратегии изменений.

Важно также учитывать, что при проведении стратегии изменений подобного уровня, существенно увеличится объем работ. Данные изменения коснутся отдела международного туризма, поэтому для работы необходим найм нового сотрудника, а именно менеджера по туризму с опытом работы в данной сфере.

Так как персонал трудится на предприятии практически в одном и том же составе в течение пяти лет, у работников, скорее всего, возникнут сложности с принятием в свой коллектив нового человека. Именно на этом этапе важно не усугубить проблемы в коллективе, а также преодолеть все возможные сопротивления персонала.

В связи с увеличением объемов работ возможно также привлечение студентов на производственную практику. Это существенно облегчит работу менеджеров по выполнению текущих технических заданий, таких как подготовка документов к сдаче на визы, бронирование и т.д. При этом производственная практика может быть оплачена на усмотрение руководителя, поэтому данное мероприятие не будет затратным.

Этап 3. Преодоление сопротивлений в процессе перемен.

Согласно Ричарду Дафту существует четыре основных блока, в рамках которых возможны организационные изменения: технологии, культура/люди, продукты, структурные изменения.

Переход деятельности компании с турагентской на туроператорскую будет касаться, прежде всего, технологий, данный процесс может вызвать сопротивление со стороны персонала. Не смотря на то, что основная деятельность - подбор туров и их реализация - останется прежней, будет усложнен весь процесс работы, так как необходимо будет провести поиск надежных партнеров и заключить с каждым из них контракты.

В коллективе могут так же возникнуть проблемы с принятием нового сотрудника на фоне каких-либо личных ощущений.

Данные проблемы возможно "погасить" на раннем этапе их возникновения, если провести распределение полномочий в коллективе. Это поспособствует более слаженному протеканию процесса внедрения стратегии изменений. К тому же распределение полномочий делает из коллектива команду, что в свою очередь, обуславливает объединение интересов и более легкий прием "новичка".

В табл. 20 представлено распределение полномочий в ООО "Клуб Путешествий".

Табл 20 Матрица ответственности для ООО "Клуб Путешествий"

Таким образом, при четком распределении полномочий, у сотрудников не возникает споров на почве выполнения своих обязательств. Новому члену коллектива были доверены основные функции в работе, а именно: подбор тура и работа с клиентами. Более важные функции, касающиеся документов, работы с партнерами должны выполняться уже имеющими опыт сотрудниками, но постепенно на выполнение этих функций также должен быть задействован и новый менеджер.

Для более легкой адаптации сотрудников к переменам возможно также проведение поддерживающих мероприятий.

Табл. 21 Поддерживающие мероприятия при внедрении выбранной стратегии изменений

Поддерживающие мероприятия	Возможные фразы руководителя
Минимизация шока (осознание неуверенности сотрудников, выражение понимания их чувств)	"Да, мы усложнили себе процесс работы, но теперь мы можем больше зарабатывать с продаж. Мы можем развивать систему лояльности к потребителю, не теряя при этом в прибыли, но увеличивая клиентскую базу."
Напоминание о предыдущих успехах, достижениях	"Мы уже работаем с VIP-клиентами, организуем деловые поездки, а также отдых на самых популярных курортах мира. Имея хорошую основу для бизнеса, мы можем стать еще лучше, если начнем работать с партнерами напрямую"
Подчеркивание сильных сторон	"Благодаря вашей работе, фирма имеет достаточно сильные позиции на рынке на протяжении уже 5 лет. Клиентская база растет с каждым годом, наши услуги пользуются спросом. Благодаря вашему ответственному отношению к работе и желанию сделать организацию лучше - мы можем добиться отличных результатов"
Отражение привлекательности и значимости задачи	"Если мы сможем найти много надежных партнеров и заключить большое число контрактов, нам не только удастся повысить прибыль предприятия, а, следовательно, и вашу заработную плату, но и увеличить клиентскую базу за счет туристов, которые будут уверены в качестве услуг, которые мы оказываем самостоятельно, а не перекупаем у других. Эти туристы в следующий раз тоже обратятся к нам"
Выражение уверенности в способностях сотрудника	"Вы обладаете хорошими навыками, но постоянное самосовершенствование - залог успеха. Активно посещая семинары повышения квалификации, которые могут дать ответы на все волнующие вас вопросы, помогут вам приумножить ваши знания. Обладая большей информацией, вы сможете заинтересовать клиентов еще сильнее"
Предложение помощи (особое внимание на нового сотрудника)	"В рамках процесса предложенных изменений, если у вас возникнут трудности, вы можете смело ко мне обратиться. Мы будем вместе искать выход из сложившейся ситуации"
Отражение значимой роли сотрудников	"Каждый из вас - ценный сотрудник организации, поэтому ваше мнение является важным. Если у вас возникнут какие-либо предложения по достижению поставленных целей - мы можем это обсудить"

