Анализ и совершенствование системы аттестации персонала на предприятии на примере ООО "Газпром Трансгаз Сургут"

- численность персонала предприятия нормируется в соответствии с утвержденными ОАО «Газпром» нормативами;

- финансирование всех затрат предприятия (капитального строительства и ремонта, научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ, фонда заработной платы, приобретения оборудования и материалов, и прочих эксплуатационных затрат) осуществляется в соответствии с утвержденным бюджетом.

В структуру ООО «Газпром Трансгаз Сургут» входят 29 филиалов, включая 14 линейно-производственных управлений магистральных газопроводов, а также автотранспортные управления, подразделения по ремонту технологического оборудования, организации социально-оздоровительного назначения. Общество эксплуатирует систему магистральных газопроводов от Нового Уренгоя до Тюмени протяженностью 6435 км Информационные сведения о деятельности ООО «Газпром трансгаз Сургут» [Электронный ресурс]. Электрон. дан. [М., 2003-2012]. .

В ООО «Газпром Трансгаз Сургут» используется традиционная функциональная структура управления производственной деятельностью, характерная для организаций, производящих ограниченную номенклатуру продукции и типичная для сырьевой промышленности, основанная на иерархическом принципе управления. В соответствии с этим в Обществе функционирует система управления персоналом, предусматривающая на верхнем уровне (администрация ООО «Газпром трансгаз Сургут») формирование идеологии кадровой политики, которая трансформируется в практическую кадровую работу с персоналом на более низких уровнях (филиалы и их структурные подразделения). Схематично организационная структура ООО «Газпром Трансгаз Сургут» представлена на рис. 5 (с. 34)

Действующая организационная структура ООО «Газпром Трансгаз Сургут» разработана на основании типовой структуры управления с учетом особенностей деятельности и на основе анализа фактических и планируемых технико-экономических показателей завода.

Среди представленных на рис 5 организационных единиц ООО «Газпром Трансгаз Сургут» проведение аттестации делегировано согласно должностным инструкциям сотрудникам учебно-производственного центра.



Рис. 5. Схема организационной структуры ООО «Газпром трансгаз Сургут»

На базе учебно-производственного центра ежемесячно проводится обучение и аттестация по пожарно-техническому минимуму, охране труда, приемам оказания первой медицинской помощи, подготовка по приоритетным направлениям промышленной безопасности. Аттестация по профессиональной компетенции производится реже - как правило, раз в полгода или раз в год (в зависимости от занимаемой должности).

Отмечая роль ООО «Газпром Трансгаз Сургут» в экономике города Сургута, следует указать его значение как структурного подразделения предприятия ОАО «Газпром», которое не только представляет собой крупнейшего налогоплательщика города Сургута, но и обеспечивает более 10% населения города рабочими местами, способствует удовлетворению социокультурных потребностей населения города Сургута, реализуя социальную политику в области организации и проведения массовых досуговых мероприятий, финансировании физкультурно-оздоровительных учреждений.

Итак, ООО «Газпром Трансгаз Сургут» одно из крупных газотранспортных предприятий Западной Сибири.

2.2 Анализ состава, структуры и движения персонала ООО «Газпром трасгаз Сургут»

В последние годы в ООО «Газпром Трансгаз Сургут» повысилась стабильность трудового коллектива, с каждым годом наблюдается снижение текучести кадров, уменьшается показатель сменяемости, сокращается число нарушений трудовой дисциплины. Все это стало возможным благодаря целенаправленной реализации кадровой политики общества как на уровне администрации, так и на местах.

Рассмотрим численный и возрастной состав работающих ООО «Газпром трансгаз Сургут», представленный в табл. 1 (с. 35-36).

Таблица 1

Численный и возрастной состав персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за период 2009-2011 гг.

Категории работающих	Всего человек по списку	Возраст
		до 30 лет	от 30 до 40 лет	от 40 до 50 лет	50 лет и старше	из них
						женщины 55 лет и старше	мужчины 60 лет и старше
2009 год
Всего работающих	9365	1652	2343	3102	2268	68	24
из них:
Руководители	976	70	243	357	306	8	9
Специалисты	2485	546	756	722	451	38	6
Другие служащие	144	30	22	52	30	2
Рабочие	5760	1006	1322	1971	1481	20	9
2010 год
Всего работающих	9385	1662	2353	3102	2268	68	24
из них:
Руководители	976	70	243	357	306	8	9
Специалисты	2485	556	756	722	451	38	6
Другие служащие	144	30	32	52	30	2
Рабочие	5780	1006	1322	1971	1481	20	9
2011 год
Всего работающих	9082	1595	2279	2913	2295	52	22
из них:
Руководители	954	60	250	339	305	11	5
Специалисты	2442	532	760	701	449	25	3
Другие служащие	141	30	30	49	32	1
Рабочие	5545	973	1239	1824	1509	15	14

Источник: Статистические отчеты по труду и движению работников ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2009-2011 г.

За анализируемый период изменения численного состава нельзя однозначно оценить. Поскольку с одной стороны в 2010 г. по сравнению с 2009 г. наблюдается увеличение численности персонала ООО «Газпром трансгаз Сургут», а с другой - в 2011 г. по сравнению с 2010 г. наблюдается снижение численности. При этом за анализируемый период происходит «омоложение» трудового коллектива - количество сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста снизилось. Такая ситуация свидетельствует о снижении числа опытных работников и увеличении числе сотрудников, нуждающихся в повышении квалификации.

