Аттестация персонала на примере цеха ПАСС ОАО Алтай кокс

В работе даны подходы к оценке персонала, среди которых выявлен оптимальный, направленный на развитие организации. В отечественном и зарубежном опыте оценки персонала определены недостатки и преимущества. Российскими специалистами предложена трактовка понятия "оценка персонала" и классификация видов оценки. Для построения системы оценки необходимо ясно понимать, какие факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала, чтобы достичь её целей. Одним из важнейших вопросов при проведении оценки персонала является выбор методов её осуществления. В работе указываются методы шкалирования, метод альтернативного ранжирования, метод анкет, метод попарного сравнения и другие. Согласно нормативным документам была определена сущность аттестации, помимо этого указаны различные точки зрения на процесс её проведения.

Глава 2. Анализ организации процесса оценки и аттестации персонала

2.1 Организационная характеристика цеха газоспасателей ПАСС на ОАО Алтай-кокс г. Заринска

Цех газоспасателей ОАО Алтай кокс г. Заринска является организацией , управляющей сферой технологической безопасности и непосредственно подчиняется директору по производству.

Основной задачей в деятельности организации цеха газоспасателей является осуществление единой политики, обеспечение безопасности на территории завода ОАО Алтай кокс. Предмет деятельности цеха газоспасателей ПАСС предполагает организацию работы по пожарно- аварийной службе, разработка стратегической программы развития системы безопасности завода, проведение экспертного анализа состояния системы безопасности, выявление перспектив и тенденций её развития, проведение аттестаций кадров.

Цех газоспасателей ПАСС, ОАО Алтай кокс основан в 1981-е гг. Штат ПАСС насчитывал: 3 инспектора и спасательную службу (начальник смены и 4 газоспасателя. Ключевыми направлениями работы того времени было организация службы безопасности на территории завода . Каждые 5 лет все кадры проходили курсы повышения квалификации, где совершенствовали свои умения и навыки на основе современных научных методик и разработок.

В своей деятельности цех газоспасателей ПАСС, ОАО Алтай кокс г. Заринска руководствуется нормативно - правовыми документами РФ.

Цех газоспасателей ПАСС, ОАО Алтай кокс г. Заринска рассматривает в установленном законодательством порядке письма, заявления, жалобы работников завода, ведет прием кадров по личным вопросам; организует и осуществляет обмены специалистами на всех уровнях в системе безопасности; совершенствует социально - экономический механизм деятельности службы безопасности.

Руководство повседневной деятельностью управления осуществляет начальник цеха, назначаемый главным инженером завода .

Контроль выполнения планов и программ четко прописан в "Приказе об обязанностях аппарата управления". Начальник ПАСС контролирует ход выполнения намеченных программ по капитальному строительству и капитальному ремонту. Оба заместителя начальника обеспечивают контроль исполнения приказов, постановлений главного инженера и решений совета директоров по вопросам, планам и программам. Специалистами осуществляется контроль в следующих направлениях: газовом хозяйстве и противопожарной безопасности. Переподготовка и проверка знаний по вопросам охраны труда и техники безопасности руководителей и работников. Система учетно - отчётной документации регламентируется в должностных инструкциях. Заместители начальника цеха готовят справочную и статистическую информацию аналитического характера по курируемым вопросам. Заместитель начальника отдела, являясь руководителем цеха кадров, оформляет отчёты по кадровому обеспечению (отчет РИК - 83 с приложением) и отчёт о награждаемых. Ведущие специалисты отдела готовят справочную и статистическую информацию аналитического характера по курируемым вопросам.

Плановый отдел ведет отчетность о сведениях происшествий за год, что отражается в отчёте. Данные о финансировании и расходах завода, их развитии на 2009 год представлены в статотчётности за соответствующий год. Также в него входит отчёт о доходах консолидированного бюджета и сведения о дополнительных расходах. Заработная плата сотрудников указывается в отчёте по труду (форма Ф - ОБ - 2). Все перечисленные отчеты хранятся в плановом отделе.

Как уже было сказано, цех газоспасателей осуществляет деятельность по реализации единой политики безопасности. Выполнение этой задачи происходит в соответствии с программой развития службы МЧС на территории завода ОАО Алтай кокс г. Заринска. Инновационная деятельность внутри отдела развита слабо. На протяжении последних трёх лет организационная структура не изменилась, не вводились новые должности. В целом по отделу можно отметить слабую ориентированность на темпы существующих в практике изменений. Это, прежде всего, связано с тем, что управление инновационной деятельностью не регламентировано и не отражено в должностных инструкциях сотрудников цеха, что является недостатком аппарата управления. Так же как и инновационная деятельность исследования в цехе газоспасателей не проводятся. Управление исследовательской деятельностью внутри цеха и её осуществление не указывается в должностных инструкциях. Осуществление исследовательской работы в соответствии с указаниями вышестоящих органов системы безопасности входит в функции заместителя начальника ПАСС.

В центре внимания ПАСС и подведомственных ему цехов находятся вопросы реализации приоритетных направлений развития системы безопасности завода ОАО Алтай -кокс, ее модернизации, а именно достижение нового качества безопасности. Для этого необходимы материальные вложения. За последние три года в цехе ПАСС проведен капитальный ремонт, пополнилась материальная база цеха, в 2008 г. приобретена мебель, технологическое оборудование, пожарно-техническое вооружение, компьютерной техники и программного обеспечения. Ежегодно выделяют финансовые средства на проведение спортивных соревнований между газоспасателями, на тренировочный процесс, на такого рода мероприятия приглашают детей-сирот, проводят чаепития.

