Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Российский государственный гуманитарный университет

РГГУ

Институт экономики, управления и права

Факультет управления

Кафедра управления

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Анализ и совершенствование системы аттестации персонала на предприятии на примере ооо «газпром Трансгаз Сургут»

Студентки 5 курса з/о

Головенько А.Я.

Москва 2013



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы системы аттестации персонала на предприятии

1.1 Понятие и значение аттестации, ее место и роль в процессе управления персоналом на предприятии

1.2 Виды аттестации персонала

1.3 Методы системы аттестации персонала

Выводы

2. Анализ системы аттестации персонала ооо «Газпром Трансгаз Сургут»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Газпром Трансгаз Сургут»

2.2 Анализ состава, структуры и движения персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут»

2.3 Особенности системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут»

2.4 Оценка эффективности системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут»

Выводы

3. Совершенствование системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут»

3.1 Модернизация документационного обеспечения системы аттестации персонала

3.2 Разработка методического подхода к оценке кадрового потенциала персонала в системе аттестации

Выводы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ



ВВЕДЕНИЕ

Современная эпоха научно-технического прогресса характеризуется ускоренным развитием системы научных знаний, что все больше ветвятся, углубляются и вместе с тем взаимопроникают, что требует непрерывного образования, повышения компетенций, развитие профессионализма. В этих условиях актуальным становится понятие аттестация персонала как неотъемлемого элемента контроля за уровнем профессионального развития, соответствием персонала занимаемой должности, развитием кадрового потенциала предприятия.

Аттестация персонала - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Процедура аттестации призвана ускорить процесс вхождения работника в должность. Предприятие, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки.

Одновременно проверяется правильность решения о назначении. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель, вытекающая из аттестации, состоит в том, чтобы стимулировать работника к высоким стандартам трудовой деятельности.

Таким образом, процедура аттестации играет наряду с другими методами оценки персонала важнейшую роль в системе управления персоналом большинства организаций, что и определило выбор и актуальность темы исследования.

Выявленная проблема и ее актуальность определили тему дипломной работы «Анализ и совершенствование системы аттестации персонала на предприятии (на примере ООО «Газпром Трансгаз Сургут».

Цель работы заключается в разработке мероприятий, направленных на совершенствование системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут».

Достижение поставленной целевой установки определяет необходимость решения следующих задач:

- изучить понятие и значение аттестации, определить ее место и роль в процессе управления персоналом на предприятии;

- выявить правовые основы аттестации персонала на предприятии;

- представить организационно-экономическую характеристику деятельности ООО «Газпром Трансгаз Сургут», в частности, проанализировать организационную структуру;

- на основе анализа системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут» выявить ее особенности, недостатки;

- разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы аттестации персонала ООО «Газпром трансгаз Сургут».

Объект исследования представляет система управления персоналом ООО «Газпром трансгаз Сургут».

Предмет исследования составляет система аттестации персонала ООО «Газпром трансгаз Сургут».

Временной период исследования включает 2009-2011 гг.

Разработки в области управления персоналом и трудовых правоотношений, таких как В.А. Дятлов, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанов, В.И. Курилов, П.И. Лазор, Е.В. Маслов, Х.Т. Мелешко, Ф.П. Негру, Ю.Н. Полетаев, Г.Э. Слезингер, Н.П.Сорокина, В.А. Столярова, А.И. Турчинов, Г.А. Цыпкин и др.

В настоящее время в нефтегазодобывающей отрасли России имеются разработки, касающиеся отдельных сфер проблемы управления персоналом. Большой вклад в этой области внесли Армстронг М., Кибанов А.Я., Маслов В.И., Травин В.Н., Стаут Л.У. и др.

В ходе работы исследованы также нормативные документы и методические материалы, регулирующие проведение аттестации персонала в различных сферах экономики и управления.

Методической основой исследования являлись следующие научные методы: обобщение, сравнительно-сопоставительный анализ, системный анализ, первичный и вторичный анализ результатов социологических исследований, опрос.

Научная новизна исследования заключается в комплексном исследовании факторов и возможностей, обуславливающих повышение эффективности системы аттестации персонала на предприятии.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные рекомендации предназначены, прежде всего, для использования на предприятиях в целях повышения эффективности проведения аттестации персонала. Практические результаты, выводы и рекомендации могут быть применены кадровыми службами предприятий и организаций, а также в практике работы образовательных учреждений, осуществляющих подготовку и повышение квалификации кадров.

