Анализ и совершенствование системы аттестации персонала на предприятии на примере ООО "Газпром Трансгаз Сургут"

С целью максимальной унификации содержания информационных листов, заполняемых работниками и руководителями, в системе предлагается создать 20 сетевых баз данных по различным аспектам, относящимся к деятельности персонала; эти базы должны быть снабжены соответствующими меню и инструментарием, что позволит квалифицированно находить информацию и заносить ее в информационные листы.

С целью четкого упорядочения процесса сбора информационных листов необходимо предусмотреть следующее:

в системе требуется заложить единый информационный документ, общий для заполнения работником и руководителем;

каждый работник должен взаимодействовать с соответствующим руководителем;

по окончании процедуры заполнения информационной формы («Редакционный режим») работник, нажимая на кнопку «Ввод в систему», автоматически будет извещать руководителя о возможности приступить к заполнению своей части формы;

руководитель после внесения своей части информации в форму, по своему усмотрению нажимая на кнопку «Ограниченный доступ», имеет возможность предотвратить доступ к «своей» информации, внесенной в форму, нижестоящему работнику; в противном случае у работника сохранится возможность прочесть составленный руководителем комментарий;

по окончании заполнения информационной формы работником и руководителем должен быть проведен онлайновый диалог обеих «сторон»; при этой процедуре форма может быть возвращена в «Редакционный режим» для внесения необходимых коррективов;

по завершении диалога в работник и руководитель обязаны удостоверить информационную форму электронными подписями; после этого руководитель нижнего звена нажимает кнопку «Утверждено руководителем», и форма автоматически будет поступать руководителям следующего, более высокого уровня и одновременно в специальную базу данных;

7) все информационные формы должны быть защищены от несанкционированного доступа; кроме того, каждый руководитель имеет доступ только к информационным формам работников (или нижестоящих руководящих работников), с которыми он связан непосредственно, в соответствии с иерархической структурой предприятия.

Высшее руководство предприятия имеет в своем распоряжении все функции, позволяющие иметь доступ к любой информационной форме на любой стадии ее заполнения. Применение системы позволит реализовать следующее:

станет возможным за считанные минуты найти необходимого работника, обладающего определенными профессиональными навыками;

руководители всех уровней будут иметь информацию о необходимых направлениях развития профессиональной квалификации всех своих подчиненных; будет доступна информация о работниках, желающих изменить свою профессиональную деятельность;

система позволит за относительно короткий срок собрать воедино всю комплексную информацию обо всех работниках и на этой основе наиболее эффективным образом осуществлять управление самым ценным капиталом предприятия - человеческими ресурсами.

При выявлении несоответствия работника предъявляемым к нему требованиям, следует или понизить его в должности, или переобучить. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Предлагаемый алгоритм обучения работников ООО «Газпром Трансгаз Сургут», с целью повышения профессионального уровня представлен в приложении 3.

Контроль и координацию всех стадий организации процесса предлагается возложить на начальника отдела кадров.

Этап 1. Планирование обучения. Формирование плана профессиональной подготовки осуществляется на основе заявок руководителей подразделений и самих работников. Процесс планирования обучения включает в себя целый ряд подэтапов. Главный из них - определение основных целей обучения в течение планового периода. Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может иметь двоякую направленность: на бизнес - результаты и на сотрудников. Обучение, нацеленное, прежде всего на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы.

Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не дать быстрых бизнес - результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, инвестициями в сотрудников.

Этап 2. Анализ потребностей в обучении. Основным источником возникновения потребностей в обучении являются изменения всех видов, происходящие внутри организации или вокруг нее. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении. Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях любой организации: организация в целом, подразделение, работник предприятия.

Автором предлагается на предприятии использовать следующие способы выявления потребностей в обучении:

1. Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников.

2. Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).

3. Анализ результатов оценки (аттестации) работников.

4. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.

5. Проведение интервью с руководителями подразделений и сотрудниками.

6. Анализ специальной внешней информации.

7. Анализ изменений технологии.

8. Подготовка решений руководящих органов предприятия.

9. Анализ решений руководителей предприятия.

10.Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри предприятия.

Повышение квалификации подразумевает устранение профессиональных недостатков, которые являются результатом неспособности работника достигнуть нужного уровня производительности. С этой целью на предприятиях должна быть разработана и внедрена программа профессионального совершенствования кадрового потенциала, обеспечивающая:

- развитие способностей сотрудника, возможность приобретать знания и навыки, необходимые для продвижения на руководящие должности;

способность удерживать кадры, так как работники, которые хотят добиться успеха в развитии своей карьеры, обращаются в те организации, где есть возможность профессионального совершенствования для будущего продвижения по службе;

увеличение обязательств работника перед предприятием и улучшение представления о нем, как о хорошем месте работы, что позволит предприятию иметь компетентный, мотивированный и удовлетворенный условиями кадровый потенциал;

применение курса молодого специалиста, предназначенного для облегчения его перехода с учебы на работу и позволяющего быстрее адаптироваться на рабочем месте;

привлечение на курсы высококвалифицированных специалистов ведущих вузов, организация стажировок (в том числе и зарубежных).

Этап 3. Направления и формы организации обучения. Структура плана обучения включает направления и формы организации обучения. В свою очередь направления обучения описываются двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика обучения.

На предприятии определены следующие целевые группы: должностные категории сотрудников (руководители высшего, среднего и низового звена); специальные категории сотрудников (резерв на продвижение, наставники, внутренние преподаватели, специалисты по качеству (внутренние аудиторы системы качества)); специалисты подразделений.

