Разработка стратегии развития ЗАО "Советское молоко"
Экспресс-диагностика хозяйственной деятельности ЗАО "Советское молоко". Оценка вероятности наступления несостоятельности (банкротства) ЗАО "Советское молоко". Уточнение миссии и определение стратегических и тактических целей ЗАО "Советское молоко".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 08.06.2010 |
| Размер файла | 237,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Поле СЛУ
2.1. Использование незадействованных мощностей (30% аппаратного цеха)
1.2. Получение долгосрочных займов и кредитов для повышения квалификации сотрудников
3.3. Увеличение собственных средств при условии постоянного формирования портфеля заказов
Рис.7. Матрица SWOT-анализа
5. Уточнение миссии предприятия и определение его стратегических и тактических целей
На данном этапе необходимо идентифицировать миссию и цели предприятия, а также оценить состояние его внешней и внутренней среды.
Определение миссии - первый шаг в снижении неопределенности представлении о предприятии прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело. Неопределенность снимается при постановке целей и разработке стратегии.
Задача формирования миссии (вида бизнеса) включает три различных аспекта:
А) Понимание того, каким именно бизнесом занимается предприятие;
Б) Определение момента изменения миссии;
В) Определение стратегического курса предприятия.
Выбор бизнеса является жизненно важной задачей для предприятия, которое должно на длительную перспективу определить свое назначение на осваиваемом рынке.
Формирование миссии играет важную роль в постановке и выборе целей. Миссия должна служить девизом предприятия, объединяющим начало всех видов деятельности. При определении миссии нужно придерживаться принципов:
1) Руководствоваться стратегической направленностью;
2) Стремиться к усилению уникальной компетентности;
3) Расширять свой бизнес последовательно, используя подходы агрессивного маркетинга.
В широком смысле миссию можно рассматривать как философию, разделяемую руководителями и собственниками предприятия. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
Для узкого представления миссии часто ее приравнивают к стратегической направленности, она обеспечивает поддержание конкурентного статуса на существующих рынках предприятия.
Миссия ЗАО «Советское молоко»:
Мы преследуем социальную цель, производя высококачественную молочную и мясную продукцию, чтобы удовлетворить потребности и повысить качество жизни населения!!
Для достижения миссии должны быть поставлены цели.
Цель - это конкретное конечное состояние, которое в рамках миссии желает добиться предприятие.
Цели бывают краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочные цели применяются на один год, а долгосрочные - на несколько лет. Они менее точны. Среднесрочные (промежуточные) цели разрабатываются тогда, когда есть в них необходимость. Каждая фирма имеет свои цели, но некоторые из них могут совпадать с целями других фирм. А именно повышение доходов, работа с потребителями, потребности сотрудников и проч.
Выделяют несколько групп целей:
1) Основные цели - это корпоративные конечные результаты, их, как правило, формируют и ограничиваются списком из 4-6 целей;
2) Удовлетворение потребностей клиентов: качество продукта или сервиса, сроки выполнения заказа;
3) Обеспечение ресурсами;
4) Развитие предприятия: научно-техническая база, социальное развитие, управление развитием.
Основными направлениями, по которым на предприятиях устанавливаются цели, в современных условиях считают: гибкость, стремление к доходу и рентабельности деятельности. При формулировании основных целей следует руководствоваться некоторыми ограничениями, они могут создаваться как извне, так и внутри предприятия. Внешние ограничения включают соблюдение законности и достижение ликвидности. Внутренними ограничениями являются сохранение предприятия, сохранение независимости, поддержание авторитета.
Среди главных целей необходимо выбрать и идентифицировать предпочтительную. Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Для этого составляется так называемое "дерево цели". Движение к главной цели начинается с последней подцели, причем каждый переход требует осуществления предыдущей. Структура (дерево) целей предприятия представлена на рис.7.
На данном этапе - стадии юности - предприятие придерживается, во-первых, стратегии интегрированного роста, то есть занимается производством однородной продукции (цельного молока и мяса (говядина, свинина)) и реализует ее покупателям, которые осуществляют дальнейшую ее переработку, во-вторых, стратегии вертикальной полной интеграции с переработчиками сырья, сбытовиками готовой продукции. Необходимо отметить, что предприятие довольно неплохо справляется с данным видом деятельности, о чем можно судить по росту рентабельности производства, по росту рентабельности продаж и наличию постоянных заказов, контрактов по поставке продукции предприятиям переработчикам.
Структура (дерево) целей ЗАО «Советское молоко» представлена на рис.8:
Рис.8. «Дерево целей» предприятия
|
Развитие предприятия в долгосрочной перспективе |
|
Расширение границ деятельности |
Исследование и оценка действующей стратегии предприятия. Главным критерием качества выбранной стратегии является достижение экономических результатов, свидетельствующих о достижении целей, и их структура. Поэтому задачей исследования и оценки существующей стратегии является измерение степени соответствия фактической структуры показателей развития предприятия нормативной (эталонной) структуре показателей для формулирования выводов о возможности использования этой стратегии для достижения конечных результатов.