Существенно возросла численность работников с высшим и средним специальным образованием, что наглядно изображено на рис. 6 (с. 37).

Рис. 6. Численность работников ООО «Газпром Трансгаз Сургут» с высшим и средним специальным образованием

В соответствии с задачами, стоящими перед ООО «Газпром трансгаз Сургут», на верхнем уровне управления реализуются следующие функции:

разработка стратегии кадровой политики;

перспективное и текущее планирование потребности Общества в кадрах;

организация работы кадровых служб Общества в соответствии с принятой стратегией;

формирование резерва кадров для выдвижения на высшие руководящие должности и организация его подготовки;

формирование единой отраслевой системы непрерывного обучения кадров;

участие в разработке экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качества труда;

организация комплекса научно-технических и научно-социальных исследований в области трудовых ресурсов;

разработка и внедрение научно-обоснованной системы должностного и квалификационного роста, тесно увязанной с социальными гарантиями, учитывающей личный вклад работника;

контроль за исполнением законодательных актов и решений государственных органов, постановлений Правления, приказов по вопросам кадровой политики;

выявление и оценка работников, склонных к управленческой деятельности;

обучение руководящих работников и специалистов в отраслевой и межотраслевой системе обучения;

разработка нормативного и методического материала, касающегося кадровой работы;

работа по внедрению информационной системы кадрового учета на базе программных продуктов SAP R/3 Human Resoures и «1С: Предприятие».

психологическое обеспечение кадровой работы;

расширение негосударственного обеспечения в соответствии с нормативными документами НПФ «Газфонд»;

ведение персонифицированного учета персонала;

перераспределение высвобождаемых работников внутри объединения;

награждение работников ведомственными наградами и подготовка документов для их награждения государственными наградами;

ведение кадрового делопроизводства на руководителей, входящих в номенклатуру ОАО «Газпром» и администрации;

подбор и расстановка кадров в администрации ООО «Газпром трансгаз Сургут».

Основными задачами, решаемыми на уровне кадровой службы ООО «Газпром трансгаз Сургут», являются:

качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала филиалов с учетом перспектив их развития;

создание действенного кадрового резерва и целенаправленная подготовка его по индивидуальным планам;

проведение аттестации руководителей и специалистов;

поддержание необходимого квалификационного уровня работников, исходя из требований производства, за счет эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров;

проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве,

анализ причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработка мер по стабилизации кадров, улучшению их условий труда, социальному обслуживанию работников;

подбор квалифицированных работников;

учет личного состава кадров и представление установленной отчетности;

работа по внедрению информационной системы кадрового учета на базе программных продуктов SAP R/3 Human Resoures и «1С: Предприятие»;

расширение негосударственного обеспечения в соответствии с нормативными документами НПФ «Газфонд»;

ведение персонифицированного учета персонала;

предоставление наградных материалов на работников.

На конец 2011 года со статусом «Молодой специалист» в Обществе насчитывалось 18 чел. Ежегодно молодые специалисты Общества проходят обучение по программе профессиональной адаптации молодых специалистов ОАО «Газпром». На каждого молодого специалиста составляется индивидуальный план стажировки и обучения, закрепляется опытный наставник.

В 2011 году принято на работу 15 молодых специалистов, из них 12 чел. с высшим профессиональным образованием и 3 чел. со средним профессиональным образованием. Все молодые специалисты приняты на работу в общество по самостоятельному трудоустройству до года после окончания учебного заведения. В 2011 году прошли стажировку и аттестацию 19 чел., из них 17 чел. с высшим профессиональным образованием и 2 чел. со средним профессиональным образованием. Согласно действующему коллективному договору все молодые специалисты при трудоустройстве получают льготы социального характера.

Рассмотрим процесс движения персонала ООО «Газпром трансгаз Сургут».

Выбытие персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут» обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых:

- биологические (ухудшение здоровья);

- производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации);

- социальные (наступление пенсионного возраста);

- личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

Также имеют место среди причин выбытия персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут» увольнения по причине нарушения условий трудовой дисциплины, по инициативе работника (обусловленные недовольством заработной платой, условиями труда и другим).

Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.

2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).

3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.

Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.

В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.

Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала: численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных; численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок.

Представим основные показатели, характеризующие состав, структуру и движение персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут» в Приложении 1.

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных. Полученные данные представим в табл. 2 (с. 43).

Таблица 2

Данные о возрастном составе и причинах выбытия работников ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2010 год

Причины выбытия	Выбыло (чел.)	Возраст выбывающих
		до 30 лет	от 30 до 40 лет	от 40 до 50 лет	50 лет и старше	из них:
						женщины - 55 и старше	мужчины - 60 и старше
Неудовлетворенность:
- уровнем заработной платы	33	12	9	7	5
- перспективой квалификационного роста	43	17	10	8	8	1
- социально - психологическим климатом	5	1	1	2	1	1
- социальными условиями, в т.ч.	5		2	2	1		1
- жилищными условиями	4		2	2
- медицинским обслуживанием
- пенсионным обеспечением
- социальными выплатами по Коллективному договору.	1				1		1
Причины личного характера (болезнь , семейные обстоятельства другое)	479	32	47	28	372	43	54
Другие обстоятельства	2390	1261	366	407	356	83	26

Источник: Статистические отчеты по труду и движению работников ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2009-2011 г.