Этап 4. Выбор методов обучения. В зависимости от целей предприятия осуществляется разработка программ и выбор методов обучения. Это могут быть: дистанционное обучение - форма организации образовательного процесса, предполагающая эффективную самостоятельную работу, в процессе которой слушатель получает консультации преподавателя по современным каналам связи; заключение договора с высшими учебными заведениями на переобучение своих работников на курсах повышения квалификации; обучение внутренними наставниками и др.

Программы могут быть разработаны и реализованы как на самом предприятии, так и при помощи специализированных фирм, занимающихся предоставлением подобных услуг.

Этап 5. Анализ обучающих организаций (преподавателей).

Этап 6. Обеспечение, организация обучения. Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета - это потребности предприятия в обучении и его финансовое состояние.

Этап 7. Оценка обучения.

Основными критериями оценки эффективности переподготовки являются:

Профессиональный рост рабочих, руководителей, специалистов и служащих.

Уровень взаимозаменяемости персонала на рабочих местах.

Повышение производительности труда работников.

Возможность ротации.

Повышение качества выпускаемой продукции.

Состояние охраны труда, снижение травматизма на производстве.

Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя.

Для оценки обучения сотрудники после его прохождения заполняют специальные анкеты (приложение 4) и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

Сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности.

Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения, и далее оцениваются результаты. Может также проводиться дополнительный экзамен или тестирование по пройденному курсу.

Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения (приложение 5), проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2-3 недели или месяц после обучения.

Далее проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения.

На заключительном этапе оценки обучения происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного краткосрочного обучения.

Для подведения итогов оценки сотрудника можно использовать следующую последовательность действий:

провести оценку работника по каждому критерию;

рассчитать результативность по каждому критерию в процентах;

установить вес - степень значимости каждого показателя для предприятия;

оценить общую результативность обучения, полученную из расчета по всем критериям с учетом значимости;

оценить эффективность обучения для данного сотрудника. Степень общей эффективности обучения устанавливается в результате оценки по всем критериям. Пример расчета результативности краткосрочного обучения одного из сотрудников приведен в табл. 8 (с. 74) на основании анкетирования (приложение 4,5).

На основании данных таблицы, можно сделать следующий вывод, что работник прошел обучение довольно успешно, его общая результативность обучения составила 86,0%.



Таблица 8

Расчет результативности краткосрочного обучения одного из сотрудников ООО «Газпром Трансгаз Сургут»

Критерий	Вес*	Сумма баллов	Результативность, (%)	Результат, (%)
Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение, приобретением необходимых знаний, навыков и качеств (данные по результативности обучения по первому критерию из приложения 4)	0,30	82	91,1	27,3
Удовлетворенность руководства сотрудником, прошедшим обучение (данные из приложения 5)	0,40	58	82,9	33,2
Эффективность предложений по совершенствованию деятельности подразделения или выполнения специального задания работника, прошедшего обучение; тестирование; экзамен и т.д.	0,30	85	85	25,5
Общая результативность	1,00	X	X	86,0

*Вес критериев определяется для каждой организации индивидуально. Сумма весов должна быть равна 1.

Оценку эффекта обучения конкретного сотрудника предлагается рассчитывать по формуле:

Э_О = Р_ОБ Ч З_О / 100% (3.1)

где: Э_О - эффект обучения сотрудника, руб.;

Р_ОБ - общая результативность сотрудника, %;

З_О - затраты на обучение сотрудника, руб.

Затраты на обучение оцениваются исходя из его стоимости, суммы командировочных расходов и т. д.

При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев краткосрочного обучения, дополнительно используются следующие:

1. Для оценки приобретенных сотрудниками знаний используются методы контроля эффективности обучения, представленные на рис. 11 (с. 75).

Рис. 11. Методы контроля эффективности обучения

При проведении тестирования лучше всего использовать профессиональные тесты, разрабатываемые непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности.

Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени, например, через 1-2 месяца после обучения (в зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы.

Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. Кроме этого, важно определить сроки проведения оценки (через какой период времени после обучения).

2. С точки зрения эффективности, на предприятии оценивается деятельность сотрудника после обучения, которая выражается:

в повышении норм выработки;

в росте производительности;

в сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;

в сокращении финансовых затрат (например, при работе над проектом);

в увеличении объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж).

Для некоторых групп обучаемых можно рассчитать возврат инвестиций в обучение. Для менеджеров по продажам это могут быть показатели роста прибыли, объема реализованной продукции (рассчитываются при отсутствии изменений во внешней среде, например, появления нового конкурента на рынке, резкого изменения спроса на продукцию), отнесенные к затратам на обучение.

При составлении отчет об оценке результатов обучения следует включать:

список сотрудников с графиком их обучения;

критерии оценки;

анализ собранных данных по оценке и интерпретации результатов;

анализ эффективности обучения с учетом затрат на него;

выводы и рекомендации по совершенствованию процесса обучения.

Качественные характеристики персонала определяют возможности реализации экономических программ, повышения качества продукции и роста производительности труда.

Рассчитаем затраты на совершенствование процесса подготовки персонала ООО «Газпром трансгаз Сургут», полученные данные сведем в табл. 9 (с. 77).

Таблица 9

Затраты совершенствование подготовки персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут»

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Информационное обеспечение (программа)	25
Привлечение временных специалистов для реализации мероприятия (эксперт в области информационных технологий и менеджер по управлению персоналом)	37
Итого	62

По результатам анализа введения подобных мероприятий на аналогичных предприятиях можно сделать прогноз, что реализация данного мероприятия приведет к росту объема прибыли на 0,3%. В 2011 г. в ООО «Газпром Трансгаз Сургут» прибыль составила 39 935 тыс. руб., следовательно, в результате мероприятия можно ожидать его роста на 118,05 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект составит:

Э = 118 050 - 62 000 = 56 050 руб.