Нормативная структура показателей отражает требования эффективного развития предприятия, укрепления его позиций на рынке применительно к каждому этапу жизненного цикла предприятия, а фактическая структура показателей отражает сложившиеся приоритеты в изменении показателей.
Нормативный ряд формируется из следующих показателей:
П - балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3);
МЗ - материальные затраты (форма №5, строка 710, графа 3);
ЗП - трудовые затраты (форма №5, строки , графа 3);
СС - полная себестоимость продукции предприятия (форма №5, строка 760, графа 3);
В - выручка от реализации продукции (форма №2, строка 010, графа 3).
Мерой соответствия указанных структур выступает динамический ряд из темпов роста этих показателей. Известны следующие технико-экономические показатели деятельности ЗАО «Советское молоко» (табл.13):
Таблица 13 Технико-экономические показатели предприятия за 2004 2006 гг.тыс. руб
|
Годы |
В |
ЗП |
СС |
МЗ |
|
|
П |
2004 |
6321 |
2405 |
6814 |
|
|
4266 |
-220 |
2005 |
5842 |
1408 |
|
|
5513 |
3967 |
652 |
2006 |
6626 |
|
|
1285 |
6133 |
4607 |
693 |
Определим стадию жизненного цикла предприятия на основе динамики прибыли за 2004 - 2006 гг. (рис.9):
Рис.9. Динамика балансовой прибыли предприятия за 2004 - 2006 гг.
Как видно из рисунка, за последние 3 года ЗАО «Советское молоко» находилось на стадии юности, так как отмечалось отсутствие прибыли в 2004 году, и наблюдался значительный рост уровня балансовой прибыли за последние два года.
Следовательно, нормативный динамический ряд показателей можно представить в виде:
ТЗП< ТСС<ТМЗ< ТВ<ТП
Определим темпы изменения технико-экономических показателей предприятия за 2005 - 2006 гг. Результаты расчета представим в табл.14:
Таблица 14
Темпы изменения технико-экономических показателей предприятия за 2005 - 2006 гг. %
|
Годы |
Темпы |
|||||
|
В |
ЗП |
СС |
МЗ |
П |
||
|
2005 |
92,4 |
58,5 |
81 |
96,3 |
396,4 |
|
|
2006 |
113,4 |
91,3 |
111,2 |
116,1 |
106,3 |
Определим фактические динамические ряды для каждого года анализируемого периода и рассчитаем коэффициент Спирмэна. Результаты расчета представим в табл.15:
Таблица 15
Фактические динамические ряды предприятия за 2005 - 2006 гг
|
Годы |
Ранги |
К Спирмэна |
|||||
|
В |
ЗП |
СС |
МЗ |
П |
|||
|
2005 |
3 |
5 |
4 |
2 |
1 |
0,9 |
|
|
2006 |
2 |
5 |
3 |
1 |
4 |
0,12 |
Степень соответствия нормативного и фактического рядов можно оценить с помощью коэффициента Спирмена:
Как показывает коэффициент Спирмэна, деятельность предприятия характеризовалась в 2005 году достаточно высокой результативностью, однако в 2006 значение коэффициента уменьшилось. Представим динамику коэффициента Спирмэна (рис.10):
Рис.10 Динамика коэффициента Спирмэна предприятия за 2005 - 2006гг
По данным 2005г. значение коэффициента Спирмэна составляло практически +1, что означает полную положительную корреляцию. Цели предприятия в анализируемом году были достигнуты практически в полном объеме, что свидетельствует о высокой результативности работы предприятия. На конец отчетного периода - в 2006 году - значение коэффициента составляет 0,12, что характеризует несоответствие между нормативной и фактической последовательностями и снижение высокой результативности управленческой деятельности.
Анализируемое предприятие находится в допустимой зоне хозяйствования, и, следовательно, стратегия предприятия, реализуемая до настоящего времени (стратегии неполной интеграции и оборонительной путем отказа от поставщиков сырья, которые обслуживают сопоставимых конкурентов) была довольно результативной и успешной. Данная стратегия предопределила рост прибыли на конец анализируемого периода. Поставленные перед предприятием цели были достигнуты, но для реализации целей будущего периода необходимо пересмотреть стратегию, попытаться перевести предприятие в новое состояние.
Одной из целей предприятия является применение стратегии диверсифицированного роста, направленной на его развитие за счет расширения деятельности путем приобретения нового оборудования, использования перспективных пород скота как мясного, так и молочного направлений, путем укрепления кормовой базы и освоения передовых технологий в кормлении, повышающих продуктивность скота. Эта цель в свою очередь направлена на усиление позиций предприятия за счет создания стратегических альянсов или поглощения отдельных более мелких конкурентов - стратегия горизонтальной интеграции.