Программой развития безопасности завода определены задачи на будущее - привлечение общественных ресурсов в систему безопасности, оптимизации, совершенствование системы финансирования, развитие комплекса мероприятий по сохранению здоровья служащих, поддержка развития различных форм контроля качества безопасности, то есть назначение программы полностью соответствует задачам развития безопасности.

Организационная структура цеха газоспасателей на ОАО Алтай кокс г. Заринска является линейной и предполагает двухуровневое руководство самоуправления. На рисунке 2.4. видно, что существует два вертикальных уровня в качестве 2 заместителей и три горизонтальных, в которые входят ведущие специалисты. В целом по системе управления есть один начальник цеха, два его заместителя, пять специалистов и методисты.

Линейная организационная структура управления цеха газоспасателей на ОАО Алтай коксе предусматривает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей, возможностью самоуправления. Использование такого подхода к группированию работников обусловлено тем, что выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. Линейная организационная структура ПАСС позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности персонала. Это, несомненно, даёт цеху определенные преимущества.

Рисунок. 3. Организационная структура аппарата управления

Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом ПАСС должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Техническое обеспечение в отделе находится на среднем уровне, каждый заместитель начальника имеет персональный компьютер, а также ПК есть у двух ведущих специалистов, в отделе есть один сканер, принтер у заместителей и в приемной начальника ПАСС. Информация передается на бумажных и электронных носителях, а также по факсу и через Интернет. Все сотрудники отдела поддерживают устные коммуникации. Отдел не обладает локальной сетью, Интернет подключен только к 1 компьютеру у заместителя начальника. Причем компьютерное обеспечение было установлено в 2007 году, а до этого отдел вообще не имел компьютеров, за исключением компьютера только с текстовым редактором. Достаточно большое количество информации отпечатано через старый вариант принтера, нечетко или имеет рукописный характер. Также большинство документов не имеют электронных версий, например, устав.

2.2 Анализ деятельности по управлению персоналом

Управление персоналом в цехе газоспасателей ПАСС - целенаправленная деятельность начальника смены, а также заместителей руководителя и специалистов системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Аппарат управления включает начальника отдела, двух заместителей и 5 ведущих специалистов. В функции начальника отдела входят:

- непосредственно руководит цехом газоспасателей;

- направление деятельности заместителей начальника цеха;

- обеспечение взаимодействия с директором по производству, главным инженером завода, генеральным директором завода.

- является распорядителем кредитов представляемых отделу, подписывает смету расходов и другие финансовые документы, определяет условия премирования и материального стимулирования труда работников цеха;

- осуществление руководства деятельностью аппарата и подчиненными ему цехами ;

- издание приказов, инструкций и распоряжений, организует контроль за их выполнением;

- осуществляет подбор и расстановку руководящих кадров цеха;

- председателем Совета ПАССа , начальником гражданской обороны;

- обеспечение совершенствования учебно-материальной базы, исходя из соответствующего уровня финансирования отдела;

- контроль ход выполнения намеченных программ по капитальному строительству и капитальному ремонту и др.

Непосредственно занимается управлением кадров заведующий, в обязанности которого входит:

- обеспечение квалифицированными кадрами, осуществляет контроль организации повышения квалификации;

- осуществление контроля повышения квалификации руководителей, а также за заочным обучением работников;

- направление деятельности цеха по вопросам правовой и социальной защиты;

- координация работы по охране труда и технике безопасности, гражданской обороны и чрезвычайных ситуациях, лицензированию;

- участие в подготовке вопросов на Совет ПАСС, совещаний с руководителями, организует выполнение их решений;

- обеспечение контроля исполнения приказов, планов и программ , приказов по цеху по курирующим вопросам;

- стажировка молодых специалистов и др.

Исходя определения сущности управления персоналом ПАСС и условий, в которых осуществляется этот процесс, формируется концепция управления персоналом. Правильная организация процесса управления улучшает качество трудовой жизни. В этом заключается сущность философии управления персоналом, которая является неотъемлемой частью философии организации. Для максимальной эффективности использования кадрового потенциала нужна чётко разработанная кадровая политика. В организации она не разработана, что свидетельствует об отсутствии понимания её необходимости. В связи с отсутствием кадровой политики не регламентированы и важнейшие направления её формирования. Также в учреждении не разработана кадровая стратегия. В уставе цеха газоспасателей прописана задача и предмет деятельности последнего, но отсутствует определение целей организации.

Кадровым планированием цеха газоспасателей занимается начальник цеха. Именно он ведет подбор и расстановку сотрудников цеха. В организации имеет место постоянное количество работников в лице одного начальника, двух заместителей и пяти ведущих специалистов. Смена ведущих специалистов осуществляется за последние три года только после ухода на пенсию сотрудников, которых за указанный период было двое. Кадровый контроллинг проводит также главный инженер и непосредственно начальник отдела кадров.

Также важным составным элементом системы подготовки кадров выступает профориентация и адаптация, которые формально не отражены в документах и не применяются в цехе. Помимо перечисленных технологий управления в организации не существует деловой карьеры, системы служебно - профессионального продвижения, организации процесса кадрового резерва, мотивации и стимулирования трудового поведения. Такая ситуация связана с отсутствием обучения персонала основам кадрового дела и непосредственно заведующего отделом кадров, что ведет к снижению эффективности организации управления.