В результате применения данных поддерживающих мероприятий, отношение сотрудников к переменам должно меняться, согласно рис. 21

Состояние шока сменится отрицанием всех предложенных нововведений, но постепенно, благодаря, грамотному управлению изменениями, руководитель сможет добиться сначала осознания необходимости изменений, а после - и их принятия.

После чего начнется непосредственное внедрение стратегии изменений, в рамках которой будет проводиться возможный поиск сотрудниками других методов по достижению поставленных целей. Руководителю необходимо контролировать правильность действий сотрудников. Важно также поддерживать их при выполнении ими новых ролей и отмечать все их успехи.

Этап 4. Модель постепенного наращивания с допущением корректировки на каждом шаге.

Данная модель наилучшим образом подходит для перехода ООО "Клуб Путешествий" с турагенстской деятельности на туроператорскую, так как допускает пошаговые изменения, а это в случае координальных перемен - немаловажно.

В соответствии с рис. 15 модель для ООО "Клуб Путешествий" будет выглядеть следующим образом:



Рис. 15 "Модель переходного периода" для ООО "Клуб Путешествий"

Рисунок отображает сущность модели, а именно возможность пошаговой корректировки деятельности организации для внедрения изменений. При переходе турагентской деятельности на туроператорскую может возникнуть масса проблем, связанных с поиском партнеров, заключением контрактов и т.д.

Каждая из этих возможных проблем будет своеобразным заломом на кривой от текущего положения компании на пути ее стремления к будущему положению.

Пошаговая корректировка способствует возможности быстрой реакции компании на осуществление изменений в случае возникновения проблемных ситуаций.

Для совершения пошаговой корректировки в соответствии с табл. 21 теории можно выбрать один из инкрементальных методов управления. По мнению автора курсовой работы, для ООО "Клуб Путешествий", подошел бы метод "выработки гибкости". Он характерен для ускоренного принятия решений, но при этом внимание уделяется мониторингу и постоянному анализу ситуации. В случае с поиском партнеров для прямых продаж, очень важно грамотно оценить репутацию партнеров, клиентский спрос на их услуги и т.д.

5 этап. Заключительным этапом процесса внедрения модели выступит либо достижение планируемого будущего организации и переход на новый уровень развития, либо переход на "новое старое положение" - в случае неудачи.

Автор работы уверен, что реальное применение модели даст положительные результаты, которые позволят организации добиться намеченных целей.

Таким образом, в соответствии с моделью Н. Бекхарда и в рамках проведенного анализа компании, для перехода ООО "Клуб Путешествий" из статуса турагента в статус туроператора рекомендована стратегия роста.

Для данного перехода автором курсовой работы предлагаются следующие рекомендации:

· переход компании в статус "туроператор";

· изменение организационной структуры;

· обучение персонала;

· усиление рекламной компании для повышения имиджа, узнаваемости бренда и новой продукции;

· повышение системы лояльности к клиентам.

2.3 Оценка экономической эффективности разработанной стратегии

В рамках стратегии роста каждому из предложенных мероприятий, соответствует своя статья затрат, предложенная в таблице 22.

Таблица 22. - Мероприятия в рамках стратегии роста и затраты на них.