6. Определение и выбор стратеги и развития предприятия Прогнозирование развития предприятия
Для формирования продуктовой стратегии предприятия необходимо провести портфельный анализ, рассмотрев основные продукты предприятия. Объем реализации продукции за последние 3 года и долю рынка предприятия и сильнейших конкурентов по каждому виду продукции представим в табл.16:
Таблица 16
Характеристика портфеля предложений предприятия
|
Виды продукции |
Объем реализации, тыс. руб. |
Доля рынка в отчетном (2006) году, % |
||||
|
2004 |
2005 |
2006 |
Предприятие |
Основной конкурент (указать, один конкурент или различные конкуренты по видам продуктов) |
||
|
1. Молоко цельное |
4973 |
4915 |
5513 |
22% |
23% (основной конкурент) |
|
|
2. Мясо (говядина) |
949 |
673 |
757 |
11% |
16% |
|
|
3. Мясо (свинина) |
151 |
128 |
229 |
10% |
20% |
|
|
4.Органическое удобрение |
65 |
43 |
69 |
6% |
13% |
|
|
5. Пшеница(3 класс) |
183 |
83 |
58 |
4% |
25% |
Чтобы оценить продуктовую стратегию ЗАО «Советское молоко», необходимо использовать матрицу Бостонской консультационной группы (БКГ). Она позволяет сравнить позиции хозяйственных подразделений компании по темпам роста отрасли (ТРР) и относительной доле рынка (ОДР). Под относительной долей рынка подразумевается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в долях единицы.
Темп роста рынка (ТРР) отражает движение продукции на рынке. ТРР определяется по каждому виду продукции с помощью индекса темпа роста, объема продаж предприятия в среднегодовом измерении.
ТРР= ,
где Вр2006 и Вр2005 - объем реализации продукции за 2006 и 2005 гг. соответственно (в тыс. руб.).
Относительная доля рынка (ОДР) определяется по каждому виду продукции путем отношения доли организации на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы.
где ДРф и ДРк соответственно доля фирмы и доля ведущей конкурирующей фирмы на рынке.
Все рассчитанные данные сводятся в табличную форму (табл.17):
Таблица 17
Исходные данные для построения матрицы БКГ
|
№ продуктов Показатель за 2004 год |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
1. ТРР |
1,44 |
1,9 |
3,35 |
1,08 |
4,57 |
|
|
2. ОДР |
0,76 |
0,44 |
0,44 |
0,46 |
0,6 |
|
|
3. Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в отчетном году, % |
78,7 |
15 |
2,4 |
1 |
2,9 |
|
|
№ продуктов Показатель за 2005 год |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
1. ТРР |
1 |
0,71 |
0,85 |
0,66 |
0,45 |
|
|
2. ОДР |
0,71 |
0,43 |
0,39 |
0,36 |
0,29 |
|
|
3. Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в отчетном году, % |
84 |
11,5 |
2,2 |
0,7 |
1,4 |
|
|
№ продуктов Показатель за 2006 год |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
1. ТРР |
1,121 |
1,125 |
1,8 |
1,605 |
0,7 |
|
|
2. ОДР |
0,96 |
0,68 |
0,5 |
0,46 |
0,16 |
|
|
3. Доля продукции в общем объеме реализации предприятия в отчетном году, % |
83 |
11,4 |
2 |
1 |
3 |
Формируем матрицу БКГ.
Кругами изображаются доли объема реализации каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия.
Матрица БКГ на 2004 год примет следующий вид (рис. 11):
Условные обозначения:
1 - цельное молоко;
2 - мясо (говядина);
3 - мясо (свинина);
4 - органическое удобрение;
5 - пшеница (3 класс).
Рис.11. Матрица БКГ на 2004 год
Матрица БКГ на 2005 год примет следующий вид (рис. 12):
Условные обозначения:
1 - цельное молоко;
2 - мясо (говядина);
3 - мясо (свинина);
4 - органическое удобрение;
5 - пшеница (3 класс).
Рис.12. Матрица БКГ на 2005 год
Матрица БКГ на 2006 год примет следующий вид (рис. 13):
Условные обозначения:
1 - цельное молоко;
2 - мясо (говядина);
3 - мясо (свинина);
4 - органическое удобрение;
5 - пшеница (3 класс).
Рис.13. Матрица БКГ на 2006 год
Как видно из рис.11-13, в данной матрице имеется четыре поля:
1. «Знак вопроса» - это перспективные товары, спрос на которых изучается путем проведения маркетинговых исследований. Они нуждаются в поддержке дополнительными инвестициями, направляемыми из «дойных коров».
2. «Звезда» - это перспективный товар, имеющий большие возможности объемов продаж и доли рынка (в нашем случае таким товаром являются крепежные изделия). Данный товар также нуждается в инвестиционной поддержке за счет «дойных коров», для перехода в перспективе в «дойные коровы».
3. «Дойная корова» - традиционный продукт предприятия. Это главный источник получения прибыли предприятия.
4. «Собака на сене» - это бесперспективный продукт (бытовая химия, электрооборудование и электроинструменты), от которого необходимо избавляться путем продажи лицензии на производство данного продукта третьим лицам или путем ликвидации.