Среди уволенных в 2010 году: увольнение 665 человек обусловлено переводом в системе ОАО «Газпром», из них 583 внутри общества, остальные - среди филиалов ОАО «Газпром»; 1 чел. переведен в другую организацию; 4 чел. были призваны на службу в вооруженные силы РФ; 13 чел. уволено в связи со смертью; 2 чел. уволено за нарушения трудовой дисциплины; 1326 - по окончании срока договора (в т.ч. 504 практиканта и 380 школьников); 321 чел.- по соглашения сторон и другим причинам; 58 человек уволены в связи с сокращением численности (штата), что связано с проводимой реструктуризацией.

Администрация принимает максимальные усилия для минимизации количества сокращаемых работников: ограничен прием работников со стороны, используется ротация персонала между филиалами. Благодаря действующему в обществе коллективному договору увольнение по причинам неудовлетворенности социальной сферой практически исключено. В числе уволившихся по собственному желанию - 381 чел. выход на пенсию, из них 356 - по старости; 52 чел. - перемена места жительства; 14 - по уходу за ребенком и др. Показатель текучести кадров снизился с 1,7 в 2010 году до 0,9 в 2011, т.к. при равном количестве уволившихся по собственному желанию количество уволившихся без уважительной причины снизилось в 2 раза - со 165 в 2010 году до 86 в 2011.

Рассмотрим причины выбытия персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2011 год, представленные в табл. 3 (с. 44-45).

Таблица 3

Данные о возрастном составе и причинах выбытия работников ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2011 год

Причины выбытия	Выбыло (чел.)	Возраст выбывающих
		до 30 лет	от 30 до 40 лет	от 40 до 50 лет	50 лет и старше	из них :
						женщины - 55 и старше	мужчины - 60 и старше
1	2	3	4	5	6	7	8
Неудовлетворенность:
- уровнем заработной платы	20	7	7	4	2	-	-
- перспективой квалификационного роста	35	14	9	9	3	-	1
- социально - психологическим климатом	3	1	2	-	-	-	-
- социальными условиями, в т.ч.	3	-	2	1	-	-	-
- жилищными условиями	3	-	2	1	-	-	-
- медицинским обслуживанием	-	-	-	-	-	-	-
- пенсионным обеспечением	-	-	-	-	-	-	-
- социальными выплатами по Коллективному договору.	-	-	-	-	-	-	-
Причины личного характера (болезнь, семейные обстоятельства , другое)	442	53	29	30	330	58	34
Другие обстоятельства	1751	1151	200	172	228	55	19

Источник: Статистические отчеты по труду и движению работников ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2009-2011 г.

В 2011 г. в ООО «Газпром Трансгаз Сургут» 140 человек были переведены в системе ОАО «Газпром», из них 133- внутри ООО «Газпром трансгаз Сургут», что связано с ротацией кадров в рамках мероприятий по снижению расходов и оптимизации численности. 16 человек призваны в ряды военнослужащих РФ, 16 - выбыли в связи со смертью. 1198 - истечение срока трудового договора, среди них: 525 студентов, проходивших практику, 397 школьников, 160 сезонных работников (санаторно-курортная сфера), 116 - другие причины заключения срочного трудового договора. 251 случаев увольнения по соглашению сторон. Среди уволившихся по уважительным причинам (442 чел.) весомая доля - увольнения в связи с выходом на пенсию (346 человек). 46 человек - перемена места жительства, в основном это выезд из Районов Крайнего Севера. 8 человек уволены по уходу за ребенком, 42 - по другим уважительным причинам (уход за больным членом семьи, состояние здоровья). Основным направлением кадровой работы в 2011 году была минимизация количества сокращаемых работников. Так, при сокращении 388 штатных ед. уволены по сокращению 129 человек. Прием работников со стороны в общество ограничен. По причинам текучести уволились 61 человек, в основном - при получении высшего образования в связи с отсутствием квалифицированного роста.

В результате можно сделать вывод о том, что оборот по приему персонала в 2011 году на 716 человек меньше, чем был в 2010 году, а оборот по выбытию персонала в 2011 году на 701 человек меньше, чем был в 2010 году. Который в свою очередь составляет: необходимый оборот = 0,018 и излишний оборот = 0,007. Причем необходимый оборот по выбытию в течение двух лет находился в стабильности, а излишний упал на 0,002. Интенсивность оборота по приему упала на 1,99% в 2011 году, а интенсивность оборота по выбытию упала на 1,11% и это является положительным показателем, так как из этого следует, что на предприятии нет нехватки кадров, и присутствует резерв. Коэффициент восполнения уменьшился на 2,06%, а коэффициент текучести на 0,24%. Так как текучесть и восполнение уменьшается, то это означает, на данном предприятии уменьшается число работников которые думают о смене места работы.

Проанализированные показатели являются основой для принятия управленческих решений в области аттестации персонала.