Мероприятия	1 кв	2 кв	3 кв	4 кв
1. Переход компании в статус "туроператор"	175000	0	150000	0
2. Изменение организационной структуры компании	9000	9000	9000	9000
3. Обучение персонала	18000	82000	73000	0
4. Усиление рекламной компании для повышения имиджа, узнаваемости бренда и новой продукции	99650	69650	69650	69650
5. Повышение системы лояльности к клиентам	40000	30000	0	0
Итого:	341650	190650	301650	78650
	912600

Основой выбранной стратегии роста ООО "Клуб Путешествий" является переход компании от статуса "турагент" к статусу "туроператор с самостоятельными продажами". Для осуществления данного мероприятия необходимо:

- оплата лицензии на возможность осуществления туроператорской деятельности, оплата вносится раз в полгода в размере 150 тыс.руб.;

- оплата страхового полиса на получение финансового обеспечения, размером 30 млн. руб, стоимость полиса - 25 тыс. руб. в год.

В рамках "изменения организационной структуры" подразумеваются следующие действия:

- сокращение отдела внутреннего туризма;

- найм нового менеджера в отдел международного туризма в связи с планируемым увеличением объема продаж.

По мнению автора курсовой работы, оптимальным вариантом для "Клуба Путешествий" будет перевод сотрудника из отдела внутреннего туризма в отдел международного. Таким образом, затраты на данное мероприятие не будут иметь сильного финансового влияния на деятельность компании:

· не нужно будет тратить средства на рекламу для привлечения нового сотрудника;

· не будет "простоев" в работе, так как если бы поиск потенциального работника затянулся, это могло бы отрицательно сказаться на объемах продаж и прибыли компании;

· для нового сотрудника, в случае если он работал в предыдущей компании с заработной платой, значительно выше уровнем, чем в "Клубе Путешествий", для мотивации данного работника пришлось бы делать значительную добавку к уровню з/п в компании для того, чтобы его удержать. При этом существует большая вероятность, что остальным членам коллектива тоже пришлось бы повышать суммы выплат. Таким образом, это отрицательно сказалось бы на стартовых издержках.

В случае же перевода сотрудника в другой отдел возможно не резкое повышение оклада - до стандартного в отделе международного туризма - 10 тыс. руб., таким образом, затраты на данное мероприятие в общем итоге составят 36 тыс. руб. за год).

Особое внимание важно также уделить обучению персонала. При осуществлении туроператорской деятельности, менеджеры обязаны досконально знать предлагаемый продукт, а именно все отели, с которыми они работают. Поэтому сотрудникам необходимо посетить те страны, в которых они еще не были в ознакомительных турах, в особенности те направления, которые были востребованы туристами в прошедшем году. При учете потребительских интересов и в рамках стратегии перехода на туроператорскую деятельность на обучение персонала планируется выделить 173 тыс. руб. Данные затраты будут включать:

· ознакомительные туры менеджеров в ОАЭ, Индию (Керала), морской круиз, Черногорию + Хорватию, Болгарию.

· директорские туры в Мексику, США.

Для подкрепления стратегии роста необходимо усиление рекламной компании "Клуба Путешествий". На основе анализа рекламных компаний основных конкурентов, а именно "Твог-Экспресс" и "География" было выявлено, что обе компании продвигаются, в основном, за счет размещения рекламы на носителях в городе и рекламы на радио, "Твог-Экспресс" также занимается выпуском собственного журнала "Поехали!" о туризме и размещает его в агентствах, бронирующих туры через их компанию).

Для продвижения бренда "Клуба Путешествий", как туроператора, автором курсовой работы предлагается:

· выпуск журнала-каталога с перечнем отелей, их подробным описанием; журнал будет также содержать описания туров (экскурсионных, событийных и т.д.), отзывы туристов, статьи о различных странах мира, а также рекламную информацию о туроператоре - "Клубе Путешествий". Тираж журнала составит 2000 экземпляров в год; распространение - бесплатное, предполагаемое распространение - в сети ресторанного холдинга "Максим", в сети ресторанов и кафе "Пантелеев и К", в гостиницах г. Тюмени, в ТРЦ "Премьер", "Гудвин", "Фаворит". Стоимость печати - 146 600 руб. в год.