В 2006 году на предприятии ЗАО «Советское молоко» сформировался следующий продуктовый портфель: товар цельное молоко на протяжении всего анализируемого периода занимал устойчивую позицию в зоне «звезда», а группы товаров цельное молоко, мясо (говядина), мясо (свинина) и органическое удобрение из зоны «знак вопроса» переместились в 2005 году в зону «собака на сене» в связи со снижением объемов их реализации и уменьшением доли рынка; в следующем 2006 году продукт мясо (говядина) переместился в зону «звезда», так как выросли объемы реализации и доля занимаемого рынка, и занял устойчивую позицию как перспективный товар наряду с продуктом цельное молоко, товары органическое удобрение и мясо (свинина) переместились в зону «знак вопроса» и нуждаются в дополнительных вложениях, а продукт пшеница 3 класса оказался в зоне «собака на сене» и является бесперспективным в связи со значительным уменьшением доли рынка до 4% и снижением объемов реализации.
Теперь необходимо определить стратегию для предприятия относительно представленных в матрице БКГ продуктов ЗАО «Советское молоко».
При выборе стратегических альтернатив учитывается матрица Томпсона-Стрикленда (рис.14):
Рис.14. Матрица Томпсона-Стрикленда
При наложении этой матрицы на матрицу БКГ, получается, что 1 квадрант соответствует полю «звезда», 2 квадрант - полю «знак вопроса», 3 квадрант - полю «собака на сене», 4 квадрант - полю «дойная корова».
Попытаемся предложить стратегию развития ЗАО «Советское молоко» по матрицам БКГ за 2004-2006гг. и матрице Томпсона-Стрикленда (табл.18):
Таблица 18
Вариант продуктовой стратегии предприятия ЗАО «Советское молоко»
|
Сегмент матрицы БКГ |
№ продуктов |
Стратегия |
|
|
«Звезда» |
1 (цельное молоко), 2 (говядина) |
Инвестирование из «Собаки на сене» (продукт пшеница 3 класса) с целью увеличения объема реализации и доли рынка. Объединение с мелкими производителями продукции с целью расширения деятельности. |
|
|
«Знак вопроса» |
3, 4 |
Стратегия интегрированного роста для упрочения конкурентных позиций и вложения в расширение производства «Звезды» (продукт 1,2) |
|
|
«Дойная корова» |
1(цельное молоко) |
Конгломеративная диверсификация, предусматривающая создание производства молока с новым улучшенным качеством (высоким выходом молочного жира и белка). Совместное предприятие с отдельными предприятиями-конкурентами. |
|
|
«Собака на сене» |
5 (пшеница 3 класса) |
Стратегия ликвидации («сбор урожая») с целью получения максимального дохода от продажи и вложения в дальнейшем вырученных средств в «Звезду» (цельное молоко и говядина). Сокращение расходов. |
Проанализировав матрицы БКГ за 2004-2006гг., можно отметить, что есть необходимость для замены отдельных элементов продуктового портфеля ЗАО «Советское молоко».
«Звездами» являются цельное молоко и говядина - это перспективный продукт, требующий инвестиций из «Собаки на сене». Товар «пшеница 3 класса» попал в сегмент матрицы БКГ «Собака на сене». Для анализируемого предприятия это бесперспективный товар, поэтому рациональнее применить стратегию ликвидации («сбор урожая»), а вырученные средства вложить в «Звезду».
Относительную долю рынка можно увеличить за счет улучшения качества производимой продукции. Для этого необходимо проводить политику снижения издержек, но при этом сохранить привлекательный уровень качества. Одной из целей предприятия является применение стратегии диверсифицированного роста, направленной на его развитие за счет расширения деятельности путем приобретения нового оборудования, использования перспективных пород скота как мясного, так и молочного направлений, путем укрепления кормовой базы и освоения передовых технологий в кормлении, повышающих продуктивность скота. Эта цель в свою очередь направлена на усиление позиций предприятия за счет создания стратегических альянсов или поглощения отдельных более мелких конкурентов - стратегия горизонтальной интеграции.
Кроме того, следует увеличить инвестирование в отдел маркетинга, поскольку в настоящее время требуется постоянное, качественное исследование рынка, также необходимо эффективное размещение рекламы.
Прогнозирование развития ЗАО «Советское молоко»
Стратегия развития предприятия характеризуется системой целевых показателей, свидетельствующих о конечных результатах ее деятельности в области:
· объемов реализации продукции;
· политики обновления продукции;
· политики изменения качества продукции;
· технической политики производства.
Составим прогноз вариантов изменения целевых показателей предприятия ЗАО «Советское молоко» на 2007-2009гг. с помощью трех методов:
1) по среднегодовым темпам изменения показателей;
2) методом экспоненциального сглаживания;
3) методом подбора наилучшей функции.