Срок окупаемости мероприятия составит:

62 000 / 56 050 = 1,1 года.

То есть, срок окупаемости мероприятия составит 13 месяцев.

Таким образом, конечный успех деятельности предприятия зависит от способности ее кадрового потенциала выполнять свои текущие обязанности и адекватно приспосабливаться к новым условиям, поэтому обучение работников является неотъемлемой частью стратегии предприятия.

3.2 Разработка методического подхода к оценке кадрового потенциала в системе аттестации персонала

Вопросы рационального использования кадрового потенциала представляют огромный интерес в системе управления предприятием. Несмотря на разработку и совершенствование методик аттестации профессиональных возможностей и способностей персонала, руководителям при принятии управленческих решений в сфере кадровой политики свойственно в основном ориентироваться на свое собственное мнение, что повышает степень риска, определяемого отрицательными последствиями предпринимаемых действий. Объясняется это как нехваткой времени на сбор и обработку необходимой для анализа информации, так и неполным пониманием преимуществ анализа индивидуального и совокупного потенциала специалистов, что служит препятствием для качественного управления кадрами.

Кадровую политику, учитывающую в полной мере профессиональные навыки и опыт работников, трудно реализовать без максимально объективной оценки персонала, то есть:

- соответствия работника предъявляемым к нему требованиям;

- необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.).

Система управления персонала представляет сложную динамическую модель, находящуюся под воздействием множества внутрипроизводственных и внешнеэкономических факторов. Поэтому анализ подобной системы желательно проводить с использованием комплекса методов аттестации. Как показала практика исследований, проблему выделения рисков, сопутствующих управлению кадровым потенциалом, целесообразно решать с использованием логического, индексного анализа, методов оптимизации, функционально-стоимостного анализа (далее - ФСА).

Например, функционально-стоимостной анализ позволяет осуществлять выбор наиболее результативных способов использования кадрового потенциала, сопровождаемых снижением затрат на повышение квалификационного потенциала работников и повышение эффективности деятельности предприятия.

Качество кадровых ресурсов, их высокий интеллектуальный и производственный потенциал - важнейшее условие конкурентоспособности и эффективности любого производства. Новые технологии, товары и услуги рождаются только там, где высок потенциал работников. Методики объективного оценивания персонала представляют особенную ценность в постоянно меняющихся рыночных условиях, где недостаточно организованная кадровая политика служит причиной риска недостижения поставленной предприятием цели.

На рис. 12 (с. 79) схематично представлена предлагаемая система аттестации работников предприятия ООО «Газпром Трансгаз Сургут».

Рис. 12 Система оценки работников предприятия

Нами предлагается следующая процедура оценки качественных характеристик работника в процессе аттестации (табл. 10, с. 80).

Таблица 10

Предлагаемая процедура оценки качественных характеристик работника в рамках проведения аттестации в ООО «Газпром Трансгаз Сургут»

№этапа	Содержание этапа
1	Разработка анкет оценки деловых качеств, коммуникативности и других качественных характеристик работника
2	Проведение анкетирования
3	Анализ уровня показателей, характеризующих кадровый потенциал сотрудников предприятия

I этап. Нами были разработаны специальные документы, для проведения анкетирования и анализа уровня показателей, характеризующих потенциал сотрудников предприятия.

Аттестационный лист сотрудника (приложение 6) - оформляется непосредственным руководителем, который оценивает по шестибалльной шкале, как сотрудник справляется со своими должностными обязанностями, насколько эффективен в рабочем процессе, его личностные и профессиональные качества, стремление к их развитию.

Далее была разработана шестиуровневая оценочная шкала, базирующаяся на следующих положениях, указанных в табл. 11 (с. 80-81).

Таблица 11

Оценочная шкала эффективности деятельности работников

Балльная оценка	Уровень	Содержание деятельности
1	2	3
6	Качество выполнения работ отличное	1. Выполняемая работа последовательно превышает все нормативные значения; 2. Результаты отличаются значимостью; 3. Используется творческим подходом к выполняемым заданиям.
5	Качество выполнения работ очень хорошее	1. Проекты, поручения и обязанности выполняются на уровне, превышающем требования заданий, что заметно влияет на осуществление деятельности предприятия. 2. Работник воспринимается как человек, вносящий значимый вклад в результаты работы предприятия.
4	Качество выполнения работ хорошее	1. Компетентное и эффективное выполнение работы. 2. Инициатива, отдача в работе и адекватная оценка ее исполнения постоянно отличает производственную деятельность. 3. Работник обеспечивает солидный, надежный и весомый вклад в выполнение миссии предприятия.
3	Качество выполнения работ достаточное	1. Выполнение работы в рамках установленного задания. 2. Работник исполняет свои обязанности четко, но без инициативы.
2	Качество выполнения работ удовлетворительное	1. Обязанности выполняются удовлетворительно. 2. Требуется улучшение содержания работы во всем диапазоне выполняемых проектов.
1	Качество выполнения работ недостаточное	1. Обязанности не всегда выполняются четко. 2. Допускаются ошибки в действиях.

Комплексная оценка эффективности работника является интегральной и базируется на сопоставлении предшествующей деятельности и намечаемых целей на последующее время, включая и квалификационные перспективы.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. В ходе предварительной аналитической работы нами было выделено 14 факторов оценки персонала.