Деловая оценка персонала представлена в виде аттестации персонала. По её результатам сотрудники соответствует занимаемой должности за последние 3 года. Такое отношение завода к аттестации персонала цеха газоспасателей тормозит развитие сотрудников и не дает им возможность полностью реализоваться в своей сфере, что является недостатком управленческого аппарата. Для изучения управленческих технологий в ПАСС мы провели экспертный опрос, цель которого - выявить недостатки в системе управления персоналом. Оно обусловлено не только проходящей модернизацией кадровой службы, но и желанием самих сотрудников подробно рассмотреть процесс управления человеческими ресурсами. Для этого разработана анкета, в которой отражены управленческий, документационный и информационный аспект. В состав экспертной комиссии входили 5 сотрудников (2 заместителя начальника и 3 ведущих специалиста). Результаты экспертного опроса приведены в таблице 2.

Таблица 2. Результаты экспертного опроса

Технологии управления персоналом	Оценки опрашиваемых	Итого
	Эксперт №1	Эксперт №2	Эксперт №3	Эксперт №4	Эксперт №5
Технология найма	3	2	1	5	3	14
Технология адаптации	3	4	5	1	4	17
Технология высвобождения	2	5	5	1	5	18
Аттестация и деловая оценка	5	5	5	5	4	24
Технология обучения	5	3	5	5	3	21
Управление кадровым резервом	4	2	5	5	3	19
Мотивация	5	2	1	5	4	17
Управление нововведениями	5	4	5	5	2	21
Управление организационным поведением	4	2	5	1	4	16
Управление конфликтами	5	3	1	1	3	13
Организация рабочего места	5	5	1	5	4	20
Документационное обеспечение	5	5	1	5	4	20
Информационное обеспечение	5	5	5	5	4	24

Таблица 2. показывает, что наибольшее число баллов отдано аттестации и оценке персонала, на втором месте идет обучение и управление нововведениями, на третьем организация рабочего места и документационное обеспечение. Выбор именно оценки персонала как нерешённой задачи связан, возможно, с нехваткой знаний в этой области и её последствий, в том числе и к увольнению.

Для анализа трудовых ресурсов ПАСС используем методику изучения динамики и структуры персонала. Далее представлены данные по критериям. Половая структура :в процентном соотношении женщины составляют 13 %, а мужчины - 87 %, что является большинством. Это обусловлено высоким процентом мужчин в технологической деятельности. В абсолютном соотношении в отделе работает 1 женщина в качестве диспетчера и подчиненные ему 7 мужчин. Стаж работы сотрудников варьируется от 1 до 25 лет, но большинство сотрудников работает от 10 лет, что говорит о высокой квалификации и нулевой текучестью кадров. Возрастной состав показывает абсолютное выражение возрастной динамики персонала, из неё видно, что 3 сотрудника находятся в возрасте от 20 до 40 лет, т.е. наиболее перспективные сотрудники, уровень обучаемости которых достаточно высок. Остальные 5 сотрудников находятся в пенсионном возрасте от 45 до 65 лет, что говорит о старении кадрового состава. Такая проблема актуальна для современного состава. В первую очередь это связано с непониманием руководства о смене кадрового состава и нехваткой молодых специалистов, желающих работать.

Таблица 3. Текучесть кадров отдела

Год	Прибытие	Выбытие	Итого
2009	0	0	9
2008	2	0	9
2007	0	0	7

В таблице 3. видно, что изменения, происходящие в отделе за последние три года незначительны. Лишь в 2008 году два сотрудника прибыли и заняли место ещё двух ведущих специалистов. В настоящем году изменений в кадровом составе не происходило. Таким образом, текучесть за 3 года составила 0, так как выбывших сотрудников не было. Коэффициент выбытия соответственно равен также 0. Коэффициент прибытия равен 0, кроме 2008 года, когда прибыло 2 человека, и он составил 0,22 %, что говорит о расширении штата.

Удельный вес аппарата управления среди всей численности ПАСС составляет 88,89 %, так как весь отдел представляет собой аппарат управления, включая одного водителя.

Таким образом, оценка деятельности управления персоналом ПАСС показала, что в учреждении отсутствуют большинство необходимых технологий управления, таких как профориентация, адаптация деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, кадровый резерв, мотивация, стимулирование, обучение. Аттестация как оценка управленческого персонала в свою очередь не приводит к существенным результатам и является формально обязательной согласно законодательству. За последние три года на заводе проводились незначительные мероприятия по обучению, несмотря на необходимость повышения уровня профессиональной подготовки рабочих.

2.3 Исследование организации оценки и аттестации персонала

В качестве деловой оценки персонала в цехе проводится аттестация рабочих. Она проходит два раза в год и проводится зам.директора по кадрам и социальной политике . Последняя аттестация проводилась в августе 2009 года. Всего аттестации подлежали 5 человек (2 заместителя начальника и 3 ведущих специалиста), 2 сотрудника (ведущих специалиста) в связи с достижением пенсионного возраста (55 лет) не принимали участие в процедуре.

Процедура аттестации предусматривает подготовительную стадию, проведение оценки самого сотрудника и формирование рекомендаций по результатам аттестации.