Стратегические данные по целевым показателям предприятия за ретроспективный период представим в табличной форме (табл.19):
Таблица 19
Целевые показатели деятельности предприятия ЗАО «Советское молоко»
|
Показатели |
Значение по годам |
|||
|
2004 |
2005 |
2006 |
||
|
1. Объем реализации продукции (ВР), тыс. руб. |
6321 |
5842 |
6626 |
|
|
2. Обновление продукции (КО), % |
1132/6321*100% =17,9% |
1255/5842*100% =21,5% |
2247/6626* 100%=33,9% |
|
|
3. Качество продукции (КК), % |
90% |
92% |
98% |
|
|
4. Выработка одного работника (КТ), тыс. руб./ чел. |
6321/94 =67,24 |
5842/69 =84,66 |
6626/55 =120,47 |
|
|
5. Себестоимость единицы продукции (КС), руб. |
7,56 |
10,2 |
12 |
Дадим характеристику целевых показателей, предложенных в таблице.
Показатель обновление продукции характеризует долю новой продукции в общем объеме реализации продукции предприятия.
Показатель качество продукции характеризует долю конкурентоспособной продукции, т.е. соответствующей национальным и международным стандартам в общем объеме реализации продукции.
Показатель выработка одного работника характеризует объем реализованной продукции, приходящейся на одного среднесписочного работника предприятия.
Рассчитаем среднегодовые темпы изменения целевых показателей на 2007-2009 гг. по формуле:
,
Где n - количество лет прогнозируемого периода (в рассматриваемом случае n=3); П1 - значение целевого показателя за 1-ый (базовый) год (в данном случае 2004г.); Пn - значение показателя за n - ый год временного ряда (2006 г.).
;
Сравнение вариантов прогноза развития предприятия проведем в форме таблицы (табл. 20):
Таблица 20
Выбор варианта прогноза развития предприятия
|
Показатель |
Вариант прогноза |
Значения по годам |
|||
|
2007 |
2008 |
2009 |
|||
|
1) ВР, тыс. руб. |
1 |
6783,03 |
6943,07 |
7108,35 |
|
|
2 |
5877,4 |
5849,08 |
6470,61 |
||
|
3 |
7495,5 |
8204,5 |
8913,5 |
||
|
Рекомендуемый |
7495,5 |
8204,5 |
8913,5 |
||
|
2) КО, % |
1 |
46,6 |
64,06 |
88,06 |
|
|
2 |
21,32 |
21,46 |
31,41 |
||
|
3 |
27,15 |
27,18 |
27,21 |
||
|
Рекомендуемый |
27,15 |
27,18 |
27,21 |
||
|
3) КК, % |
1 |
102,2 |
106,6 |
111,2 |
|
|
2 |
90 |
91,6 |
96,7 |
||
|
3 |
99 |
101,6 |
104,2 |
||
|
Рекомендуемый |
99 |
101,6 |
104,2 |
||
|
4) КТ, тыс. руб./чел. |
1 |
38,59 |
48,05 |
59,82 |
|
|
2 |
62,43 |
80,21 |
112,4 |
||
|
3 |
141,16 |
166,08 |
191 |
||
|
Рекомендуемый |
141,16 |
166,08 |
191 |
||
|
5) КС, руб. |
1 |
15,11 |
19,02 |
23,94 |
|
|
2 |
7,55 |
9,67 |
11,53 |
||
|
3 |
13,33 |
14,94 |
16,55 |
||
|
Рекомендуемый |
13,33 |
14,94 |
16,55 |
Вывод: Первый и второй подход предполагают большой контраст в изменении показателей прогноза. Метод подбора наилучшей функции предполагает равномерное изменение показателей. Данный метод в прогнозировании дает результаты максимально приближенные к действительности. Поэтому, учитывая особенности и тенденции развития ЗАО «Советское молоко», можно сказать, что наиболее вероятным окажется прогноз по методу подбора наилучшей функции.
В качестве основной стратегии дальнейшего развития предприятия можно предложить наступательную стратегию, а именно горизонтальную интеграцию, предполагающую создание стратегических альянсов, в связи с тем, что на районном рынке наряду с анализируемым предприятием осуществляют деятельность по производству молочной и мясной продукции множество других предприятий, но более мелких по масштабам и с меньшей рентабельностью деятельности, поэтому необходимо укрепить позиции ЗАО «Советское молоко», подкрепить конкурентные преимущества, которые предприятие имеет в настоящее время. Также возможно применить продуктовую стратегию развития рынка через новые товары, в данном случае это молоко более высокого качества от пород скота с более высоким выходом жира и белка. В дальнейшем данные стратегии возможно приведут к диверсифицированному росту деятельности, то есть расширив деятельность, найдя новых покупателей, предприятие сможет производить больше сырья для покупателей-переработчиков.
Наиболее значимым из целевых показателей для коммерческих предприятий является объем реализации продукции, от ее размера и тенденции зависят и другие экономические показатели.