2.3 Особенности системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут»

Аттестация персонала является одним из важнейших направлений кадровой работы обществ и организаций ОАО «Газпром». В последние годы она все чаще выступает в качестве эффективного инструмента для решения многих кадровых вопросов, т.к. осуществляется периодически и имеет определенную юридическую силу. По своей сути аттестация представляет собой всестороннюю оценку работника с целью определения его соответствия занимаемой должности. Большие возможности аттестации связаны, прежде всего, с тем, что она носит комплексный характер, а принимаемые по итогам аттестации решения являются основанием для поощрения работника, зачисления его в резерв на выдвижение, повышения в должности.

В ООО «Газпром Трансгаз Сургут» долгое время аттестация не проводилась. Поэтому в 1998 году было принято решение о проведении массовой аттестации персонала. Ее цель состояла не только в определении соответствия работников занимаемым должностям, но в изучении коллектива работников, его потенциала, оценке общего профессионального уровня персонала Общества.

В тот период в качестве руководства к действию в распоряжении кадровиков были лишь «Временные рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов РАО «Газпром»». Этот документ был адаптирован к условиям и возможностям ООО «Газпром Трансгаз Сургут», было разработано свое положение, на основании которого аттестация специалистов проводилась в соответствии с практикой, принятой в большинстве российских организаций, на заседаниях аттестационной комиссии, которую приказом назначал генеральный директор. На каждого работника, проходившего аттестацию, его непосредственный руководитель составлял письменную характеристику в форме «Представление». Понимая трудоемкость процесса составления характеристик, была оказана помощь руководителям - были формализованы представления, они были приведены к единой форме, в которой даны критерии оцениваемых качеств и диапазон возможных вариантов оценки.

В настоящее время представление на аттестуемого вместе с аттестационным листом предоставляется в аттестационную комиссию не позднее чем за две недели до аттестации.

На заседании комиссии заслушивается непосредственный руководитель аттестуемого, который коротко представляет своего подчиненного. Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы, заслушивала сообщение аттестуемого о его работе, задавая необходимые вопросы. Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы с повторной аттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности.

Однако опыт проведения аттестации показал, что на практике из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере. Стало ясно, что назрела необходимость изменения приоритетов при проведении аттестации. Не отказываясь от определения в ходе аттестации степени соответствия работников занимаемой должности, все более актуальным становится использование этой процедуры для выявления проблем и препятствий, снижающих отдачу от работников, и определения путей более эффективного управления персоналом организации.

Для повышения объективности решений, принимаемых аттестационной комиссией, требуется оптимальная система оценки персонала. В качестве эксперимента в 2010 г. в ООО «Газпром Трансгаз Сургут» был использован метод экспертной оценки деловых и личностных качеств. Однако в силу большой трудоемкости, данная методика была применена только в отношении руководителей администрации. Поскольку труд руководителя предполагает решение значительного числа разноплановых задач, то совершенно очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений. При этом для соблюдении конфиденциальности методика предполагает кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя. Вопросники, используемые при экспертной оценке работы руководителя, могут видоизменяться в зависимости от специфики деятельности данного руководителя.

Проведенная экспертная оценка деловых и личностных качеств дает возможность получить достаточно объективную и полную информацию о качествах руководителей. Кроме того, при помощи данного метода оценки кадровая служба получила богатый материал для сравнительного анализа руководителей по степени проявления деловых и личностных качеств.

Кроме того, в некоторых структурных подразделениях Общества для аттестации персонала используются деловая игра. Суть деловой игры состоит в том, что работнику предлагаются стандартные или аварийные производственные ситуации в пределах его профессиональной компетенции и должностной инструкции. Задача аттестуемого - в искусственно смоделированной ситуации найти пути ее разрешения, используя свой уровень знаний, умений и навыков.

Система ежегодных собеседований с сотрудниками внедрена в практику управления персоналом ООО «Газпром Трансгаз Сургут» с 2008 года. Такая форма работы с персоналом является многофункциональной, именно поэтому она принята в Обществе: система позволяет не только осуществлять многие аспекты кадровой работы, но и помогает эффективно реализовывать руководителям всех уровней не только управленческие, но и воспитательные функции. Основной принцип работы с персоналом в Обществе основывается на том, что только индивидуальный подход к работникам позволяет добиться максимального использования их потенциала на благо организации, а также добиться большей удовлетворенности людей своей работой. Согласно этому принципу в ООО «Газпром Трансгаз Сургут» и была введена процедура собеседования, основной целью которого является выявление потенциала работников, определение их вклада в общее дело, выявление перспективных в управленческом плане работников, планирование деятельности филиалов, выявление и устранение затруднений в производственной деятельности.

Система ежегодных собеседований в Обществе построена с учетом современных научных разработок в данной области. Эта система специально приспособлена к условиям работы и структуре Общества и разрабатывалась специально для ее сотрудников.

Внедрение системы ежегодных собеседований с сотрудниками призвано, как уже было сказано, наиболее эффективно задействовать творческий потенциал и профессиональный опыт каждого специалиста, а также значительно повысить результативность управленческой деятельности.

Собеседование в Обществе проводится ежегодно со всеми сотрудниками, на котором обсуждаются основные успехи и неудачи за прошедший год, выявляется качество выполнения различных заданий, формулируются дальнейшие приоритетные направления деятельности, высказываются предложения по возможной оптимизации работы, устранению затруднений. Кроме того, обсуждаются возможные перспективы профессионального и организационного роста работников.