За месяц до начала осуществления аттестации издается приказ о её проведении, утверждается состав аттестационной комиссии, который подготавливается в отделе кадров; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации (5 человек); подготавливаются аттестационные листы. Сотрудников ПАСС информирует о сроках (о проведении аттестации было сообщено за 2 месяца до её начала, а о месте и точном времени - за 1 день), целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

В отделе проведение аттестации осуществлялось на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых за 2 месяца, а документы на аттестуемых были представлены в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается главным инженером завода. Возглавляет аттестационную комиссию председатель - заместитель главного инженера. Заместителем председателя комиссии является начальник цеха, секретарем комиссии является специалист отдела кадров, который занимается подготовкой аттестационных листов. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений.

Аттестационная комиссия работает без отзыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству.

Вопросы для аттестации составляются совместно с ПАСС, отделом кадров и инженером по обучению, где общие вопросы подготавливаются в отделе кадров.

Стадия процедуры аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии. В отдел кадров приглашаются аттестуемые и их непосредственный руководитель, где рассматриваются материалы, заслушиваются аттестуемые и их руководитель, обсуждаются материалы аттестации, формируются заключения и рекомендации по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Результаты оценки деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и предложения аттестационной комиссии заносятся в аттестационный лист. Последняя аттестация показала, что все работники соответствуют занимаемой должности, что отражено в аттестационном листе. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется начальником отдела и начальником отдела кадров. Аттестуемый знакомится с содержанием листа за две недели до начала аттестации. На аттестацию явка была стопроцентная.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемым непосредственно после голосования. Аттестационный лист соответствует требованиям стандартных нормативных документов. Все поля данного документа были заполнены, кроме трудового стажа.

Вопросы, предложенные сотрудниками ПАСС включали: перечень нормативно - правовых документов, обеспечивающих деятельность цеха, структуру безопасности завода, кадровое обеспечение, основные достижения цеха газоспасателей в 2009 году, цеха, с которыми организация проводит совместную работу, общие результаты по 2009 году. Общие вопросы, предоставленные отделом кадров включают основы местного самоуправления, устав завода, положения завода.

В оценочные листы не входят вопросы о профессиональной компетентности, в них отражены только функциональные обязанности работников. При этом такие показатели как качество работы, умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей, интенсивность труда, своевременность выполнения должностных обязанностей, умение работы с документами не были применены при аттестации, что является важным недостатком процедуры в данном учреждении, так как оценивается не все аспекты деятельности сотрудников.

Согласно аттестационным нормативам заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписывается председателем и секретарем комиссии. Документ заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

Предложения и рекомендации формируются на основе оценок деятельности аттестуемого, мнений каждого члена комиссии и самого аттестуемого, сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений.

Особое внимание было обращено на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия при необходимости дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики завода и непосредственно ПАСС.

Начальник учреждения с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. После проведения последней аттестации действий такого рода со стороны начальника цеха не последовало.

В своей деятельности при подготовке к аттестации сотрудники руководствовались приказом о порядке аттестации руководящих работников и иными нормативными актами.

Таким образом, процедура организации аттестации соответствует установленным нормам и законодательному регламенту. При этом её организация не находится на современном уровне, так как отсутствуют электронные версии документов, нет Положения о проведении аттестации, сведения, отраженные в оценочном листе довольно узки и не дают полного представления о деятельности сотрудника, количество параметров ограничено.

Для того чтобы оценить организацию аттестации, используем методику непосредственной количественной оценки. Данный выбор обусловлен тем, что на её основе можно определить значение показателя, измеряемого количественно и сравнить их по предпочтительности. Сначала сформирована экспертная группа из сотрудников ПАСС, включающая 5 человек (2 заместителя и 3 ведущих специалиста). Такое количество работников оптимально и дает более точную оценку. Затем установлены параметры, влияющие на конечный результат, и разработана анкета. (Приложение Б). Экспертным путем сотрудники цеха определяют важность параметра, где каждому критерию присваиваются баллы от 0 до 10. Используя метод ранжирования по предпочтительности оцениваемых альтернатив определим важность параметра в баллах. Полученные результаты сведены в таблицу 4.

Таблица 4. Результаты экспертного опроса

Параметры	Эксперт № 1	Эксперт № 2	Эксперт № 3	Эксперт № 4	Эксперт № 5	Бij	"Вес" параметра	Ранг параметра
1) Оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период	9/0,15	9/0,15	10/0,15	7/0,12	9/0,15	1,07	20%	1
2) Организация аттестации	10/0,17	8/0,13	9/0,13	9/0,16	9/0,15	0,74	14%	4
3)Документационное обеспечение	8/0,14	9/0,15	10/0,15	7/0,12	8/0,14	0,7	13%	5
4) Осознание ожидаемых результатов/ понимание проведения аттестации	6/0,1	9/0,15	10/0,15	7/0,12	7/0,12	0,64	12%	7
5) Анализ самооценки сотрудника	10/0,17	9/0,15	10/0,15	9/0,16	9/0,15	0,78	14%	2
6) Оценка навыков и знаний, обусловленные данным рабочим местом	9/0,15	9/0,15	10/0,15	9/0,16	9/0,15	0,76	14%	3
7) Обратная связь	7/0,12	8/0,13	8/0,15	9/0,16	8/0,14	0,7	13%	6
УБij	59	61	67	57	59	5,39

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, показали, что веса требований, вошедших в анкету, расположены в диапазоне от 12% до 20%, что говорит о высоком качестве составления анкеты и уровне экспертов. Наиболее важным критерием в процедуре аттестации для сотрудников является оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (20 %), что характерно для большинства учреждений. Примерно на одном уровне находятся организация аттестации, анализ самооценки сотрудника и оценка навыков и знаний, обусловленных данным рабочем местом, общеорганизационных ценностей (14 %). Важность данных критериев значительно ниже, чем у первого на 6 %. Это связано с их недооцениванием и неэффективной расстановкой приоритетов отделом кадров при организации аттестации. По 13 % получили документационное обеспечение и обратная связь, что является менее важным для экспертов. Низкие оценки предпочтительности этих критериев свидетельствует о невысоком уровне документационного обеспечения и непродуманном механизме обратной связи отделом кадров с сотрудниками цеха, что является проблемным местом при организации аттестации. Так как именно неналаженное взаимодействие двух сторон и привело к непониманию проведения аттестации и ожидаемых результатов (12 %).