Используя данные формулы, рассчитаем плановое значение ряда экономических показателей на 2007 год. Исходные данные для планирования представим в табл.21:
Таблица 21
Расчет планового значения экономических показателей ЗАО «Советское молоко»
|
Показатели |
Единицы измерения |
Значения в 2006г. |
|
|
1. Выручка от реализации продукции (ВР) |
тыс. руб. |
6626 |
|
|
2. Переменные затраты |
тыс. руб. |
4607 |
|
|
3. Валовая маржа (ВМ) |
тыс. руб. |
2019 |
|
|
4. Коэффициент валовой маржи (КВМ) - доля покрытия затрат |
доли ед. |
0,3 |
|
|
5. Фактор цены (ФЦ) |
доли ед. |
1,44 |
|
|
6. Постоянные затраты |
тыс. руб. |
1526 |
|
|
7. Точка безубыточности (порог рентабельности) |
тыс. руб. |
5086,7 |
Порог рентабельности - такая выручка от реализации продукции, при которой полная себестоимость может быть возмещена продажей продукции, т.е. в этой выручке нет ни прибыли, ни убытков.
Точка безубыточности - такой натуральный объем производства и сбыта продукции, обеспечивающий достижение порога рентабельности.
;
Необходимо определить требуемые значения показателей на следующий год исходя из предпосылок (табл. 22):
увеличения величины валовой маржи (2250 тыс. руб.);
снижения величины постоянных затрат (1300 тыс. руб.);
сохранения того же значения коэффициента валовой маржи (0,3 доли ед.).
Таблица 22 Целевые значения показателей предприятия на 2007г
|
Показатели |
Единицы измерения |
Значения в 2007г. |
Расчет |
|
|
1. Выручка от реализации продукции (ВР) |
тыс. руб. |
7500 |
||
|
2. Переменные затраты |
тыс. руб. |
5250 |
||
|
3. Валовая маржа (ВМ) |
тыс. руб. |
2250 |
допущение |
|
|
4. Коэффициент валовой маржи (КВМ) |
доли ед. |
0,3 |
допущение |
|
|
5. Фактор цены (ФЦ) |
доли ед. |
1,42 |
||
|
6. Постоянные затраты |
тыс. руб. |
1300 |
допущение |
|
|
7. Точка безубыточности (порог рентабельности) |
тыс. руб. |
4333,3 |
По таблице видно, что полученное при расчете значение порога рентабельности на 2007 год ниже значения за предыдущий 2006 год, что допускается при принятии плановых решений. Величина точки безубыточности меньше размера выручки за планируемый период, следовательно, предприятие будет функционировать эффективнее, риск убыточности будет меньше.
Темпы роста планируемых целевых показателей деятельности ЗАО «Советское молоко» представим в табл.23:
Таблица 23
Темпы роста планируемых целевых показателей
|
Выручка от реализации продукции (ВР) |
Переменные затраты |
Себестоимость продукции (СС= постоянные затраты + переменные затраты) |
Прибыль от реализации (П= Вр - СС) |
||
|
Значение 2006г. |
7500 |
5250 |
6550 |
950 |
|
|
Значение 2007г. |
6626 |
4607 |
6133 |
493 |
|
|
Темп роста= (значение 2007г./значение 2006г.)* 100% |
113,2 |
113,9 |
106,8 |
192,7 |
|
|
Ранг |
3 |
2 |
4 |
1 |
Планируемые целевые показатели соответствуют стадии юности (роста). Значение порога рентабельности в 2007 году меньше значения выручки от реализации продукции, что говорит о снижении риска убыточности. Чтобы достичь таких результатов необходимо уменьшить величину постоянных затрат за счет снижения их на единицу продукции, путем увеличения объема производства; увеличить величину валовой маржи за счет предполагаемого в 2007 году роста выручки при оптимистическом объеме продаж.
Таким образом, темпы роста целевых показателей, соответствующие 2007 году, дают предприятию возможность в перспективе переместиться из допустимой зоны хозяйствования в идеальную, когда рентабельность продаж при увеличении выручки будет расти и общая капиталоотдача имеющегося у предприятия имущества будет постепенно увеличиваться.
Результаты проведенного прогноза позволяют судить о том, что на предприятии ЗАО «Советское молоко» при повышении эффективности деятельности, то есть при дальнейшем ускоренном развитии есть возможность решить такие проблемы, как недостаток современного оборудования и техники путем частичного их обновления за счет дополнительных появившихся средств, и замедление роста продуктивности племенного скота за счет вложения средств в промышленное скрещивание КРС с использованием лучшего отечественного и мирового генофонда.
Заключение
Для комплексности оценки стратегии, реализуемой руководством ЗАО «Советское молоко» в ретроспективном периоде, был произведен анализ показателей рентабельности деятельности предприятия, показателей деловой активности (оборачиваемости), финансовых коэффициентов, ликвидности и платежеспособности, оценка вероятности наступления банкротства, анализ внешней и внутренней среды. На основе проведенных исследований появляется возможность ответить на 3 главных вопроса, касающихся деятельности предприятия:
Что есть?