Таким образом, можно выделить несколько основных целей проведения собеседования.

Объективная оценка работы персонала за отчетный период, дающая основание для перезаключения контрактов. Эта функция собеседования позволяет упразднить традиционную аттестацию работников, т.к. в итоговом документе по результатам собеседования руководитель дает заключение о качестве работы в течение года, соответствии работника занимаемой должности, рекомендации в резерв кадров, к изменению должностной инструкции, пожелания по личному поведению.

Выявление недостатков в работе, выработка путей повышения эффективности работы подразделений Общества. в процессе собеседования каждый работник, выявляя затруднения в своей деятельности, не только их анализирует и указывает их причину, но и предлагает свои пути решения этих проблем. Такой подход, обеспечивая привлечение рядовых специалистов к управлению способствует более эффективному решению проблем, стоящих перед Обществом, оптимизации деятельности на всех уровнях управления.

Выявление перспективных работников для создания резерва кадров для выдвижения на руководящие должности. В материалах к собеседованию указаны четкие критерии, при наличии которых работник должен быть рекомендован в резерв кадров. Они учитывают и объективные требования, и качество работы, и желание самого сотрудника. Таким образом, облегчается процедура поиска кандидатов в резерв.

Определение основных задач в предстоящем году, оперативное перераспределение задач между сотрудниками. На собеседовании выясняется, какие задачи хотел бы решать сотрудник в следующем году, анализируется, какие задачи удаются человеку лучше всего. На основании этой информации и перспектив развития подразделения сотруднику определяются приоритетные задачи на следующий год.

Повышение квалификации, личной заинтересованности и ответственности работников за порученное дело. Так как сама по себе процедура собеседования имеет мотивирующее действие, то по ее результатам выявляется, какие знания необходимо получить сотруднику для повышения качества работы и своей квалификации, какие курсы обучения наиболее желательны для самого сотрудника.

Положительный эффект ежегодных собеседований можно представить и с точки зрения полезного результата для каждого отдельно взятого работника Общества. Итак, в процессе собеседования:

подводятся итоги работника за год с целью определения соответствия занимаемой должности результатам труда, уровня его знаний и навыков;

выявляются затруднения в деятельности, пробелы в профессиональной компетенции работника и планируются мероприятия по их устранению; даются предложения по повышению квалификации специалистов;

осуществляется планирование деятельности на будущий год в соответствии с задачами и способностями каждого конкретного специалиста;

определяется потенциал работников, выявляются перспективные специалисты;

даются рекомендации по материальному стимулированию, по повышению специалистов в должностях, изменениях в оплате труда в зависимости от личного вклада каждого и загруженности;

выявляются социальные проблемы работников;

улучшается взаимопонимание, согласованность действий между руководителями и подчиненными.

В целом собеседование построено таким образом, что его результатам можно получить большой объем разнообразной и нужной информации: данные для выдвижения в резерв, данные по необходимым для сотрудников курсов повышения квалификации, рекомендации по оплате труда, срокам перезаключения контрактов и др. Кроме того, руководителям, проводящим собеседование, оно позволяет сделать не только кадровые, но и производственные выводы: по оптимизации работы, причинам затруднений в деятельности и пр.

Таким образом, ежегодные собеседования - это многосторонний инструмент, позволяющий осуществлять основные управленческие функции: планировать и организовывать работу, мотивировать подчиненных и контролировать весь процесс. При умелом использовании такая процедура помогает не только работнику «раскрыться» на работе, почувствовать свою значимость и внимание со стороны руководства, но и руководителю эффективно управлять коллективом сотрудников, поднять на новый уровень работу с кадрами и оптимизировать деятельность своего подразделения.

Обобщение опыта проведения аттестации в организациях различных сфер деятельности указывают на необходимость усиления психологического сопровождения работников при проведении аттестационных мероприятий.

В сравнении с классическим собеседованием процедура аттестационного собеседования, разработанная в ООО «Газпром трансгаз Сургут», имеет несколько преимуществ. Во-первых, используются четкие критерии для формулирования рекомендаций по итогам собеседования. Во-вторых, цели и принципы собеседования прозрачны, понятны и доступны каждому сотруднику. Если в классической процедуре собеседование предлагается без объяснения целей и задач, то в нашем случае сотруднику и руководителю объясняются цели и задачи собеседования. С этой целью в Обществе проводятся методические семинары по собеседованию для всех без исключения сотрудников. В-третьих, при проведении собеседования снижаются временные затраты руководителя. Вместо того, чтобы руководитель полностью проводил собеседование и оформлял его результаты, каждый специалист самостоятельно готовится к собеседованию по предложенной схеме, тем самым временные затраты руководителя сведены к минимуму. В-четвертых, собеседование ориентировано на проблемы сотрудника, так как оно включает обязательное обсуждение социальных и организационных проблем сотрудника. В-пятых, работнику обеспечивается возможность заявить о себе и о своих соображениях по поводу дальнейшей работы. Сотрудник знает о целях и задачах собеседования и, соответственно, может показать свои лучшие стороны, имеет возможность заявить о своих планах карьеры и обсудить с руководителем возможности своего профессионального и карьерного развития.

Обучению и повышению квалификации кадров в ООО «Газпром Трансгаз Сургут» уделяется большое внимание.