Соотношение критериев оценки процедуры аттестации:

44- оценка реальных результатов, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период.

45- организация аттестации

42- документационное обеспечение

39- осознание ожидаемых результатов; понимание проведения аттестации

47- анализ самооценки сотрудника

46- оценка навыков и знаний, обусловленные данным рабочим местом, общекорпоративных ценностей

40- обратная связь

Как мы видим, наименьшее количество баллов отдано осознанию ожидаемых результатов, осуществлению обратной связи и документационному обеспечению. При этом разрыв между наиболее значимыми критериями и проблемными факторами велик и составляет 5 - 10 баллов. Это говорит, что процедура аттестации проводится некомплектно, а точечно. Особое внимание администрация уделяет проверке знаний, хотя существенных результатов сотрудники не видят.

Помимо методики непосредственной количественной оценки для анализа процедуры аттестации мы используем анкетный опрос. Он включает 8 вопросов, отражающих практические аспекты проводимой технологии. (Приложение Б.) Результаты представлены в таблице. (Табл. приложение В.)

Информирование о проведении аттестации осуществляет непосредственный начальник смены, что подтвердили все сотрудники, а его уже непосредственно отдел кадров. О начале процедуры 75% аппарата управления знали за полгода и 25 % - за месяц. Согласно установленному регламенту сведения до аттестуемых должны доводиться не менее чем за месяц. Взаимосвязь между аттестационной комиссией и работниками осуществлялась в благоприятном коллективе, и члены аттестационной комиссии были приветливы и понятно объяснили сущность проведения аттестации, ответили на все вопросы. Ответы на следующий вопрос разнятся, что вводит в недоумение. При изучении процесса аттестации 100 % работников считает, что оцениваются специфические знания, характерные для вашей должности и знание законодательной и нормативной базы, при этом 60 % работников отметили общеорганизационные ценности, а 40 % посчитали, что таких вопросов не было в аттестационном листе. Информирование о целях, задачах, сроках, форме и месте проведения аттестации указали 100 % служащих ПАСС. Но аттестационная комиссия не объяснила её необходимость и не ознакомила с Положением о проведении аттестации. Место проведения аттестации - кабинет в отделе кадров. При изучении целей аттестации, сотрудники указали материальное или нематериальное поощрение, хотя аттестация предусматривает, и повышение или понижение в должности, увольнение, и перевод в другое отделение, и проверку уровня знаний. Исходя из этого, сотрудники не знакомы с функциями процедуры, так как им не предоставили Положения об аттестации. 60 % сотрудников считают, что аттестация подразумевает мотивацию сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрытие его производственный (личностный и профессиональный) потенциала и 40 % - необходимо сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо (поставить точки над "i").

Результаты анкетного опроса подразумевают, что в проходящие аттестацию не видят стратегической цели аттестации и точных её функций. Это связано с неэффективной работой аттестационной комиссии, которая не донесла до сотрудников сути аттестационной процедуры.

Для определения эффективности управленческого воздействия нужно оценить профессиональные и личностные качества сотрудников, уровень квалификации работников, сложность выполняемых работ, результаты труда и дать комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников. Для реализации поставленных задач используем методику оценки деловых качеств работников и методических рекомендаций по оценке сложности и качества работ специалистов.

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих: а) самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями;

б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;

в) конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок.

Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая - показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С). Комплексная оценка (Д) определяется по формуле (1):

Д = ПК + РС (1)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Профессиональные и личностные качества сотрудников характеризуют уровни признаков, которые представлены в таблице 5.

Таблица 5. Профессиональные и личностные качества по уровням признаков

	1	2	3	4	5	6
Янутенок Евгений Александрович - начальник ПАСС	1	1,25	1	1	0,75	1
Иванов Сергей Николаевич - заместитель начальника ПАСС	1,25	1	1	1	0,75	1,25
Кандауров Иван Николаевич - заместитель начальника ПАСС	1,25	1,25	1	1,25	1	1,25
Перевалов Артем Сергеевич - ведущий специалист	1	0,75	1	1	0,75	1
Бесперстов Виктор Александрович-ведущий специалист	0,75	0,75	1	1	0,75	1
Алехин Алексей Алексеевич - ведущий специалист	0,75	0,75	1	1	0,75	1
Семенов Алексей Владимирович - ведущий специалист	1	1	1,25	1,25	1	1
Новиков Сергей Петрович - ведущий специалист	0,75	0,75	0,75	1	0,75	0,75

Номера столбцов соответствуют признакам, которые представлены в методике. В соответствии с ними для каждого сотрудника определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и считается сумма этих оценок (П). (Таблица 6.)