· размещение рекламы на сайте "tophotels.ru". На сайте популярнейшей социальной сети "Вконтакте" был проведен опрос "Чем Вы руководствуетесь при выборе сайта для получения информации о туре?", где наибольшее число голосов получил именно сайт "tophotels.ru". По отзывам туристов, данный сайт всегда предлагает полную информацию касательно отелей, отзывов путешествующих, оценке туроператорской деятельности, а также предлагает вниманию наглядные фотоматериалы и т.д. К тому же данный сайт позволяет разместить рекламу туристической компании под описанием вышеуказанных услуг. По мнению автора курсовой работы, реклама на данном сайте будет эффективной в случае приобретения "Клубом Путешествий" рекламного места в рамках пакетного предложения от "tophotels.ru" на 9 стран массовой направленности: Турция, Египет, Тайланд, ОАЭ, Испания, Греция, Кипр, Доминикана, Италия. Стоимость данного предложения составит 120 тыс. руб. в год.

· необходимо также продвижение рекламной компании в социальных сетях "Вконтакте" и "Facebook", где можно распространять все "горящие" и "специальные" предложения от компании. Распространение - бесплатное, издержек нет.

· следует отказаться от рекламы на сайте "tour-profi", так как планируется запуск более масштабной рекламной компании, а сокращение этих расходов позволит сэкономить 84 тыс. руб. в год.

Повышение системы лояльности к потребителям предполагает продолжение рекламной компании на начальном этапе перехода в статус туроператора. Для повышения и дальнейшего поддержания интереса клиентов к компании необходимо своевременное проведение различных акций, предоставление бонусов и т.д.

План действий в рамках данного мероприятия на последующий год:

· розыгрыш поездки на День всех влюбленных в Париж на двоих на два дня (затраты - 40 тыс. руб.) Розыгрыш будет проведен в январские праздники совместно с ресторанным холдингом "Максим".

· поездка в Италию для победительницы конкурса красоты "Мисс Имидж", (затраты - 30 тыс. руб.)

Итоговые затраты на проведение всех вышеперечисленных мероприятий составят 912 600 рублей.

Таким образом, чтобы компания смогла развиваться по выбранной стратегии роста - необходимы значительные капиталовложения. Принимая во внимание тот факт, что в результате прямого сотрудничества с партнерами и отсутствия посредников, компания должна существенно увеличить свою выручку, объемы необходимых капиталовложений смогут быть погашены за счет собственных средств компании, в случае если собственных средств не хватит, то "Клуб Путешествий" будет вынужден обратиться к источнику заемных средств.

Для выявления сроков окупаемости выбранной стратегии роста необходимо провести финансовый анализ и рассчитать экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Табл. 23 - Анализ экономической эффективности предложенных рекомендаций.

Периоды Наименование показателя	Единицы измерения	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Объем оказанных тур. услуг	тыс. руб.	4870	4200	5370	4054
Издержки	тыс. руб.	2562,65	2211, 43	2993,7	2108,2
Выручка от оказания тур. услуг	тыс. руб.	2307,35	1988,57	2376,3	1945,8
Налог при УСН	тыс. руб.	138,4	119,31	142,6	116,7
Годовой фонд оплаты труда (выплата окладов), в т.ч. налог от ФОТ	тыс. руб.	126	126	126	126
Выплата процентов от прибыли	тыс. руб	510,73	435,81	526,9	425,7
Чистая прибыль	тыс. руб	1532,22	1307,45	1580,8	1277,4
Кдисконтирования		0,976	0,952	0,929	0,906
Дисконтированная прибыль	тыс. руб.	1495,4	1244,7	1468,6	1157,3
Накопл. диск. прибыль	тыс. руб.	1495,4	2740,1	4208,7	5366
NPV	тыс. руб.	1153,75	2549,45	3907,05	5287,35
PI	тыс. руб.	4,38	14,37	13,95	67,23
DPP		>	>	>	>
PP		>	>	>	>

Проведенный анализ экономической эффективности показывает, что для выбранной стратегии роста предложенные рекомендации эффективны, так как все стартовые издержки окупятся еще в первом квартале за счет значительного увеличения прибыли компании в связи с переходом на туроператорскую деятельность.