Аттестационный лист сотрудника по форме А - так же оформляется коллегами по работе, которые оценивают профессиональные и личностные качества сотрудника, показывают место и роль в трудовом коллективе (приложение 6).

Анкета по форме Б - заполняется самим респондентом, содержит наиболее полную биографическую информацию о кандидате, в т. ч. о семейном положении и жилищно-бытовых условиях, образовании, опыте работы. Здесь кандидат пытается проанализировать свои сильные и слабые стороны, охарактеризовать отношение к нему окружающих и т. п. (приложение 7).

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить строки:

В чем, по Вашему мнению, заключается особая ценность данного работника?

Каких, по Вашему мнению, качеств не достает данному работнику?

Соответствует ли данный работник занимаемой должности?

Может ли быть данный работник выдвинут на более ответственную работу?

Заключение по результатам диагностики деловых и личностных качеств кандидата по форме В (приложение 8).

На втором этапе автором было проведено анкетирование по сборке электронных систем сжижения газа ООО «Газпром Трансгаз Сургут».

Аттестация базируется на сравнении совокупностей реальных оценок качеств работников с системой описаний, характеризующих их эталонные значения. Эталонные значения представляют собой «идеальное» состояние возможностей производственного персонала в сфере трудовой деятельности или состояние, наиболее желательное для максимально эффективного использования кадров и минимизации рисков при принятии кадровых решений.

В качестве описаний персонала принимаются способности и качества людей в сфере трудовой деятельности, оказывающие влияние на результативность предприятия в наибольшей степени. Подобные описания отражают качество кадрового потенциала, в связи с чем, объектом анализа выступает потенциал работников, отражаемый совокупностью описаний (описательных характеристик). Описания, характеризующие способности и качества, включаемые в кадровый потенциал, объединяются понятием «признак».

Метод оценки персонала с использованием эталонов представляет косвенный метод оценки, позволяющий осуществлять градацию групп работников с учетом качества их потенциала. Эталонами может служить широкий спектр характеристик персонала, определяющих качество выполнения трудовых обязанностей. В большинстве случаев эталонами удобно считать либо качества реальных лучших работников, либо их идеализированный образ. При условии присвоения эталонам числовых значений (оценок) наглядно будут отражены деловые характеристики работников, особенности их трудового поведения, результативность труда и иные аспекты трудовой деятельности, от которых зависит выбор путей и способов достижения целей предприятия.

Признаки кадрового потенциала имеют некоторые числовые значения, являющиеся количественными оценками его качества. Оценки качества могут быть сформированы применительно к работникам, классифицированным по любому признаку. Если выделяются лучшие и худшие работники, а также работники, выполняющие свои обязанности посредственно, то каждая их группа может быть отнесена к определенному классу качества распределения работников: высшему, среднему и худшему. Выделение классов осуществляется путем сравнения оценок, характеризующих уровень выполнения трудовых обязанностей. Таким образом, значение класса качества представляет собой интегральную меру оценки персонала, классифицированного по степени качества выполняемых трудовых обязанностей.

Оценка потенциала осуществляется делением граничных значений классов качества от минимального до максимального, отражающих крайние уровни соответствия работников выполняемым ими обязанностям. Если работник по своим характеристикам выходит за пределы минимального и максимального уровней, то в первом случае он не соответствует своим обязанностям (значителен риск появления сбоев в производственном процессе), во втором превосходит их (риск появления сбоев минимален, но при этом неэффективно используется ценный индивидуальный потенциал работников).

Таким образом, значение разработанный методический подход аттестации персонала представляет вспомогательную меру оценки персонала и дает дополнительные возможности для объективной оценки кадрового потенциала.

Выводы:

Подводя итог третьей главе, заключим, что реализация сформулированных направлений и обоснованных рекомендаций совершенствования системы аттестации персонала приведет к количественному и качественному росту конкурентных преимуществ ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за счет создания условий для развития и эффективного использования кадрового потенциала предприятия.



Заключение

Аттестация занимает свое, особое, место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Прежде всего, аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия.

В первую очередь аттестация позволяет провести диагностику персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда.

Аттестация позволяет принять решения, связанные с:

- изменением компенсационного пакета, что имеет конкретные материальные последствия для работников;

- развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);

- оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем;

- формированием кадрового резерва компании.

Таким образом, аттестация кадров является важной частью управления персоналом. Грамотно проведенная аттестация позволяет обоснованно сформировать кадровый резерв на выдвижение, произвести ротацию персонала, установить заработную плату, индивидуализировано подойти к повышению квалификации персонала и т.д. В результате аттестации открывается широкое поле деятельности для всех служб управления персоналом: отдела кадров, отдела труда и заработной платы, отдела повышения квалификации и других.

В рамках анализа системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут» было выявлено, что она выступает в качестве эффективного инструмента для решения многих кадровых вопросов, т.к. осуществляется периодически и имеет определенную юридическую силу.

Система ежегодных собеседований с сотрудниками внедрена в практику управления персоналом ООО «Газпром Трансгаз Сургут» с 2001 года. Такая форма работы с персоналом является многофункциональной, именно поэтому она принята в Обществе: система позволяет не только осуществлять многие аспекты кадровой работы, но и помогает эффективно реализовывать руководителям всех уровней не только управленческие, но и воспитательные функции.

Положение, регламентирующее аттестацию как собеседование, внедрено во всех филиалах и структурных подразделениях Общества. Положительно можно оценить тот факт, что большинство руководителей подходят к аттестационному процессу неформально, с большей ответственностью и пониманием целей и задач аттестации. Процесс аттестации в Обществе приобрел определенное влияние на продвижение специалистов по службе, выявление перспективных работников и пр. На основании их рекомендаций первые руководители смогли принять аргументированные решения.