Структура дипломной работы представлена следующими элементами: введением, тремя главами, заключением, списком использованных источников и литературы.

Во введении приводится обоснование актуальности темы исследования, краткий анализ степени ее изученности, сформулированы цели и задачи исследования, обозначены границы исследования (объект, предмет, хронологические рамки), представлены методы научного поиска, научная новизна и практическая значимость работы, описана структура работы.

В первой главе рассмотрены теоретические основы исследования системы аттестации персонала на предприятии. В рамках второй главы приведена организационно-экономическая характеристика ООО «Газпром Трансгаз Сургут» и проведен анализ системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут». Третья глава посвящена разработке и обоснованию мероприятий, направленных на совершенствование системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут». В заключении сформулированы основные выводы и предложения. Список использованных источников и литературы содержит библиографические описания использованных источников.



1 . ТЕОРЕТИческие основы системы аттестации персонала на предприятии

1.1 Понятие и значение аттестации, ее место и роль в процессе управления персоналом на предприятии

Современная кадровая политика предъявляет серьезные требования как к подготовке, повышению квалификации, так и к оценке работы кадров. В связи с этим неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно-правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и других качеств руководителей и специалистов -аттестации.

Аттестация и комплексная оценка персонала является неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации - первый показатель уровня (статуса) и качества кадровой работы в организации Ковылин, Д.М. Аттестация персонала: управление знаниями организации: от знаний к интеллектуальному капиталу [Текст] / Д.М. Ковылин // Российское предпринимательство. - 2011. - №3, вып. 1. - С. 89.

Аттестация - это периодическая комплексная оценка персонала. В общем смысле под аттестацией кадров понимают процедуру проверки и определения соответствия деловой квалификации, уровня знаний, умений и навыков работника, а также других общественно-значимых, профессионально важных качеств работника требованиям, предъявляемым к занимаемой должности. Аттестация призвана способствовать также повышению ответственности и исполнительской дисциплины работников, развитию их самостоятельности и готовности к проявлению инициативы. Правильно построенная система аттестации призвана обеспечить более высокий уровень отдачи от человеческих ресурсов организации, а значит - способствовать повышению эффективности работы организации в целом.

В современной научной, учебной и популярной литературе исследуемое нами понятие аттестации трактуется далеко неоднозначно.

Так, М. Армстронг определяет аттестацию как проведение проверки квалификации работника путем периодической оценки его знаний, опыта, навыков, способностей, то есть его соответствия занимаемой должности или выполняемой работе Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]: учебник. - 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2011. - С. 89.. Как видим, автор в своем определении отмечает периодичность проведения аттестации и указывает на ее цель.

Некоторые ученые рассматривают аттестацию в широком и узком ее понимании. Так, например Т. Кузьмина считает, что «определение квалификации, уровня знаний работника, учащегося, гражданина, соответствия его деловых и политических качеств определенной профессии, специальности, квалификации или должности можно назвать аттестацией в широком смысле» Кузьмина, Т. Непростой путь аттестации персонала [Текст] / Т. Кузьмина, Т. Сотникова // Служба кадров и персонал. - 2012. - №3. - С. 21.. В узком смысле аттестация - «это проводимая предприятием, учреждением, организацией с помощью аттестационной комиссии, в целях постоянного повышения деловой квалификации работников, улучшения их подбора и расстановки, периодическая проверка деловых, политических, организаторских, моральных и личных качеств работников определенной категории в специальной организационной форме» Кибанов, А.Я. Служба управления персоналом [Текст]: учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по специальности «Упр. Персоналом» / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова. - М.: КноРус, 2011. - С. 214. .

С таким подходом к аттестации не согласны многие авторы научных исследований в области правового регулирования аттестации персонала. Так, Л.С. Красовская считает, что «предлагаемое Т. Кузьминой двойственное толкование аттестации может вызвать нежелательные последствия в правоприменительной деятельности. Правила присвоения очередных квалификационных званий относятся к определению квалификации, но они не могут быть механически применены к аттестации кадров» Красовская, Л.С. Механизм управления кадрами [Текст] / Л. С. Красовская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №4. - С. 103. .

В этой связи, на наш взгляд, верно, рассматривать аттестацию работников, как частный случай определения квалификации. Да и вообще рассмотрение аттестации в «широком» и «узком» понимании несет в себе неопределенность и как следствие этого - угрозу ошибок в применении правовых норм.