Увеличение прибыли компании дает в дальнейшем возможность для инвестирования еще больших средств в рекламу и продвижение компании на рынке г. Тюмени, а также в последствии Тюменской области. При сохранении положительных тенденций в последствии возможно открытие новых точек продаж туроператора "Клуб Путешествий", что в свою очередь, также поспособствует повышению уровня надежности компании в глазах потребителя и еще большему притоку прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие организации - это процесс, который на протяжении всей деятельности организации, начиная от ее "зарождения" и заканчивая "смертью", является неотъемлемой частью для успешного и продуктивного функционирования. В современной управленческой практике давно известен тот факт, что компании для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны периодически вносить изменения в свою деятельность. Цель изменений - перевод организации из текущего состояния в желаемое, в котором производительность будет лучше, чем на данный момент.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, - это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а стратегия изменений.

Цель данной работы - разработка стратегии изменения для ООО "Клуб Путешествий". В первой главе были проанализированы все понятия, касающиеся change-менеджмента. Разнообразие определений расширило представление изучаемой темы, а также поспособствовало формированию определения, включающего в себя все основные характеристики и свойства, с точки зрения автора.

Но данная работа рассматривает не только теории change-менеджмента, но и различные модели управления процессом изменений, в результате анализа которых была выявлена основа для разработки - модель, включающая все основные этапы.

Предложенная модель является простой, но в то же время достаточно эффективной. Она является наиболее полной, так как включает в себя этап возможного сопротивления сотрудников.

В практической главе все этапы процесса подробно расписаны: проведен анализ проблем, поиск необходимых изменений, сформирована группа участников, распределена ответственность по реализации стратегии, анализируется возможность сопротивления сотрудников переменам.

Был проведен тщательный анализ всех экономических показателей компании, выявлено конкурентное положение на рынке г. Тюмени, а также проанализирован продуктовый портфель организации. На основе всех этих факторов были выстроены основные рекомендации:

· переход компании в статус "туроператор";

· изменение организационной структуры;

· обучение персонала;

· усиление рекламной компании для повышения имиджа, узнаваемости бренда и новой продукции;

· повышение системы лояльности к клиентам.

Согласно модели управления стратегией изменений, была представлена схема ее внедрения, а далее приведен прогноз объема реализации услуг компании на плановый период.

В завершении работы дана экономическая оценка последствий реализации рекомендаций, рассчитан экономический эффект от реализации проектных рекомендаций.

В результате проведенной работы была достигнута основная цель курсовой работы - разработка стратегии изменений для ООО "Клуб путешествий" и оценка экономической эффективности разработанных рекомендаций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. А.М. Прохоров. Советский энциклопедический словарь. - М.: Советская энциклопедия, 1982. - С. 876

2. Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005 - С. 435 (электронный вариант)

3. Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005 - С. 435 (электронный вариант)

4. А.А. Томпсон мл., А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание Пер. с англ. М.: Издательский Клуб "Вильямс", 2006. - С. 576 (электронный вариант)

5. А.А. Томпсон мл., А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание Пер. с англ. М.: Издательский Клуб "Вильямс", 2006. - С. 587 (электронный вариант)

6. А.Т. Зуб Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов - М.: Аспект Пресс, 2002 - С. 146 (электронный вариант)

7. Стратегический менеджмент /Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. - С. 211 (электронный вариант)

8. Стратегический менеджмент /Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. - С. 245 (электронный вариант)

9. Стратегический менеджмент /Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. - С. 96 (электронный вариант)

0. А. Гершун, М. Горский. Технологии сбалансированного управления - М.: ЗАО "Олимп - Бизнес", 2006. - С. 203 (электронный вариант)

1. Р.А. Фатхутдинов. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. И доп. М.: Дело, 2005. - С. 243 (электронный вариант)

12. Е.Н. Фисюк. Основы успешного развития фирмы - СПб.: Питер, 2010. - С. 134

13. Интервью Арлены Скотт, партнера компании "Change Partner" - из материалов конгресса "Организационное развитие: эффективность через инновации. Внедряемость изменений", 2003 г.