Таблица 6.Оценки, соответствующие уровням проявления признаков сотрудников

	1	2	3	4	5	6	Общая оценка (П)
Янутенок Е. А.	0,34	0,21	0,12	0,1	0,07	0,17	1,01
Иванов С. Н.	0,42	0,17	0,12	0,1	0,07	0,21	1,09
Кандауров И. Н.	0,42	0,21	0,12	0,21	0,1	0,21	1,27
Перевалов А. С.	0,34	0,13	0,12	0,1	0,07	0,17	0,93
Бесперстов В. А.	0,25	0,13	0,12	0,1	0,07	0,17	0,84
Алехин А. А.	0,25	0,13	0,12	0,1	0,07	0,17	0,84
Семенов А. В.	0,34	0,17	0,15	0,12	0,1	0,17	1,05
Новиков С. П.	0,25	0,13	0,09	0,1	0,07	0,13	0,77

Расчет уровня квалификации (К) осуществлен согласно методике и представлен в таблице 8. Также в этой таблице показана оценка сложности выполняемых работ (С), значения которой уже установлены. При этом учитывается, что не все сотрудники имеют высшее образование.

Таблица 7. Уровень квалификации сотрудников

	Уровень квалификации (К)	Значение оценки сложности (С)
Янутенок Е. А.	(2+0,25)/3=0,75	1
Иванов С. Н.	(2+0,75)/3=0,92	0,89
Кандауров И. Н.	(2+0,75)/3=0,92	0,89
Перевалов А. С.	(2+0,5)/3=0,83	0,8
Бесперстов В. А.	(2+0,25)/3=0,75	0,8
Алехин А. А.	(2+0,25)/3=0,75	0,8
Семенов А. В.	(2+0,75)/3=0,92	0,8
Новиков С. П.	(2+0,25)/3=0,75	0,8

Для оценки уровня квалификации работников принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям служащих: уровень специального образования и стаж работы по специальности

Для оценки по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным). Оценки сложности работ являются константами и применяются независимо от данных по муниципальным служащим.

Результативность труда сотрудников (Р) характеризуют уровни признаков, которые представлены в таблице 7. В соответствии с ними для каждого сотрудника определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость и считается сумма этих оценок (Р). (Таблица 8.)

Таблица 8. Оценка сложности выполняемых работ сотрудников

	1	2	3
Янутенок Е. А.	1	1	1
Иванов С. Г.	1,25	1	1
Кандауров И. Н.	1,25	1	1
Перевалов А. С.	1	1	1
Бесперстов В. А.	1	0,75	1
Алехин А. А.	1	1	0,75
Семенов А. В.	1	1	1
Новиков С. П.	1	0,75	0,75

Таблица 9. Оценки, соответствующие уровням проявления признаков

	1	2	3	Общая оценка (Р)
Янутенок Е. А.	0,3	0,4	0,3	1
Иванов С. Н.	0,375	0,4	0,3	1,075
Кандауров И. Н.	0,375	0,4	0,3	1,075
Перевалов А. С.	0,3	0,4	0,3	1
Бесперстов В. А.	0,3	0,3	0,3	0,9
Алехин А. А.	0,3	0,4	0,225	0,925
Семенов А. В.	0,3	0,4	0,3	1
Новиков С. П.	0,3	0,3	0,225	0,825

В таблице 9. показаны оценки, соответствующие уровням проявления признаков (количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных заданий, соблюдение сроков выполнения работ) и в отдельном столбце указана общая сумма по каждому сотруднику. Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов.

Комплексная оценка (Д) каждого сотрудника получается на основе учёта всех рассмотренных выше показателей оценки и представлена в таблице 10.

Таблица 10. Комплексная оценка (Д) сотрудников

	П	К	Р	С	К=ПК+РС
Янутенок Е. А.	1,01	0,75	1	1	1,76
Иванов С. Н.	1,09	0,92	1,075	0,89	1,96
Кандауров И. Н.	1,18	0,92	1,075	0,89	2,04
Перевалов С. А.	0,93	0,83	1	0,8	1,57
Бесперстов В. А.	0,84	0,75	0,9	0,8	1,35
Алехин А. А.	0,84	0,75	0,925	0,8	1,37
Семенов А. В.	1,05	0,92	1	0,8	1,77
Новиков С. П.	0,77	0,75	0,825	0,8	1,24

По итогам комплексной оценки можно сделать вывод, что Кандауров И. Н., являясь заместителем начальника отдела, имеет самую высокую оценку её деятельности, т. к. имеет большой стаж работ. На втором месте находится второй заместитель начальника, набравший 1,96, что на 0,10 меньше лучшего результата. Эта разница проявилась в более низких оценках профессиональных и личностных качествах, что связано с меньшей способностью работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической подготовки. На это влияет консервативные взгляды на принятие управленческих решений. специалисты, проработавшие менее 5 лет, нуждаются в повышении квалификации. Их оценка варьируется от 1,2 до 1,5. Данные цифры обусловлены отсутствием у молодых специалистов опыта работы и нехваткой обучения, а у сотрудников старших возрастов незнанием современного менеджмента, основываясь лишь на управление советского периода. Несмотря на короткий срок работы в цехе начальник отдела показал достаточно высокую оценку, превышающую оценки специалистов.