В рамках проведенного опроса была выявлена положительная динамика в восприятии процедуры аттестации в администрации Общества. Кроме того, с каждым годом отмечается совершенствование навыков ведения аттестационного собеседования, повышение объективности руководителей при написании заключений по итогам аттестации, снижение фактов выработки формальных рекомендаций и пожеланий, а также повышение личной заинтересованности и ответственности как аттестуемых работников, так и руководителей, проводящих аттестацию.

Для реализации последней задачи дипломной работы сформулированы и обоснованы рекомендации и направления по совершенствованию методов оценки и формирования кадрового потенциала ООО «Газпром трансгаз Сургут».

Предлагаемый алгоритм обучения работников ООО «Газпром Трансгаз Сургут» позволяет: планировать обучение сотрудников по двум направлениям по целевым группам (категориям) и по тематике обучения; выбрать методы обучения, провести анализ обучающих организаций (тренеров, преподавателей); организовать обучение.

Усовершенствованное документационное обеспечение системы аттестации персоналом позволит проводить оценку эффективности образовательного процесса на основании анкетирования прошедших обучение работников и расчета результативности, с целью выявления причин неудовлетворенности образовательным процессом, как обучающегося, так и его руководителя.

В ходе дипломного исследования была разработана шестиуровневая оценочная шкала эффективности деятельности работников. Анализ кадрового потенциала базировался на сравнении совокупности оценок качеств работников с системой описаний, характеризующих их эталонные значения. Предложенная методика оценки кадрового потенциала позволяет: осуществлять анализ кадрового потенциала с разделением работников по степени качества выполняемых ими обязанностей; варьировать оценки качества работников и переводить их из одного класса в другой в соответствии с изменением их индивидуального потенциала; вносить коррективы в классы качества при изменении качественного состояния потенциала работника.

Таким образом, реализация разработанных предложений приведет к расширению ООО «Газпром Трансгаз Сургут» конкурентных преимуществ за счет создания условий для развития и эффективного использования кадрового потенциала предприятия.

Итак, можно констатировать достижение поставленной цели и решение обозначенных задач дипломной работы.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники опубликованные

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 18.07.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 02.08.2011) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / СПС «Консультант Плюс».

Неопубликованные

2. Устав ООО «Газпром Трансгаз Сургут». - 2007. - 16 с.

3. Годовой отчет ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2009 г.

4. Годовой отчет ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2010 г.

5. Годовой отчет ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2011 г.

6. Коллективный договор ООО «Газпром трансгаз Сургут». - 2009 г. - 125 с.

7. Отчеты по труду и движению работников ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2009-2011 гг.

Литература

8. Авдиенко, А. Трудовой потенциал и перспективы его развития / А. Авдиенко [Текст] / А. Авдиенко // Служба кадров и персонал. - 2011. - №8. - С. 9-12.

9. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]: учебник. - 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2011. - 832 с.

10. Безручко, П. Актуальные проблемы управления персоналом и пути их решения [Текст] / П. Безручко // Корпоративная культура. - 2011. - №01 (13). - С. 9-12.

11. Белозерова, С. Рабочее время - важный индикатор использования трудового потенциала [Текст] / С. Белозерова // Человек и труд. - 2011. - №11. - С. 68-74.

12. Богатырева, Н. Конкурентный потенциал организации: влияние аттестации [Текст] / Н. Богатырева // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №2. - С. 104-109.

13. Быкова, Е. А. Меры по улучшению качества рабочей силы в ХМАО-Югре [Текст]: анализ качества рабочей силы на рынке труда Ханты-Мансийского автономного округа / Е. Александровна // Российское предпринимательство. - 2011. - №1, вып. 2. - С. 172-176.

14. Ватутина, О.О. Исследование эффективности аттестации персонала [Текст] / О.О. Ватутина // Управление персоналом. - 2009. - №24 (202). - С. 44-46.

15. Витвицкий, Е. Управление персоналом и системы аттестации персонала / Е. Витвицкий, И. Пустоветова // Человек и труд. - 2012. - №3. - С. 52-53.

16. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2010. - 288 с.

17. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник / Б.М. Генкин. - 7-е изд., доп. - М.: Норма, 2011. - 350 с.

18. Голубкова, Е.Н. Внутренний маркетинг и управление персоналом - инструменты повышения эффективности управления [Текст] / Е. Н. Голубкова, О.З. Михайлов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №3. - С. 27-34.

19. Голубкова, Е.Н. Оценка эффективности работы персонала компании [Текст] / Е.Н. Голубкова, О.З. Михайлов, В.В. Юрашев // Маркетинг. - 2009. - №2. - С. 116-125.

20. Грошева, И.В. Проблемы оценки экономического потенциала предприятия [Текст] / И.В. Грошева, Е.М. Уланова // Вопросы оценки. - 2011. - №1. - С. 27-30.

21. Добрынин А.Н. Человеческий капитал в транзитивной экономике [Текст]: формирование, оценка, эффективность использования / А.Н. Добрынин, С.А. Дятлов, Е.Д. Царенова. - СПб.: Наука, 2009. - 295 с.

22. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием [Текст]: Учеб. пособие. - 4-е изд., доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 455 с.

23. Згонник, Л.В. Оценка человеческого капитала [Текст] / Л. В. Згонник // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №1. - С. 100-103.