Несмотря на некоторые разногласия ученых при определении понятия аттестации можно сказать, что аттестация - это проверка квалификации работника, его деловых качеств и оценка их, осуществляемая в определенной организационно-правовой форме.

Аттестацию кадров следует рассматривать в общем контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно отделить какую-то отдельную функцию или отдельное направление работы с персоналом от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Принципиальным условием эффективной работы системы аттестации является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.

Аттестация персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями:

- подготовка и повышение квалификации;

- кадровое планирование;

- развитие работников и планирование их карьеры;

- система стимулирования труда;

- формирование кадрового резерва и работа с ним Мамедсупиев, М.Д. Оценка качества системы аттестации персонала на предприятии [Текст] / М.Д. Мамедсупиев // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2010. - №5. - С. 173..

Аттестация кадров помогает организации в решении целого комплекса задач, связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов. Информация, полученная в результате оценки, может быть использована для формирования кадрового резерва, через выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способным выполнять более сложную и ответственную работу. Кроме того, аттестация помогает руководителям при планировании карьеры работников и решении задач, связанных с их обучением и развитием. Аттестация позволяет выявить недостаток профессиональных знаний и навыков, препятствующих достижению тех требований работы, которые установлены организацией, а также определить потребность в обучении, как отдельных работников, так и разных категорий персонала Холодков, А.В. Экономические аспекты управления человеческими ресурсами [Текст] / А.В. Холодков, С.А. Сурков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №1. - С. 132. . Информация, полученная в ходе аттестации, может быть положена в основу плана (планов) проведения обучения, разработки соответствующих программ обучения, переобучения или повышения квалификации работников разного уровня - от рядовых работников до высших руководителей.

Аттестация персонала призвана способствовать достижению следующих целей:

- административные цели;

- оценка качества управленческой деятельности;

- предоставление работникам обратной связи о степени их соответствия требованиям к занимаемой должности;

- развитие работников;

- совершенствование процесса управления персоналом Шабурова, А.В. Механизм обновления кадров на современном предприятии: механизм воспроизводства человеческого ресурса современных предприятий [Текст] / А.В. Шабурова // Российское предпринимательство. - 2011. - №6, вып. 2. - С. 97..

Рассмотрим более подробно основное содержание каждой из них.

Административные цели. По каждому работнику руководителем может быть собрана информация относительно уровня его трудовой дисциплины, готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством, уровне производительности, личностных качествах, уровне развития профессиональных и деловых качеств работников. Полученная информация обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение другие.

Оценка качества управленческой деятельности. Аттестация призвана выяснить, в том числе, насколько успешно, насколько качественно решаются управленческие задачи, от качества решения которых в значительной степени зависят результаты работы аттестуемых, их мотивация и отношение к работе. Оценивая результаты труда рядовых работников, и определяя вклад, который они вносят в работу подразделения (всей организации) можно получить информацию, позволяющую оценить работу их руководителей, а также установить, какие недостатки в работе зависят от исполнителя, а какие являются следствием неудовлетворительного качества управления Колбасов, И. Диагностический метод аудита в сфере управления человеческими ресурсами как средство повышения эффективности организации [Текст] / И. Колбасов // Аудит. - 2012. - №10. - С. 4. .

Информирование работников о соответствии их требованиям к занимаемой должности. Аттестация должна давать работнику обратную связь со стороны руководства о том, как он выполняет свои обязанности. Обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя предъявляемые к ним требования и мотивировать их к улучшению результатов своего труда.

Развитие работников. Аттестация помогает определить потребность работника в обучении и развитии, выявляет, что именно в профессиональной деятельности работника требует улучшения. Аттестация выявляет уровень потенциальных возможностей работника для оценки перспектив роста их эффективной деятельности Ковылин, Д.М. Аттестация персонала: управление знаниями организации: от знаний к интеллектуальному капиталу [Текст] / Д.М. Ковылин // Российское предпринимательство. - 2011. - №3, вып. 1. - С. 92..

Совершенствование процесса управления персоналом. Аттестация может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если по итогам аттестации выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:

- реорганизация процесса труда: упрощение работ, изменение организации труда и др.;

- изменение требований к результатам труда конкретных категорий работников;

- обучение, повышение квалификации или переобучение работников;

- разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

- перемещение на другие должности работников, не справляющихся со своими обязанностями Згонник, Л.В. Оценка человеческого капитала [Текст] / Л.В. Згонник // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №1. - С. 101..