Повышение квалификации рабочие проходят на курсах при Учебном центре подготовки кадров. Ежегодно составляется план-заявка на профессиональное обучение.

Данные по профессиональному обучения рабочих ООО «Газпром Трансгаз Сургут» в 2011 году представлены в табл. 4 (с. 54), по профессиональному обучению руководителей и специалистов приведены в Приложении 2.

Таблица 4

Профессиональное обучение рабочих в 2011 г.

Наименование	Количество (чел.)
Всего прошли профессиональное обучение в России	2420
в том числе:
- профессиональную подготовку	43
- переподготовку	94
- обучение вторым (смежным) профессиям	48
- повышение квалификации	2235
за рубежом
Получают профессиональное образование	337
в том числе:
- высшее профессиональное образование	300
- среднее профессиональное образование	37
Окончили образовательные учреждения	40
в том числе:
- высшего профессионального образования	34
- среднего профессионального образования	6
Прошли техническую учебу	3068

В 2011 году план предприятия по обучению руководителей, специалистов и служащих выполнен в полном объеме на 117%, по рабочим кадрам на 103,2%. План обучения инженерно-технических работников в УПЦ ООО «Газпром Трансгаз Сургут» выполнен на 101%. В отчетном периоде 75% (1728 человек) от общего количества обученных ИТР прошли подготовку по обязательным программам, в том числе предаттестационную подготовку по промышленной, экологической и пожарной безопасности и 76% (1845 человек) рабочих кадров. Дополнительно в 2011 году 3 руководителя включены на обучение в соответствии с Государственным планом подготовки управленческих кадров и 1 человек по программе «Евроменеджмент - Мастер делового администрирования». Обучение сверх плана в 2011 году проводилось в связи с экономией денежных средств по командировочным расходам. Бюджет 2011 года на подготовку кадров израсходован в полном объеме.

Составлен и согласован с главными специалистами объединения список резерва кадров на замещение должностей руководителей, главных специалистов, начальников отделов, участков, а также разработаны мероприятия по работе с резервом кадров.

В 2011 году с целью сертификации по строительному контролю в ГБОУ ВПО «ТюмГУ» было обучено 48 человек по темам: «Управление строительством», «Проектирование зданий и сооружений» и т.д. Для подтверждения квалификации по использованию технического оборудования обучено более 100 человек в учебных центрах: НУЦ «Контроль и диагностика», НУЦ «Качество» и др. Так в ФГУП «НПП ВНИИЭМ» прошли подготовку работники по техническому обслуживанию комплексов магнитного подвеса газоперекачивающих агрегатов. В связи с проведением мероприятий по реструктуризации в мае месяце состоялся семинар для 38 работников кадровых служб общества. С целью развития управленческих кадров совместно с НОУ «ОНУТЦ» проведено обучение для 25 резервистов по теме: «Управление конфликтами в организации».

Мониторинг результативности персонала заключается в оценке факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и социальных взаимодействий работников, прошедших обучение. Итоговой оценкой обучения является выполнение целей, поставленных до обучения.

В результате обучения персонала повышается производительность труда, расширяется кругозор, укрепляется корпоративное сознание работников, возрастает способность к координированной, осознанной совместной деятельности и принятию решений, улучшаются производственные показатели в результате обмена опытом между обучающимися и распространением передового опыта и инноваций по «горизонтали». В результате обучения создаются условия для профессионального роста: самореализация персонала, ротационного перемещения и возможного замещения коллег. Влияние обучения персонала на производство бесспорно: обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают прирост объема производства, снижение энергетических затрат и аварийности.

В 2011 резерв ООО «Газпром Трансгаз Сургут» для выдвижения на руководящие должности представлен в табл. 5 (с. 56).

Таблица 5

Резерв кадров ООО «Газпром Трансгаз Сургут» для выдвижения на руководящие должности

Наименование должностных уровней резерва кадров	Количестводолжностей	Численность резерва кадров (чел)	Из числа резерва кадров прошли обучение в отчётном году (чел)	Назначено (чел)
		Оперативный	Перспектив-ный		Всего	В т. ч. из резерва кадров
Высшие управленческие кадры дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром»	1	2	2	4	-	-
Управленческие кадры дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром»	9	10	12	19	-
Кадры администрации дочерних обществ и организации ОАО «Газпром»	47	54	45	42	6	4
Резерв кадров филиалов (обособленных структурных подразделений) дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром»	409	262	312	153	33	24
Всего:	466	328	371	218	39	28

В 2010 году производилась доработка проекта Положения о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности в ООО «Газпром Трансгаз Сургут», которое планируется пересмотреть и утвердить в 2012 году. В течение года произошла смена руководителей на 39 должностях, 28 из которых были назначены резервисты, что составляет 71,8%. В сравнении с 2010 годом в 2011 году назначено руководителей из числа резерва кадров на 2,1% больше. Смена руководителей на 39 должностях связана в основном с достижением работниками пенсионного возраста и выходом на пенсию. Так, в 2011 году всего на пенсию из числа руководителей общества вышли 31 руководитель. В 2011 году прошли обучение 23 резервиста, из них 1 человек прошел обучение за границей, 2 чел. по программе подготовки профессиональных бухгалтеров, 1 чел. является соискателем, 1 чел. по программе «Евроменеджмент - Мастер делового администрирования», а также проходили периодическое обучение, обучение по обязательным программам и принимали участие в краткосрочных семинарах.