Завод ОАО Алтай кокс сосредотачивает большинство функций организации, планирования, контроля. Именно в нем принимаются решения по всем ведущим вопросам. Сотрудники ПАСС участвуют только в роли аттестуемых. При реализации ряда управленческих решений в аттестационном процессе задействован начальник смены, несмотря на короткий срок его пребывания в данной должности. Таким образом, распределение функциональных взаимосвязей происходит неэффективно. Данный факт доказывают низкие оценки по нескольким критериям при проведении экспертного опроса, а именно непонимание самой сущности аттестации и следовательно неясность её результатов.

Исследуя процесс аттестации, автор отмечает соответствие регламентации действующей процедуры аттестации законодательству, при этом отсутствует анализ аспектов, применимых к данной организации, т.е. изучается только общие и поверхностные знания. Умения и навыки, присущие сотрудникам именно данного учреждения, аттестации не подлежат, что является серьезным недостатком. При этом документация процедуры аттестации не систематизирована и не представлена в электронном варианте, что затрудняет её изучение и анализ.

Таким образом, с помощью методики непосредственной количественной оценки мы выяснили, что сотрудники, не осознают всей сложности, как самой процедуры аттестации, так и конечного результата. В настоящее время единственным для них результатом аттестации персонала является продолжение работы на своем рабочем месте без всяких рекомендаций по улучшению эффективности их управленческой деятельности. Это связано, во - первых, с нехваткой знаний в сфере управления персоналом и, во - вторых, со сложившей традицией работать для "галочки". В результате оценки служащих реальных изменений, как в кадровом составе, так и в уровне знаний не произошло, поэтому необходимо предпринять меры по улучшению взаимодействия администрации района и сотрудников, для того чтобы персоналу была ясна процедура аттестации, её цель, результаты в современных условиях. Кроме того, необходимо совершенствование документационного обеспечения процедуры аттестации, для чего необходимо наличие полного пакета документов по процедуре аттестации, в том числе и в электронном варианте.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию организации оценки и аттестации персонала

3.1 Совершенствование документационного обеспечения процесса оценки и аттестации персонала

Документационное обеспечение - организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом . Его основой является делопроизводство - полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными функциями по документационному обеспечению системы управления персоналом учреждения являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль исполнения документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации. Основными действующими государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются:

- ГОСТ 16487-83 "Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения";

- ГОСТ Р 6.30-97 "Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов" и др.

В настоящее время документы составляются как в традиционном исполнении, так и в виде машиноориентированных и машиночитаемых документов, предназначенных для обработки части содержащейся в них информации средствами ВТ, ПК. Такие документы, оформленные по соответствующему ГОСТу, также имеют юридическую силу.

Для упорядочивания системы документов по аттестации персонала в ПАСС мы предлагаем ввести следующие группы документов:

- распорядительные (приказы, положения);

- методические (указания, рекомендации);

- организационно - технические (формы анкет, опросных и аттестационных листов, интервью, планов карьеры, графики и аттестации).

Выбор форм и видов документов будет зависеть от целей и задач, которое ставит руководство завода ОАО Алтай- кокс при проведении оценки на следующий год. Руководители и специалисты кадровой службы могут самостоятельно определить набор документов по аттестации с учетом ее целей и задач.

К распорядительным документам относятся приказы и положения. В новой предложенной нами форме приказа "О проведении аттестации в цехе газоспасателей ПАСС , ОАО Алтай кокс,г. Заринск" должны быть освещены как минимум следующие положения :

1. Основные и вспомогательные цели (назначение) аттестации (для чего проводится?).

2. Сроки аттестации (когда должна быть проведена?).

3. Утверждение принятого порядка (регламента) проведения аттестации и порядка формирования аттестационной комиссии (кто и как будет проводить аттестацию?).

4. Утверждение порядка предоставления методической и организационно - технической помощи ПАСС; показана роль кадровой службы.

Для детализации распределения функций в цехе газоспасателей ПАСС порядок организации и проведения аттестации должен включать следующие разделы:

- основные положения (подтверждается назначение аттестации, расписаны роли, функции и обязанности руководителей, указан порядок предварительных мероприятий),

- описание процедуры аттестации (собеседование, анкетирование, тесты и др.; указывается порядок содержание и формы процедуры аттестации, число этапов, формы документов; конкретно описывается назначение самой процедуры),

- описание порядка подведения итогов.

Положение о проведении аттестации - документ, аналогичный документу порядок, общие положения (цели аттестации, её место в кадровой политике учреждения),

- порядок проведения аттестации и полномочия аттестационной комиссии (периодичность проведения аттестации, порядок установления сроков аттестации - кем устанавливается, определение ответственных исполнителей, формы учета результатов и т. п.),

- критерии оценки и использования результатов аттестации (определяется, на какие качества должны обратить внимание аттестующиеся, каким образом они должны выделить основные и дополнительные квалификации; фиксируется необходимость установления минимальных требований к должности и т. п.).

Нормативно-методическое обеспечение процесса оценки и аттестации персонала - это совокупность документов организационного, организационно - методического, организационно - распорядительного, технического, нормативно - технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам процедуры аттестации. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в процессе оценки и аттестации персонала. Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения.

В данном учреждении к числу распорядительных документов могут относиться распоряжения завода ОАО Алтай- кокс о введении методических рекомендаций. Методические документы разрабатываются кадровой службой. Их назначение - оказать консультационную помощь руководителям, проводящим аттестацию. Методические указания по проведению аттестации персонала могут быть применены в организации в отсутствие положения или других документов, демонстрирующих не только поддержку высшим руководством процесса аттестации, но и придание ей надлежащего статуса. Поэтому этот документ может иметь некоторые общие элементы с распорядительными документами. Методические указания могут включать перечисленные ниже разделы:

1) Общие положения (значение аттестации и ее итогов для организации, определение круга должностных лиц, сотрудников, подлежащих аттестации).