24. Кантарович, С. Как проводить аудит управления персоналом? [Текст] / С. Кантарович // Служба кадров и персонал. - 2010. - №11. - С. 29-32.

25. Кибанов, А.Я. Служба управления персоналом [Текст]: учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по специальности «Упр. Персоналом» / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова. - М.: КноРус, 2011. - 410 с.

26. Кнышова, Е.Н. Менеджмент [Текст]: Учебное пособие / Е.Н. Кнышова. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 304 с.

27. Ковылин, Д.М. Аттестация персонала: управление знаниями организации: от знаний к интеллектуальному капиталу [Текст] / Д.М. Ковылин // Российское предпринимательство. - 2011. - №3, вып. 1. - С. 89-96.

28. Козлов, А.И. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда [Текст] / А.И. Козлов // Управление персоналом. - 2011. - №9. - С. 49-52.

29. Колбасов, И. Диагностический метод аудита в сфере управления человеческими ресурсами как средство повышения эффективности организации [Текст] / И. Колбасов // Аудит. - 2012. - №10. - С. 3-5.

30. Конев, И.В. Социологический мониторинг трудового потенциала организации и факторов его эффективного использования [Текст] / И.В. Конев // Управление персоналом. - 2010. - №12. - С. 71-74.

31. Красовская, Л.С. Механизм управления кадрами [Текст] / Л.С. Красовская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №4. - С. 101-107.

32. Кузьмина, Т. Непростой путь аттестации персонала [Текст] / Т. Кузьмина, Т. Сотникова // Служба кадров и персонал. - 2012. - №3. - С. 18-22.

33. Леденева, Е. Трудовой потенциал как экономическая категория [Текст] / Е. Леденева // Человек и труд. - 2008. - №1. - С. 29-30.

34. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы проблемы и политика [Текст]: Пер. с англ. изд. - 13-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 285 с.

35. Малин А.С. Исследование систем управления [Текст] /А.С. Малин, В.И. Мухин; Гос. ун-т - Высшая школа экономики. - 3-е изд. - М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2011. - 215 с.

36. Мамедсупиев, М.Д. Оценка качества системы аттестации персонала на предприятии [Текст] / М.Д. Мамедсупиев // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2010. - №5. - С. 173-181.

37. Нестерчук, Н.И. Оценка персонала как ключевой инструмент его развития [Текст] / Н.И. Нестерчук, Л.А. Коршик // Деньги и кредит. - 2010. - №11. - С. 48-52.

38. Пугачев, В. П. Оптимизация состава персонала [Текст] / В.П. Пугачев // Справочник кадровика. - 2010. - №1. - С. 120-127.

39. Ткаченко, С.В. Пять методов эффективного управления персоналом: развитие методологии управления персоналом как основа повышения эффективности российского предпринимательства [Текст] / С.В. Ткаченко // Российское предпринимательство. - 2009. - №2, вып. 2. - С. 104-107.

40. Хлопова, Т. Конкурентоспособный персонал предприятий [Текст] / Т. Хлопова // Служба кадров и персонал. - 2010. - №12. - С. 26-31.

41. Холодков, А.В. Экономические аспекты управления человеческими ресурсами [Текст] / А.В. Холодков, С.А. Сурков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №1. - С. 128-135.

42. Хорев, А.И. Инновационные подходы к оценке эффективности инвестиций в персонал [Текст] / А.И. Хорев, И.Е. Чушкин, А.А. Чирков // Финансы и кредит. - 2009. - №33. - С. 44-46.

43. Чижова, Л. Развитие трудового потенциала: обоснование стратегии [Текст] / Л. Чижова // Человек и труд. - 2012. - №1. - С. 48-53.

44. Шабурова, А.В. Механизм обновления кадров на современном предприятии: механизм воспроизводства человеческого ресурса современных предприятий [Текст] / А.В. Шабурова // Российское предпринимательство. - 2011. - №6, вып. 2. - С. 97-101.

45. Щегорцов, В. Управление сквозь призму кадрового менеджмента [Текст] / В. Щегорцов, В. Таран // Служба кадров и персонал. - 2011. - №7. - С. 33-37.

46. Экономика труда [Текст]: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», 2011. - 154 с.

Адреса Интернет-ресурсов

47. Информационные сведения о деятельности ООО «Газпром Трансгаз Сургут» [Электронный ресурс]. Электрон. дан. [М., 2003-2012]. Режим доступа: http://www.gazprom.ru/ about/subsidiaries/list-items /gazprom- transgaz- surgut.ru (дата обращения 20.07.2012)



ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Основные показатели, характеризующие состав, структуру и движение персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут» в 2010-2011 гг.