По нашему мнению, аттестация позволит добиться реального повышения эффективности работы персонала, если она не будет ограничиваться лишь констатацией существующего положения. Аттестация должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников. К сожалению, большинство российских организаций только начинает подходить к пониманию этой цели применительно к такой оценочной процедуре, как аттестация, призванной выполнять роль одного из важнейших инструментов определения путей развития работников.

На наш взгляд, сегодня назрела необходимость изменения приоритетов при проведении аттестации. Не отказываясь от определения в ходе аттестации степени соответствия работников требованиям к занимаемой должности, все более актуальным становится использование этой процедуры для выявления проблем и препятствий, снижающих отдачу от работников, и определение путей более эффективного управления персоналом организации.

В научных публикациях цели проведения аттестации связывались, в основном, с улучшением подбора кадров, повышением деловой квалификации, развитием инициативы и трудовой активности работников Ватутина, О.О. Исследование эффективности аттестации персонала [Текст] / О.О. Ватутина // Управление персоналом. - 2009. - №24 (202). - С. 45.. Это, несомненно, основная задача аттестации, но с началом перестройки, усилением демократических начал в решении производственных вопросов, цели аттестации значительно расширились, а результаты аттестации стали непосредственно связываться с оплатой труда, стимулированием профессионального роста руководителей и специалистов.

Что касается нормативных актов, принятых в последние годы, то, например, целями аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий, как указывается в Положении, утвержденном постановлением Правительства РФ от 16 марта 2000 г. №234, являются: а) объективная оценка деятельности руководителей предприятий и определение их соответствия занимаемой должности; б) оказание содействия в повышении эффективной работы предприятий; в) стимулирование профессионального роста руководителей предприятий Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2010. - С. 147..

Следовательно, аттестация руководителей и специалистов проводится в целях объективной оценки пригодности их к дальнейшей работе, выявления кадрового резерва на повышение по должности, стимулирования роста их квалификации, повышения ответственности и исполнительской дисциплины, и призвана способствовать:

- совершенствованию деятельности предприятий по подбору, повышению квалификации и расстановке служащих;

- определению уровня их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности;

- повышению продуктивности управленческого труда и развитию творческой инициативы;

- обеспечению социальной защищенности работников в условиях рыночных отношений путем дифференциации их труда;

- решению вопроса о повышении служащему очередного квалификационного разряда, категории, классного чина, дипломатического ранга Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]: учебник. - 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2011. - С. 232..

Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что одной из главных целей аттестации сегодня должно стать управление развитием персонала: выяснение индивидуальных потребностей работников в обучении, формирование кадрового резерва, повышение уровня трудовой мотивации работников.

1.2 Виды аттестации персонала

Аттестация персонала может применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно - правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение организации и многих других особенностей организации. Обобщенно классификация видов аттестации персонала в современной организации может быть представлена в виде следующей схемы, представленной на рис. 1 (с. 15).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Критерии классификации видов аттестации персонала Витвицкий, Е. Управление персоналом и системы аттестации персонала / Е. Витвицкий, И. Пустоветова // Человек и труд. - 2012. - №3. - С. 53.



Классификация видов аттестации может также проводиться в зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и субъектов оценки (оценщиков).

Вопросы о субъектах и объектах аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты аттестации могут, в основном, классифицироваться по функциям, которые они выполняют в организации (основные и вспомогательные работники, ИТР, МОП и т.д.) или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В зависимости от вида объекта могут применяться различные методы оценки, привлекаться различные субъекты и т.п.

Но больший интерес для изучения представляют субъекты аттестации. Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов:

- принцип компетентности - субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом;

- принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте;

- принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств) Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием [Текст]: Учеб. пособие. - 4-е изд., доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - С. 178..

Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям Кнышова, Е.Н. Менеджмент [Текст]: Учебное пособие / Е.Н. Кнышова. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - С. 187.. Представим это в виде следующей схемы, приведенной на рис. 2 (с. 17).

Итак, в соответствии с критериями системности выделяют системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важных признаков оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.) и бессистемную оценку, при которой оценщику предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса и критериев.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Классификация видов оценки в зависимости от субъекта



В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года. Также выделяют оценки, обусловленные каким-либо событием, например:

- истечением испытательного срока,

- перемещением и передвижением по службе,

- мерами дисциплинарной ответственности,

- желанием получить справку-характеристику с места работы,

- увольнением.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок.