2) Подготовка к аттестации:

- образование, полномочия и состав аттестационной комиссии/аттестующих;

- документы по проведению аттестации (перечень документов, назначение каждого из них, форма, порядок заполнения).

3) Процедура проведения аттестации и подведение итогов:

- порядок работы аттестационной комиссии, оформление протокола ее заседания, полномочный состав (сколько членов комиссии должно участвовать в ее заседании/работе, чтобы решение было полномочным);

- процедура оценки аттестуемого (критерии, показатели, факторы);

- порядок подведения итогов (оформление выводов комиссии, значение итогов аттестации);

- процедура обобщения итогов аттестации.

В методических указаниях могут быть также положения о порядке оформления (возобновления) трудового договора (контракта) с аттестуемым.

Следующим документом, призванным оказать консультационную помощь тем, кто проводит аттестацию в ПАСС, являются методические рекомендации. Назначение данного документа - объяснить руководителям значение аттестации и посодействовать им в свою очередь разъяснить это своим сотрудникам. Главное здесь - помочь руководителю и сотрудникам ПАСС преодолеть страх перед аттестацией, ее неприятие и сопротивление ей. Соответственно, в структуре методических рекомендаций для руководителей структурных подразделений (членов аттестационной комиссии) по вопросам проведения аттестации мы предлагаем выделить следующие разделы:

1) Цели и значение аттестации.

2) 3адачи от аттестации для организации и ее сотрудников (для рядовых сотрудников, руководителей нижнего и среднего уровней).

3) Задачи, которые должен ставить перед собой и может решать руководитель в процессе аттестации (в соответствии со спецификой своего отдела или управления).

4) Правила проведения аттестационных мероприятий (настроить сотрудников быть открытыми, пробудить их инициативу, готовность участвовать в разработке решений и предложений, скоординировать общие усилия в одном направлении и т.п.).

5) Правила оформления аттестационных документов (показатели оценки по факторам, выведение общей оценки).

Организационно-технические документы представляют самую многочисленную и объемную часть аттестационных материалов. Они же являются и наиболее разнообразной и специализированной. В зависимости от качества постановки кадровой работы в учреждении, возможностей кадровой службы методы и процедуры аттестации могут быть более или менее комплексными и разнообразными. В любом случае главным документом аттестации является аттестационный лист, содержание и форма которого зависят, прежде всего, от методов проведения аттестации. Этот лист после заполнения хранится в личном деле работника и не может быть доступен никому кроме непосредственного руководителя аттестуемого, caмогo сотрудника, прошедшего аттестацию, и специалистов кадрового службы, ответственных за данное структурное учреждение.

В связи с ограниченными возможностями кадровой службы ПАСС аттестационный лист может быть простым по форме и содержать стандартные анкетные данные, оценку деятельности сотрудника в исполняемой должности (аттестационной комиссии) с рекомендациями на будущее. На предприятии небольшом по численности, аттестационный лист может включать специализированную анкету, назначение которой - оценить отдельные аспекты деятельности работника за отчетный период (например, оценить личные качества аттестуемого по факторам, его квалификацию по основным и дополнительным знаниям и навыкам, оценить качества линейного руководителя, положение дел и т.п.). Предложенный нами аттестационный лист раскрывает различные аспекты процедуры аттестации в ПАСС и отражает её содержание с понятным и доступным языком ( приложение Г).

Как и при подборе кадров, формой аттестации персонала является собеседование (аттестационное интервью или беседа). Вопросы собеседования (аттестационной беседы) в целом повторяют рубрику стандартного собеседования с той только разницей, что в результате собеседования аттестующему предстоит оценить результаты работы аттестуемого в своей должности (на своем рабочем месте) и получить информацию, необходимую для принятия решения о направленном повышении квалификации аттестуемого (план карьеры) или о мерах, необходимых для совершенствования деятельности учреждения.

Одним из важнейших элементов аттестации является разработка плана развития, в котором должны быть намечены меры, предпринимаемые сотрудником и его непосредственным руководителем в предстоящий период для повышения квалификации, развития его сильных сторон, преодоления недостатков в работе. Одним из вариантов плана развития может выступать план карьеры. Его форма может содержать следующие разделы:

1) Личные сведения.

2) Направления карьеры (на предстоящий год и на период до 5 лет).

3) Наличие знаний и квалификаций, опыта работы, определяющих выбор направления карьеры.

4) Знания и квалификации, которые еще предстоит приобрести (на предстоящий год и на период до 5 лет).

5) Порядок приобретения (совершенствования) знаний и навыков (перечень семинаров, учебных заведений, тематика занятий, учебные планы, виды стажировок и других форм работы над повышением квалификации).

Одним из важнейших элементом аттестации является сбор предложений у сотрудников по вопросам улучшения работы в учреждении, повышении эффективности труда. Для этого в ходе аттестации могут применяться дополнительные организационно-технические документы: опросные листы, специализированные анкеты и тесты. Также для поддержания взаимодействия между главного инженера и ПАСС мы предлагаем ввести подготовительные беседы, направленные на раскрытие сущности аттестации и имеющие своей целью - диалог с сотрудниками учреждения. Такие мероприятия должен проводить член аттестационной комиссии, специально назначенный её председателем.