Наименование показателя	2010 год	2011 год
	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5
Среднесписочная численность работающих за отчетный год	9562		9249
Численность работающих по списку	9385		9082
из них:
- женщины	2869	30,57	2764	30,43
- руководителей	976	10,40	954	10,50
- специалистов	2485	26,48	2442	26,89
- другие служащие	144	1,53	141	1,55
- рабочие	5780	61,59	5545	61,05
Состав руководителей (по образованию):
- высшее профессиональное и послевузовское	789	80,84	792	83,02
- доктора наук	3	0,38	3	0,38
- кандидаты наук	19	2,41	18	2,27
- среднее профессиональное	150	15,37	131	13,73
Состав специалистов (по образованию) :
- высшее профессиональное и послевузовское	1859	74,81	1877	76,86
- доктора наук	0	0,00	0	0,00
- кандидаты наук	6	0,32	7	0,37
- среднее профессиональное	476	19,15	434	17,77
Состав руководителей и специалистов (по возрасту):
- до 30 лет	626	18,09	592	17,43
- от 30 до 40 лет	999	28,86	1010	29,74
- от 40 до 50 лет	1079	31,18	1040	30,62
- 50 лет и старше	757	21,87	754	22,20
Состав рабочих (по возрасту):
- до 30 лет	1006	17,40	973	17,55
- от 30 до 40 лет	1322	22,87	1239	22,34
- от 40 до 50 лет	1971	34,10	1824	32,89
- 50 лет и старше	1481	25,62	1509	27,21
Состав работников по стажу работы в организациях системы ОАО «Газпром»
- до 5 лет	2313	24,65	2135	23,51
- от 5 до 20 лет	5351	57,02	5172	56,95
- 20 лет и свыше	1721	18,34	1775	19,54
Движение персонала:
- принято в течение года	2667		1951
- выбыло в течение года	2955		2254
- оборот по приему		21,79		19,80
- оборот по выбытию		24,81		23,07
- коэффициент восполнения		87,86		85,80
- сменяемость		21,79		19,80
- текучесть		0,90		0,66
Уволено за нарушения трудовой дисциплины:
Коэффициент нарушений дисциплины		0,21		0,00

Источник: Статистический отчет по труду и движению работников ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2011 г.



ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Профессиональное обучение руководителей и специалистов ООО «Газпром Трансгаз Сургут» в 2011 г.

Наименование	Всего обучено за отчетный год	из них
		руководители	в том числе:	Специа-листы	из 4 и 7 на должн. резерва кадров ОАО «Газпром»	другие служащие
			1-й руковод. организации и его замест.	Руковод. филиалов и их замест.		резерв выс. упр. кадров	резерв управл. кадров
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Повысили квалификацию	1554	735	9	111	814	3	12	5
в том числе	-	-	-	-	-	-	-	-
- в отраслевых учебных заведениях	688	304	-	32	382	-	3	2
из них:	-	-	-	-	-	-	-	-
- в учебных заведениях общества (организации)	582	256	-	24	324	-	-	2
- в учебных заведениях других министерств, ведомств и организаций России	856	422	8	77	431	2	7	3
- за границей	10	9	1	2	1	1	2	-
Прошли профессиональную переподготовку	17	9	-	3	8	-	-	-
Обучаются по модульной форме	33	19	-	5	14	1	2	-
Прошли обучение на краткосрочных семинарах	867	461	4	30	387	1	8	19
- управление производством	23	18	-	4	5	-	1	-
- технические дисциплины	520	216	1	27	303	1	2	1
- экономика и финансы	60	19	1	2	41	-	-	-
- управление персоналом	42	22	-	2	20	-	-	-
- экология	107	65	-	47	42	1	2	-
- иностранный язык	-	-	-			-	-	-
- женщин	292	67	-	3	223	-	3	2
- молодежи в возрасте до 30 лет	151	31	-	-	118	-	-	2
- в связи с высвобождением	-	-	-	-		-	-	-
- по направлению ОАО "Газпром"	130	56	1	10	74	1	6	-
- по направлению общества (организации)	1441	688	8	104	748	-	8	5
Обучаются в аспирантуре	7	2	-	-	4	-	-	1
- из них по направлению общества (организации)	-	-	-	-	-	-	-	-
Соискатели	3	1	-	1	2	1	-	-

Источник: Программа повышения квалификации работников ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2011 г.



ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Алгоритм обучения работников ООО «Газпром трансгаз Сургут»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/



Размещено на http://www.allbest.ru/



Размещено на http://www.allbest.ru/



ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником)

Участник обучения (ФИО) Щенников Иван Викторович

Должность ведущий экономист

Тема обучение (специальность) Менеджмент организации

Дата обучения 2007-2012 год

Место проведения (город, учебное заведение) г. Сургут, Московская академия Предпринимательства при Правительстве Москвы

1. Оцените результативность обучения по 10-бальной шкале (1-неудовлетворительно, 10-отлично)

Критерии оценки	Оценка	Замечания
1.Соответствие содержания курса ожиданиям	8
2.Актуальность полученных знаний	9
3.Соответствие содержания курса программе	10
4.Новизна полученной информации	10
5.Понятность изложенного материала	9
6.Практическая ценность материала	8
7.Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких	10
8.Насколько обучение способствовало совершенствованию	9
9.Удовлетворенность полученными материалами (документацией)	9
Сумма баллов	82
Результативность обучения, (Рос)*	91,1

2. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний

3. Оценка качества преподавания:

Критерий	Оценка (от 1 до 6)	Комментарии
Доступность изложения материала	5
Использование различных методов (практические упражнения, слайды, кейсы, групповая работа)	4
Коммуникабельность преподавателя, умение наладить контакт с аудиторией	5
Уровень владения материалом	6

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения: недостаточно первичной документации

Дата

Подпись

*Результативность обучения сотрудника (Рос,%) рассчитывается по формуле:

Рос =



ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Анкета оценки обучения (заполняется руководителем)

Участник обучения (ФИО) Щенников Иван Викторович

Должность ведущий экономист

Тема обучение (специальность) Менеджмент организации

Дата обучения 2007-2012 год

Место проведения (город, учебное заведение) г. Сургут, Московская академия Предпринимательства при Правительстве Москвы

1. Оцените результативность обучения по 10-бальной шкале (1-неудовлетворительно, 10-отлично)