Количественная оценка - связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции, для оценки используется достигнутый результат. Качественная оценка - учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.). Аналитическая оценка, которая заключается в совокупности оценок по всем параметрам Экономика труда [Текст]: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», 2011. - С. 89..

В зависимости от объекта оценки выделяют:

- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

- оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями Кантарович, С. Как проводить аудит управления персоналом? [Текст] / С. Кантарович // Служба кадров и персонал. - 2010. - №11. - С. 31. .

В зависимости от источников, на данных которых базируется оценка различают:

- оценка по документам (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение);

- оценка по результатам кадровых собеседований (интервью);

- оценка на основании данных общего и специального тестирования;

- оценка по итогам участия в дискуссиях;

- оценка на основании отчетов о выполнении производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;

- оценка с помощью графологической и физиогномической экспертиз.

В соответствии с критериями, по которым происходит оценка и выбор лучшего и худшего показателя.

По степени охвата контингента дифференцируют: глобальную оценку (в целом) и локальную оценку (оценка, относящаяся к группе лиц или отдельному человеку) Кибанов, А.Я. Служба управления персоналом [Текст]: учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по специальности «Упр. Персоналом» / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова. - М.: КноРус, 2011. - С. 213..

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако, наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов) Ковылин, Д.М. Аттестация персонала: управление знаниями организации: от знаний к интеллектуальному капиталу [Текст] / Д.М. Ковылин // Российское предпринимательство. - 2011. - №3, вып. 1. - С. 92. .

Аттестация персонала может также классифицироваться по такому важному критерию, как метод проведения оценки. Подробнее методы аттестации персонала будут рассмотрены в следующем параграфе.

1.3 Методы системы аттестации персонала

Метод оценки персонала - это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.

В настоящей работе мы будем придерживаться следующей классификации методов аттестации персонала: традиционные (проверенные временем, широко применяемые методы) и нетрадиционные методы (экспериментальные, новые, созданные лишь 10 лет назад, получившие распространение лишь в самых передовых российских компаниях, хотя более широко используемые на Западе, в большей степени в США) Кибанов, А.Я. Служба управления персоналом [Текст]: учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по специальности «Упр. Персоналом» / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова. - М.: КноРус, 2011. - С. 211..

Хотя, эта классификация достаточно условна, все же с точки зрения происходящих изменений в российской практике менеджмента деление методов оценки на традиционные и нетрадиционные представляется приемлемым и точным.

Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как ко вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала - используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них Хлопова, Т. Конкурентоспособный персонал предприятий [Текст] / Т. Хлопова // Служба кадров и персонал. - 2010. - №12. - С. 29. .

Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик - тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности Пугачев, В.П. Оптимизация состава персонала [Текст] / В.П. Пугачев // Справочник кадровика. - 2010. - №1. - С. 123..

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей Добрынин А.Н. Человеческий капитал в транзитивной экономике [Текст]: формирование, оценка, эффективность использования / А.Н. Добрынин, С.А. Дятлов, Е.Д. Царенова. - СПб.: Наука, 2009. - С. 213..

Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл Витвицкий, Е. Управление персоналом и системы аттестации персонала / Е. Витвицкий, И. Пустоветова // Человек и труд. - 2012. - №3. - С. 52..

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты Голубкова, Е.Н. Оценка эффективности работы персонала компании [Текст] / Е.Н. Голубкова, О.З. Михайлов, В.В. Юрашев // Маркетинг. - 2009. - №2. - С. 119..

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными.

Обобщая характеристики этих методов, мы можем сделать следующие заключения об их недостатках и достоинствах.

Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков: по мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала организации часто является "ахиллесовой пятой" руководителя. Кадровые службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат - нереальная, субъективная картина Кантарович, С. Как проводить аудит управления персоналом? [Текст] / С. Кантарович // Служба кадров и персонал. - 2010. - №11. - С. 31..