В 2004 году ЗАО «Советское молоко» находилось в критической зоне хозяйствования. В 2005-2006гг. предприятию удалось переместиться в допустимую зону хозяйствования за счет увеличения рентабельности продаж до 11%. Наступательная стратегия неполной интеграции и стратегия интегрированного роста (производство однородной продукции) предприятия, реализуемые до начала 2006 года были результативными и успешными. Применение данных стратегий предопределило рост прибыли на конец анализируемого периода. Поставленные перед предприятием цели были достигнуты, о чем свидетельствует Коэффициент Спирмэна равный 0,9, но для реализации целей будущего периода необходимо пересмотреть стратегию, попытаться перевести предприятие в новое состояние.
По результатам SWOT-анализа можно судить о том, что у предприятия имеются сильные стороны, к которым относятся:
1. Организация платежеспособна и финансово устойчива, то есть предприятие способно при необходимости немедленно выплатить долги, так как оно обеспечено необходимой долей собственных средств и располагает достаточным объемом оборотных активов для погашения в случае необходимости кредиторской задолженности
(КТЛ=2,34 в 2004г., КТЛ=2,31 в 2005г., КТЛ=3,44 в 2006г.);
2. Низкий износ основных средств, то есть основные производственные фонды предприятия являются ликвидными, и в случае банкротства или самоликвидации у предприятия есть реальная возможность их быстрой реализации
(в 2004 году Киз.=4,53%, в 2006 - 11,1%);
3. Организация рентабельна
(Rп=-3,5% в 2005г., в 2006г. Rп=10,5%);
4. Соотношение между периодом оборота дебиторской задолженности и периодом оборота кредиторской задолженности на данном предприятии имеет вид: 3ТКЗ=1ТДЗ, т.е. на один день отсрочки платежа дебиторам приходится 3 дня отсрочки платежа кредиторам, что не полностью соответствует идеалу, но соотношение не является критическим и потому допустимо.
К сильным сторонам, характеризующим эффективность производственной деятельности, относятся:
1. Высокое качество молочной и мясной продукции;
2. Положительная репутация среди покупателей местного (районного) рынка;
3. Продукция предприятия конкурентоспособна;
4. Постоянное формирование портфеля заказов.
Однако имеются и слабые стороны:
1. Недостаток использования современного оборудования;
2. Отсутствие роста продуктивности племенного скота;
3. Ограниченные инвестиционные возможности;
4. Снижение производства в зимнее время из-за недостаточного количества ресурсов (снижение надоев);
5. Не предусмотрено дальнейшее повышение квалификации персонала.
Что необходимо?
Проанализировав матрицы БКГ за 2004-2006гг., можно отметить, что есть необходимость для замены отдельных элементов продуктового портфеля ЗАО «Советское молоко». «Звездами» являются цельное молоко и говядина - это перспективные товары, требующие инвестиций из «Собаки на сене». Товар «пшеница 3 класса» попал в сегмент матрицы БКГ «Собака на сене». Для анализируемого предприятия это бесперспективный товар, поэтому рациональнее применить стратегию ликвидации («сбор урожая»), а вырученные средства вложить в «Звезду». Чтобы товар цельное молоко оказался в зоне «дойная корова» необходимо применить конгломеративную диверсификацию, предусматривающую создание производства молока с новым улучшенным качеством (высоким выходом молочного жира и белка).
Учитывая специфику анализируемого предприятия, особенности его функционирования также рекомендуется найти дополнительные способы финансирования, привлечь на предприятие высококвалифицированных специалистов, а также попытаться расширить деятельность, объединяясь во временные союзы с более мелкими производителями продукции.
Что сделать?
Результаты проведенного прогноза на 2007 год позволяют судить о том, что на предприятии ЗАО «Советское молоко» при повышении эффективности деятельности, то есть при дальнейшем ускоренном развитии есть возможность решить такие проблемы, как недостаток современного оборудования и техники путем частичного их обновления за счет дополнительных появившихся средств, и замедление роста продуктивности племенного скота за счет вложения средств в промышленное скрещивание КРС с использованием лучшего отечественного и мирового генофонда.
В качестве основной стратегии дальнейшего развития предприятия можно предложить наступательную стратегию, а именно горизонтальную интеграцию, предполагающую создание стратегических альянсов, в связи с тем, что на районном рынке наряду с анализируемым предприятием осуществляют деятельность по производству молочной и мясной продукции множество других предприятий, но более мелких по масштабам и с меньшей рентабельностью деятельности. В дальнейшем данная стратегия приведет к диверсифицированному росту, направленному на его развитие за счет расширения деятельности путем приобретения нового оборудования, использования перспективных пород скота как мясного, так и молочного направлений, путем укрепления кормовой базы и освоения передовых технологий в кормлении, повышающих продуктивность скота.