Критерии оценки	Оценка	Замечания
1. Практическая ценность знаний, полученных при обучении для отдела, подразделения	9
2. Развитие навыков сотрудника, повысившего свою квалификацию	7
3. Удовлетворенность руководителя от внесенных сотрудником предложений по улучшению деятельности сотрудника/отдела	9
4. Удовлетворенность руководителя полученной работником информацией и материалами	8
5. Выполнение задач подразделения поставленных работнику, прошедшему обучение	9
6. Степень достижения целей, поставленных перед сотрудником после обучения	8
7. Совершенствование личных качеств сотрудника	8
Сумма баллов	58
Общая результативность обучения в подразделении (Рор,%)	82,9

2. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации

Результативность обучения сотрудника (оценка руководителя) (Рор,%) рассчитывается по формуле:

Рор =

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Аттестационный лист сотрудника форма А

(заполняет руководитель (коллега) аттестуемого)

Ф.И.О. аттестуемого сотрудника

Уважаемый, руководитель, Вам предлагается оценить сотрудника по 6-бальной шкале по предлагаемому ниже перечню деловых качеств и коммуникативности:

1-качество развито недостаточно;

2-качество развито удовлетворительно;

3-качество развито достаточно;

4-качество развито хорошо;

5-качество развито очень хорошо;

6-качество развито отлично.

Данная информация необходима для оценки эффективности использования кадрового потенциала предприятия.

Порядок заполнения аттестационного листа: используя схему, следует прочесть сначала предложение, слева, затем справа и после этого знаком «+» отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине.

Положительные особенности	Оценка	Отрицательные особенности
	1	2	3	4	5	6
1. Способность планировать и проектировать.
Способность прогнозировать развитие событий и предвидеть возможные проблемы							Неспособность прогнозировать развитие событий
2. Умение оценивать выбранную проблему
Формулирует новые проблемы, предлагает способы их решения, по намеченным планам решает проблемы							Не ставит проблем и не решает проблем, поставленных руководством
3. Склонность к поведениям, способность находить нестандартные решения
Постоянно выдвигает новые идеи и ищет пути для их реализации							Выполняет только поставленные задачи
4. Использование должностных обязанностей
При необходимости планирует работу, качественно выполняет ее в соответствии с намеченным планом, при любой возможности проявляет инициативу.							Выполняет свои обязанности в соответствии намеченным планом без особого энтузиазма
Постоянно является главным исполнителем при составлении отчета и координатором работников, готовящих отдельные разделы отчета							Не участвует в составлении отчетов
6. Качество работы
Выполняет без недостатков							Постоянно требуется доработка в соответствии с замечаниями руководителя
7. Сроки выполнения работы
Работа выполняется без опозданий							Работа постоянно выполняется с опозданием
Потребность в руководстве при выполнении работ
Работа выполняется полностью самостоятельно							Работа выполняется полностью при руководстве
9.Компетентность, профессиональные знания
Знания превышают требования должностных обязанностей							Не достаточно компетентен
10. Нестандартность и гибкость мышления
Способен адаптировать и развивать интеллектуальные схемы при работе с новой информацией							Относится с опасением к работе с новой информацией
11. Способность управлять другими людьми
Четко формулирует задачи и контролирует их выполнение							Не способен управлять другими людьми
12. Способность действовать, исходя из интересов комбината
Делает все от него зависящее, что бы наладить производство							Способен использовать служебное положение для извлечения личной выгоды
13. Справедливость сотрудника
Объективен при оценке результатов работы и поступков людей							Не объективен
14. Коммуникативность сотрудников
Доброжелательность во взаимоотношениях							Конфликтность в отношениях, агрессивность
Заинтересованность							Безразличие
Активность							Пассивность
Гибкость (легко схватывает и разрешает возникающие проблемы, конфликты)							Жесткость (не замечает изменений в настроении аудитории)
Дифференцированность (индивидуальный подход) в общении							Отсутствие дифференцированности в общении

В чем, по Вашему мнению, заключается особая ценность данного работника?

Каких, по Вашему мнению, качеств не достает данному работнику?

Соответствует ли данный работник занимаемой должности?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

Может ли быть данный работник на более ответственную работу?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

Ф.И.О руководителя аттестуемого

Должность

Дата заполнения

Благодарим за сотрудничество.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Анкета

Для экспертного опроса работников предприятия по проблемам формирования и эффективного использования кадрового потенциала предприятия

Раздел 1. Общие сведения

Ф.И.О.

Ваш возраст

Стаж работы на данном предприятии (лет)

Пол

Семейное положение

Должность

Образование (ученая степень)

Раздел 2. Достижения в работе

Просим Вас указать от 1 до 4 основных, на Ваш взгляд, достижений в работе за последний год.

1

2

3

4

Раздел 3. Цели

Уважаемый сотрудник, просим Вас указать от 1 до 4 основных целей в работе, которые Вы ставите перед собой на последующий период (год) с момента данной аттестации.

1

2

3

Раздел 4.Обучение и развитие

Название учебного курса	Организация, проводившая обучение (форма обучения)	Дата обучения

Уважаемый сотрудник, пожалуйста, внимательно изучите вопрос и предлагаемые варианты ответов. Тот вопрос, который соответствует Вашему мнению, обведите в кружок. Если ни один из вариантов ответов Вам не подходит, выпишите свой.

1. Как вы считаете, достаточно ли имеющихся у Вас знаний для выполнения ваших должностных функций?

a) Больше, чем необходимо на занимаемой должности;

b) Достаточно;

c) Скорее достаточно, чем недостаточно;

d) Скорее недостаточно, чем достаточно;

e) Совершенно недостаточно.

2. Недостаток, каких знаний Вы ощущаете в процессе работы?

a) Общетеоретических;

b) Инженерных;

c) Экономических;

d) Знаний из сферы управления;