По статистике, около 8% кандидатов на руководящие должности в России не выдерживают испытательного срока, 10% - увольняются в течение года. Опыт проведения проектов по оценке персонала позволяет сделать вывод, что около 25% работающих не соответствуют занимаемой должности в силу отсутствия или слабой выраженности личностных качеств, значимых для эффективной деятельности Грошева, И.В. Проблемы оценки экономического потенциала предприятия [Текст] / И.В. Грошева, Е.М. Уланова // Вопросы оценки. - 2011. - №1. - С. 27.. Все это говорит об отсутствии целенаправленной работы по установлению соответствия характеристик работников требованиям должности. Тем не менее, получить независимую, максимально полную, объективную и достоверную информацию по каждому из сотрудников и о коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы и рекомендации возможно - многих проблем при оценке персонала позволяют избежать нетрадиционные методы оценки.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков Ковылин, Д.М. Аттестация персонала: управление знаниями организации: от знаний к интеллектуальному капиталу [Текст] / Д.М. Ковылин // Российское предпринимательство. - 2011. - №3, вып. 1. - С. 93..

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. К их числу принадлежат метод «360^о аттестация», психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center Леденева, Е. Трудовой потенциал как экономическая категория [Текст] / Е. Леденева // Человек и труд. - 2008. - №1. - С. 30. .

Таким образом, традиционные методы могут эффективно применяться на крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные подходы к решению возникающих проблем.

Но современная экономическая действительность предъявляет к большинству предприятий иные требования: предприятия существуют в условиях динамично изменяющихся внешней и внутренней среды, от предприятий на рынке в условиях жесткой конкуренции требуются инновационные решения, умение быстро адаптироваться к новым условиям. При этом от персонала требуются инициативность, креативность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, высокая адаптивность и т. д. Эти качества сотрудников становятся решающими при прочих равных в условиях конкуренции. Инструментария традиционных методов оказывается недостаточно, чтобы в полной мере оценить те качества сотрудников, которые позволят организации выжить и эффективно функционировать в будущем Ковылин, Д.М. Аттестация персонала: управление знаниями организации: от знаний к интеллектуальному капиталу [Текст] / Д.М. Ковылин // Российское предпринимательство. - 2011. - №3, вып. 1. - С. 92..

Далее рассмотрим более подробно два наиболее часто применяемых в аттестационной практике из нетрадиционных методов: деловую игру и Assessment Center.

Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях, максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания подчиняются заранее определенным требованиям, заданным в сценарии этого оценочного мероприятия, есть четкие критерии, по которым проходит оценка Витвицкий, Е. Управление персоналом и системы аттестации персонала / Е. Витвицкий, И. Пустоветова // Человек и труд. - 2012. - №3. - С. 53. .

Деловые игры в качестве оценочного метода можно использовать в различных ситуациях. Возможности использования деловых игр представлены на рис. 3 (с. 26).

Преимущества деловой игры в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода мы можем выделить следующие.

Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки, например, метод 360 градусов - так как при деловой игре нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега) Голубкова, Е. Н. Оценка эффективности работы персонала компании [Текст] / Е.Н. Голубкова, О.З. Михайлов, В.В. Юрашев // Маркетинг. - 2009. - №2. - С. 118..

Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Возможности использования деловых игр Ковылин, Д.М. Аттестация персонала: управление знаниями организации: от знаний к интеллектуальному капиталу [Текст] / Д.М. Ковылин // Российское предпринимательство. - 2011. - №3, вып. 1. - С. 92.

Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, так как при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки. Но самым главным преимуществом оценки персонала через деловую игру можно считать возможность решения реальных проблем через игру, т.е. деловая игра может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей. Во-первых, непосредственно оценку персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в деловых играх может дать не только знания, но и опыт. Бесценный опыт, который в условиях размеренного существования надо приобретать годами. Кроме того, с помощью деловых игр можно учить и учиться не только тому, как и почему надо работать, можно тренировать такие важные для успешной работы качества, как коммуникативность, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро меняющейся ситуации. Можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, можно тренировать не только отдельных людей, но и команду Леденева, Е. Трудовой потенциал как экономическая категория [Текст] / Е. Леденева // Человек и труд. - 2008. - №1. - С. 30. .

Рассмотрим теперь более подробно такой метод оценки как Assessment Center. Как уже было сказано, существует проблема эффективного, комплексного метода оценки, который бы давал максимум информации о многих качествах (как профессиональных, так и личных) оцениваемого сотрудника. В мировой практике управления персоналом было предложено разрозненные методы и тесты объединить и на их основе создать принципиально новый метод оценки персонала, который бы соответствовал новым требованиям и потребностям организаций. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется «центр оценки» или «центр оценки персонала» (сокращенно ЦО или, соответственно, ЦОП). Иногда этот метод называют «Ассессмент-центр» (Assessment Center, AC). На настоящий момент метод «центр оценки» широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России. Рассмотрим более подробно функции, задачи, возможности, сферу применения этого метода Грошева, И.В. Проблемы оценки экономического потенциала предприятия [Текст] / И.В. Грошева, Е.М. Уланова // Вопросы оценки. - 2011. - №1. - С. 27. .