По результатам аттестации персонала в ООО «Газпром Трансгаз Сургут» заполняются: Ведомость рабочих мест (РМ) и результатов их аттестации по условиям труда в подразделении, в которую включаются сведения об аттестуемых рабочих местах и условиях труда на них, количестве занятых в этих условиях работниках, обеспеченности их средствами индивидуальной защиты; Сводная ведомость результатов персонала, где указывается количество рабочих мест по структурным подразделениям и в целом по организации, количество работников по которым проведена аттестация. Результаты работы аттестационной комиссии организации оформляются протоколом аттестации. Проанализировав состав документов, которые заполняются аттестующими лицами по результатам аттестации персонала стоит отметить, что принятые критерии и показатели оценки персонала недостаточны, на наш взгляд. Поскольку данные формы не позволяют оценить кадровый потенциал работника, а лишь являются констатацией присущих ему профессиональных черт и отражают бальную оценку его профессиональной компетенции (двухбалльная шкала: 2 - аттестован, 1 - условно аттестован, 0 - неаттестован).

2.4 Оценка эффективности системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут»

Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается не только на мотивации работников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность руководству принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития своих работников.

В 2011 году из 3396 человек списочной численности руководителей и специалистов ООО «Газпром Трансгаз Сургут» аттестацию прошли 2742 чел., что составляет 80,7% (в 2010 году - 77,9%.)

В целом по Обществу в ходе проведения аттестации в период 2009-2011 годов получены следующие результаты, изображенные в табл. 6 (с. 58).

аттестация персонал правовой методический



Таблица 6

Результаты проведения аттестации ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2009-2011 гг.

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Число работников, подлежащих аттестации:	2386	2695	2742
Число работников, прошедших аттестацию:	2377	2695	2742
из них: повторно:	0	0	0
Решения:
соответствуют занимаемой должности	2377	2686	2739
соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией	0	3	2
назначена повторная аттестация	0	0	0
не соответствуют занимаемой должности	0	6	1

Согласно приказам «О проведении аттестации» №1213 от 18.10.2011г., №1523 от 21.12.2010 года в ноябре - декабре 2011 года поведена аттестация руководителей и специалистов администрации и филиалов ООО «Газпром Трансгаз Сургут».

602 работника администрации прошли аттестацию, соответствуя занимаемой должности. В результате аттестационных собеседований 27% аттестованных получили высокую оценку, 61% - хорошую, 12% - удовлетворительную оценку результатов своей профессиональной деятельности, что может свидетельствовать в целом о высококвалифированном коллективе работников.

По итогам аттестации даны следующие рекомендации:

- 59 работников повысить в должности,

- 70 человек - увеличить заработную плату за счет установления надбавок или повышения окладов;

- 22 человека включить в резерв кадров;

- 189 человек направить на обучение (стажировку).

Сводная информация по каждому виду рекомендаций представлена в таблице 7 (с. 59).



Таблица 7

Реализация рекомендаций руководителей ООО «Газпром Трансгаз Сургут» по итогам аттестации 2011 года

Рекомендации аттестационных комиссий:	Всего рекомендовано,	реально выполнено,
	Кол-во человек	Кол-во человек	%
повысить в должности	125	62	49,6
установить надбавки к должностным окладам	303	275	90,8
повысить должностные оклады	49	17	34,7
включить в список резерва на выдвижение	116	111	95,7
направить на обучение (стажировку)	421	192	45,6
отменить надбавки к должностным окладам	0	0	0
понизить должностные оклады	1	1	100
понизить в должности	0	0	0
уволить	0	0	0

В целом по Обществу выполнение рекомендаций руководителей по итогам аттестации 2011 года, которую прошли 2695 человек, составляет 69,4% (в 2011 году - 68,6%).

Таким образом, аттестация позволяет работникам получить обратную связь, оценку их трудовой деятельности, мотивировать коллег к эффективной деятельности; выявить потенциальные возможности работников, обосновать решения по ротации персонала, оценить эффективность обучения работников, определить направления работы по повышению квалификации и развитию персонала; сформировать резерв кадров для выдвижения на вышестоящие должности.

В Обществе ежегодно проводится аттестация первых руководителей филиалов.

Положение, регламентирующее аттестацию как собеседование, внедрено во всех филиалах и структурных подразделениях Общества. Положительно можно оценить тот факт, что большинство руководителей подходят к аттестационному процессу неформально, с большей ответственностью и пониманием целей и задач аттестации. Процесс аттестации в Обществе приобрел определенное влияние на продвижение специалистов по службе, выявление перспективных работников и пр. На основании их рекомендаций первые руководители смогли принять аргументированные решения.

Интересен тот факт, что в Обществе в некоторой степени изменилось отношение к аттестации. Она перестала вызывать напряженность и тревожность в коллективах. После проведения очередной аттестации в 2011 году в аппарате управления ООО «Газпром Трансгаз Сургут» проведен анкетный опрос с целью изучения отношения работников к новому методу аттестации - собеседованию с непосредственным руководителем. В опросе приняли участие 176 руководителей и специалистов администрации.

В результате анализа, результаты представлены на рис. 7 (с. 61) выявлено повышение заинтересованности к процессу аттестации, 80% опрошенных выразили общее позитивное отношение к новому методу аттестации.