Основными путями достижения данной стратегии являются:
1) поглощение отдельных конкурентов;
2) применение перспективных приемов увеличения производства (промышленное скрещивание КРС с использованием лучшего отечественного (хорошо адаптированных молочных и мясных пород скота) и мирового генофонда (великорослых и высокопродуктивных пород по удою, выходу молочного жира, белка);
3) укрепление кормовой базы и освоение передовых технологий в кормлении скота (например, приготовление силоса из подвяленных трав с использованием силосных заквасок, биологических и химических консервантов);
2) публичное объявление предприятием своих планов о создании качественного сервиса (качественная продукция).
Предприятию нужно увеличивать прибыль, в полном объеме удовлетворять потребности фирм - потребителей, повысить конкурентоспособность продукции на рынке.
Список использованной литературы
1. Азоев Г.Л., Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 416с.
2. Ансофф И., Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519с.
3. Боумен К., Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М., 1997. - 175с.
4. Виханский О.С., Стратегическое управление. - М., 1995. - 296с.
5. Винокуров В.А., Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996. - 342с.
6. Карлоф Б., Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991. - 213с.
7. Коротков Э.М., Концепция менеджмента. - М.: ДеКА, 1997. - 267с.
8. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Дело, 1997. - 371с.
9. Перспективные приемы повышения эффективности деятельности животноводческих хозяйств. // Молочное и мясное скотоводство. - 2006. - № 7 - с. 2.
10. Регионы России. Основные характеристики субъектов РФ. 2005: Стат. Сб./Росстат. - М. - 685с.
11. Регионы России. Социально-экономические показатели. 2005: Стат. Сб./Росстат. - М., 2006. - 982с.
12. Россия и страны мира. 2006: Стат. Сб./Росстат. - М., 2006. - 366с.
13. Россия в цифрах. 2006: Крат. Стат. Сб./Росстат. - М., 2006. - 462с.
14. Совершенствование экономического механизма развития скотоводства в регионе. // Животноводство России. - 2006. - № 10 - с. 13.
15. Стратегический менеджмент. /Методические указания к выполнению курсовой работы для студентов специальности 061100./Йошкар - Ола, 2006. 56с.
16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с.
17. Фатхутдинов Р.А., Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М., 1997. - 306с.
18. Финансы России. 2006: Стат. Сб./Росстат. - М., 2006. - 367с.
19. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. Градова А.П. - СПб.: 1995. - 325с.
Подобные документы
Экспресс-диагностика результатов хозяйственной деятельности предприятия ООО "Промснабкомплект". Определение и выбор стратегии развития предприятия. Оценка вероятности наступления несостоятельности предприятия. Прогнозирование развития предприятия.
курсовая работа [279,1 K], добавлен 08.06.2010Аттестация персонала - кадровая процедура оценки работников. Определение квалификации, практических навыков, деловых качеств, установление степени соответствия занимаемой должности. Сравнительная характеристика аттестации в советское и настоящее время.
реферат [32,7 K], добавлен 17.02.2011Краткая экономико-организационная характеристика предприятия ОАО "Молоко". Основные показатели деятельности организации. Миссия и стратегия предприятия. Управление коллективом, форма власти и стиль лидерства. Типы конфликтов, происходящих на предприятии.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 24.07.2013Экспресс-диагностика хозяйственной деятельности предприятия ОАО "Мариторгсервис". Анализ рентабельности, деловой активности, ликвидности и платежеспособности фирмы. Управленческое обследование сильных и слабых сторон, уточнение миссии организации.
курсовая работа [2,0 M], добавлен 25.10.2012Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО "Финист-мыловар". Основные направления развития компании на основе определения ее миссии и стратегических целей. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Формирование стратегии его развития.
курсовая работа [67,6 K], добавлен 11.02.2011Организационная структура, конкурентоспособность и вывод на рынок новых брендов ОАО "Сибирское молоко". Тенденции в управлении фирмой по совершенствованию жизненных циклов. Продуктово-маркетинговая стратегия анализа, разработки и реализации продукции.
контрольная работа [158,6 K], добавлен 11.09.2010Методика коэффициентного анализа. Показатели, характеризующие различные аспекты деятельности организации. Оценка вероятности несостоятельности (банкротства) по моделям Таффлера, Лиса, Дж. Конана и М. Гольдера, Альтмана, на базе рейтингового числа.
дипломная работа [77,4 K], добавлен 13.01.2015Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.
курсовая работа [62,3 K], добавлен 23.04.2013Диагностика организации и оценка изменений внешней конкурентной среды. Разработка проблемной матрицы и формулировка стратегических проблем. Определение целей, стратегических альтернатив и их оценка. Стратегический контроль и стратегический бюджет.
курсовая работа [44,9 K], добавлен 01.06.2015Этапы жизненного цикла ОАО "МК "Сарапул-молоко". Принципы исследования и определения проблем заданного предприятия, которые способны привести к кризисным явлениям. Проведение SWOT-анализа организации, анализ стратегических возможностей ее развития.
контрольная работа [184,6 K], добавлен 04.03.2014