Метод центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку.

Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность». Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).

Центр оценки персонала - это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры. Обычно Assessment Center включает в себя тесты различной направленности, деловые игры, презентации и некоторые другие элементы (рис. 4, с. 28) Голубкова, Е.Н. Оценка эффективности работы персонала компании [Текст] / Е.Н. Голубкова, О.З. Михайлов, В.В. Юрашев // Маркетинг. - 2009. - №2. - С. 121. .

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Элементы Центра оценки

Тестирование предполагает индивидуальную работу кандидата по ответам на вопросы, решению задач, описанию ситуаций, определению понятий. Различают: профессиональные тесты - выявляют профессиональные знания кандидата; мотивационные тесты - выявляют причины поведения человека в бизнесе; тесты на общий интеллект.

Презентация - кандидатам дается задание без подготовки за 0,5-3 минуты рассказать сначала о себе, затем о своей компании. В первом случае оценивается способность вызвать доверие и интерес у новых людей, во втором - способность продавать товар и услугу. Выявляется техника профессиональной презентации: устойчивый контакт глазами с публикой, уверенная и разнообразная жестикуляция, свободная и приятная мимика, владение голосом (тембр, темп, громкость, модуляции), осанка и движения Витвицкий, Е. Управление персоналом и системы аттестации персонала / Е. Витвицкий, И. Пустоветова // Человек и труд. - 2012. - №3. - С. 53. .

Таким образом, исследовав различные методы аттестации, можно констатировать большое их разнообразие.

Выводы:

Аттестация является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Аттестация персонала является важным инструментом обеспечения правильного подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам производственной деятельности.



2. Анализ системы аттестации персонала ооо «газпром трансгаз сургут»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Газпром трасгаз Сургут»

ООО «Газпром Трансгаз Сургут» - одно из крупных газотранспортных предприятий Западной Сибири. В состав предприятия входят 14 линейных производственных управлений, 17 компрессорных станций и 35 компрессорных цехов. Общество эксплуатирует 6213,5 км магистральных газопроводов и газопроводов-отводов, 56 газораспределительных станций.

Компрессорные станции ООО «Газпром Трансгаз Сургут» расположены на территории двух автономных округов (Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого) и юга Тюменской области.

Сегодня ООО «Газпром Трансгаз Сургут» является одним из лидирующих среди предприятий ОАО «Газпром» по автоматизации производства и внедрению новых технологий Информационные сведения о деятельности ООО «Газпром трансгаз Сургут» [Электронный ресурс]. Электрон. дан. [М., 2003-2012].

Общество успешно выполняет работу по ремонту оборудования и поддержанию в работоспособном состоянии системы магистральных газопроводов «Уренгой - Челябинск», по сокращению техногенного воздействия на окружающую среду в природных условиях от приполярной тундры до лесостепей на юге Тюменской области.

Все подразделения ООО «Газпром Трансгаз Сургут» имеют хорошую ремонтную базу, объекты социального и лечебно-оздоровительного назначения. На компрессорных станциях есть свои поселки, где работают детские дошкольные учреждения, спортивные и досуговые клубы, медицинские пункты, учреждения народного образования.

Стратегической целью ООО «Газпром Трансгаз Сургут» является создание энергетической компании - мирового лидера, обеспечение надежных поставок природного газа, а также других видов топлива и сырья на мировой и внутренний энергетические рынки, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании строится на следующих принципах:

- повышение эффективности основной деятельности;

- диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

- соблюдение интересов всех акционеров;

- совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности Годовой отчет ООО «Газпром трансгаз Сургут» за 2011 г..

На сегодняшний день ООО «Газпром трансгаз Сургут», входящий в ОАО «Газпром», характеризуется следующими основными условиями хозяйствования, отражающимися на эффективность разработки и принятия управленческих решений:

- юридический статус - филиал дочернего Общества ОАО «Газпром»;

- производственные мощности предприятия находятся на балансе ОАО «Газпром» и переданы в аренду исследуемому предприятию;

- распределение сырья, готовой продукции и результатов хозяйственной деятельности предприятия осуществляются распоряжениями руководства ОАО «Газпром»;