Рис. 7. Результаты ответов на вопрос «Как Вы относитесь к проведению аттестации сотрудников?»

Ожидания работников после проведения аттестации изображены на рис. 8 (с. 62).

Респонденты выделили следующие основные задачи в управлении предприятием, которые можно решить посредством аттестация. Это:

оценка результатов труда каждого работника- 59%;

определение соответствия работника занимаемой должности- 52%;

эффективная расстановка кадров, перераспределение обязанностей- 41%;

подведение итогов трудовой деятельности за год- 40%.

Рис. 8. Ожидания работников после проведения аттестации

Интересны данные относительно ожиданий работников после проведения аттестации, изображенные на рис. 9 (с. 62). Большинство респондентов (44,3%) надеются на то, что его направят на курсы повышения квалификации. 43,2% опрошенных полагают, что произойдет улучшение взаимопонимания со своим руководителем.

Рис. 9. Оценка процедуры аттестации сотрудниками ООО «Газпром Трансгаз Сургут»

Многие (41,5%) испытывают потребность в проведении самооценки своей трудовой деятельности, которая достигается в процессе подготовки к аттестации и проведения самого собеседования.

Каждый третий работник, проходящий аттестационное собеседование, надеется на повышение в должности. Есть работники, которые ожидают понижения в должности (9,1%). Положительно можно оценить тот факт, что лишь 8 человек из числа опрошенных (4,5%) считают, что после проведения аттестации ничего не изменится.

Большая половина опрошенных работников (72%) считают аттестацию необходимой и важной процедурой в системе управления персоналом.

Выводы:

Таким образом, выявлена положительная динамика в восприятии процедуры аттестации в администрации Общества. Кроме того, с каждым годом отмечается совершенствование навыков ведения аттестационного собеседования, повышение объективности руководителей при написании заключений по итогам аттестации, снижение фактов выработки формальных рекомендаций и пожеланий, а также повышение личной заинтересованности и ответственности как аттестуемых работников, так и руководителей, проводящих аттестацию.

Среди недостатков системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут» стоит отметить использованием в основном традиционным методов аттестации персонала рабочих (наряду с собеседованием, мониторингом и экспертной оценкой деловых качеств специалистов из числа руководящего состава), отсутствия оценки эффективности пройденного обучения.

Проанализировав состав документов, которые заполняются аттестующими лицами по результатам аттестации персонала стоит отметить, что принятые критерии и показатели оценки персонала недостаточны, на наш взгляд. Поскольку данные формы не позволяют оценить кадровый потенциал работника, а лишь являются констатацией присущих ему профессиональных черт и отражают бальную оценку его профессиональной компетенции (двухбалльная шкала: 2 - аттестован, 1 - условно аттестован, 0 - не аттестован).



3. совершенствование системы аттестации персонала ооо «газпром трансгаз сургут»

3.1 Модернизация документационного обеспечения системы аттестации персонала

На основании результатов, полученных в процессе изучения содержания системы аттестации персоналом на ООО «Газпром трансгаз Сургут», нами установлено, что ее деятельность по аттестации основного состава персонала (рабочих) осуществляется на основе традиционных методов, далеко непрогрессивных, в связи с чем мы считаем, что в числе основных направлений совершенствования системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут» необходимо усовершенствовать документационное обеспечение системы аттестации. Для этого следует внедрить автоматизированную систему сбора необходимой информации, представляемой в специальном формате и обрабатываемой участниками по предложенным правилам.

Для внедрения такой системы необходимо обратиться в консалтинговое агентство и создать временную группу, включающую экспертов в области информационных технологий и менеджеров по управлению персоналом.

Основополагающий принцип данной системы состоит в том, чтобы получить унифицированную для предприятия методику составления и сбора информации для эффективного управления персоналом. При этом оценка эффективности работников, постановка целей для развития и увеличения производительности и качества работы, повышение профессионального уровня и планирование перспектив должны были быть реализованы как единая процедура для всего персонала. Система должна представлять процесс, основанный на современных информационных технологиях.

Одна из основополагающих задач системы состоит в том, чтобы реализовать прямой диалог работника и руководителя. При этом система должна была быть абсолютно «прозрачной» для пользователей. Другой задачей системы является минимизация использования бюрократических процедур для эффективного управления персоналом.

Для реализации поставленной задачи был представлен и утвержден формат единого документа, предназначенного для сбора всей необходимой информации, для последующей оптимизации эффективности использования персонала на всех уровнях предприятия. Информационная система управления персоналом схематично представлена на рис. 10 (с. 66).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 10. Информационная система управления персоналом

Документ включил три блока информации:

- автобиографические данные (общие сведения о квалификации и опыте работы персонала предприятия);

итоговая сводка, характеризующая рабочую деятельность (сведения о качестве выполняемых работ за год персоналом предприятия, а также сведения о поощрениях и взысканиях);

профессиональное развитие работника (повышение квалификации, самообразование, целевые установки на следующий год).

Описываемая система предназначена для повышения эффективности деятельности персонала и охватывает менеджмент высшего уровня с некоторой непринципиальной коррекцией формата информационных листов. Вся система будет функционировать в рамках корпоративной компьютерной сети, а обмен информационными форматами следует осуществлять на основе электронной почты.