4. Теория управления: Учебник. 3-е изд. доп. и перераб. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 2008. - С. 124

5. М.В. Плотников. Стратегический менеджмент: Материалы к курсу.- Н. Новгород, 2009. - С. 397

6. В.А. Баринов. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2006. - С. 164

7. И. Дюков. Стратегия развития бизнеса.- СПб.: Питер, 2008. - С. 108

8. Р. Дафт. Менеджмент, классика МВА - СПб.: Питер, 2010. - С. 465

9. Ф. Николс. Менеджмент изменений. - Нью Йорк, 2010. - С. 18

20. В.С. Ефремов. Стратегии бизнеса. Концепции и методы планирования/Учебное пособие. - М.: "Финпресс", 2001. - С. 176

2. Р. Дафт. Менеджмент, классика МВА - СПб.: Питер, 2010. - С. 456

22. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 243

23. В.А. Гончарук Развитие предприятия - М.: Издательство "ДЕЛО", 2000. - С. 196

24. Из материалов конгресса "Организационное развитие: эффективность через инновации. Внедряемость изменений", 2003 г.

25. Материалы с сайта МГИУ (http://menedzhmenti.ru/page375/page423/index.html)

26. Материалы с сайта МГИУ (http://menedzhmenti.ru/page375/page423/index.html)

27. А.А. Бодалева - Менеджмент от А до Я, М.: Когито-Центр, 2011 г. (электронный вариант) - С. 65

28. О.А.Водкогонова, А.Т. Зуб. Стратегический менеджмент - М.: ФОРУМ ИНФРА-М, 2006 - С. 160

29. С.Дихтер, К.Гэньон, А.Александер. Как руководить процессом преобразований. Из материалов "Вестника McKinsey" (http://www.vestnikmckinsey.ru)

30. Г.Я. Гольдштейн. Стратегический менеджмент - Таганрог: ТРТУ, 2003 - С. 94

31. Р. Дафт - Менеджмент, классика МВА - СПб.: Питер, 2010. - С. 98

32. Портал дистанционного консультирования малого предпринимательства. Управление организационными изменениями (http://www.dist-cons.ru/)

33. О.А. Водкогонова, А.Т. Зуб Стратегический менеджмент - М.: ФОРУМ ИНФРА-М, 2006 - С. 160

34. О.А. Водкогонова, А.Т. Зуб Стратегический менеджмент - М.: ФОРУМ ИНФРА-М, 2006 - С. 193

35. С. Дихтер, К. Гэньон, А. Александер. Как руководить процессом преобразований. Из материалов "Вестника McKinsey" (http://www.vestnikmckinsey.ru)

36. С. Дихтер, К. Гэньон, А. Александер. Как руководить процессом преобразований. Из материалов "Вестника McKinsey" (http://www.vestnikmckinsey.ru)

37. Г.Я. Гольдштейн Стратегический менеджмент - Таганрог: ТРТУ, 2003 - С. 94

38. Материалы с сайта "Портал Smart Education" (http://www.smart-edu.com/)

39. Л. Е. Чередникова, А.А. Бовин, А.В. Черепанов. Инновационный менеджмент - Москва: МГУ, 2006 - С. 107

40. MBA Бизнес-образование без границ (электронный ресурс) - (http://ru.scribd.com/doc/37682591/40)

41. MBA Бизнес-образование без границ (электронный ресурс) - (http://ru.scribd.com/doc/37682591/40)

42. MBA Бизнес-образование без границ (электронный ресурс) - (http://ru.scribd.com/doc/37682591/40)

43. Е.В. Маркин. Стратегический менеджмент - Москва, 2007. - С. 243

44. А.А. Огарков. Грамотное управление организацией - Москва: ЗВЕЗДА, 2007 - С. 76

45. Д. Дей. Стратегический анализ маркетинговых исследований - Москва: Эксмо-Пресс, 2002 - С. 196

46. Данные Росстата об уровне жизни населения (http://www.gks.ru/bgd/free/B10_00/IssWWW.exe/Stg/d04/6-0.htm)

47. 23 глава Налогового Кодекса Российской Федерации (http://www.consultant.ru/popular/nalog1/2_4.html#p531)

Информация с сайта выбранных компаний, а также с сайта "tour-profi"

Размещено на Allbest.ru