Совершенствование системы аттестации персонала на предприятии на примере ОАО "Сбербанк России"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Волгоградский государственный университет

Институт управления и региональной экономики

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

Тема:

Совершенствование системы аттестации персонала на предприятии на примере ОАО «Сбербанк России»

Выполнила: Малышкина Ю.Ю.

Студентка группы УП-131

Проверила: к.э.н. ст. препод.

Утученкова Мария Викторовна

Волгоград, 2015



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы аттестации персонала организации

1.1 Понятие и сущность аттестации персонала

1.2 Виды и методы аттестации персонала в организации

Глава 2. Анализ аттестации персонала в ОАО «Сбербанк России» и рекомендации по ее совершенствованию

2.1 Общая характеристика ОАО «Сбербанк России»

2.2 Анализ системы аттестации персонала в ОАО «Сбербанка России»

2.3 Совершенствование системы аттестации персонала ОАО «Сбербанк России»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Аттестация персонала - это необходимый компонент в системе управления персоналом, который выполняет такие важные функции, как контроль степени профессиональной подготовки кадров, оценка соответствия уровня труда выполняемой деятельности, развитие кадрового потенциала предприятия. В 21 веке, в условиях научно-технического прогресса, для которого характерно сверхбыстрое обновление научных знаний, требуется непрерывное образование, повышение квалификации и улучшение профессиональных качеств работников. Как раз в этих условиях понятие «аттестация персонала» становится наиболее значимым.

Главной задачей аттестации является выявление потенциала работника и его эффективное использование на благо предприятия. А процедура аттестации помогает в процессе вхождения работника в должность, позволяет быстрее исправить недочеты, также мотивирует и поощряет наиболее компетентных сотрудников.

Также аттестация позволяет безошибочность правильность решения о назначении работника на должность. Если сотрудник не справляется с обязанностями, то ему поручают не в такой степени ответственную работу, либо, увольняют совсем. Отсюда вытекает еще одна цель аттестации персонала, состоящая в стимулировании работника к высоким стандартам трудовой деятельности.

Значение аттестации в системе управления персонала растет. Постоянное совершенствование работы с кадрами, в частности, улучшение системы оценки персонала необходимо в современных условиях деятельности. Адекватная оценка персонала помогает повысить общий уровень профессионализма сотрудников, и как следствие, оптимизировать конечный результат деятельности фирмы. Основными формами работы с персоналом является правильный подбор, расстановка, и использование кадров в соответствии с их квалификацией, уровнем подготовки и опытом работы.

Таким образом, процедура аттестации имеет важнейшее значение в системе управления персоналом большинства организаций, это и обозначило выбор и актуальность темы исследования.

В ходе работы исследована различная литература по управлению персоналом, а также нормативные документы и методические материалы, регулирующие проведение аттестации персонала в различных сферах экономики и управления.

Объектом исследования является система управления персоналом Сбербанка России, предметом - организационно-экономические отношения, возникающие при проведении аттестации персонала ОАО «Сбербанк России».

Цель данной работы - провести анализ системы аттестации персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ОАО «Сбербанк России»

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

· определение сущности аттестации персонала

· изучение видов и методов аттестации персонала

· представление общей характеристики ОАО «Сбербанк России»

· рассмотрение действующей системы аттестации персонала в Сбербанке России

· разбор методов, совершенствующих систему аттестации персонала

При написании курсовой работы были использованы следующие методы: анализ научной литературы по теме курсовой работы, анализ существующих методов оценки и практики их применения, сравнение, абстрагирование, моделирование.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.



Глава 1. Система аттестации персонала

1.1 Понятие и сущность аттестации персонала

Аттестация персонала в организации является неотъемлемой частью процесса управления. Она представляет собой наиболее эффективную систему оценки персонала организации. Это процедура, позволяющая определить квалификацию и уровень знаний работника, осуществить оценку его способностей, деловых и нравственных качеств. Любой работник должен надлежащим образом знать и выполнять свои должностные обязанности, применять наиболее рациональные методы работы , владеть навыками использования современных технических средств для обеспечения эффективной организации производства. Аттестация персонала - это обязательный элемент гармонично поставленной кадровой службы любой современной организации. Это своего рода мера и гарантия ее конкурентоспособности и финансовой устойчивости на рынке, признак качества управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации - первый признак высокого уровня и качества кадровой работы в организации.

Аттестация персонала - это кадровые мероприятия, направленные на оценку соответствия уровня труда, качеств и потенциала человека требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Из определения аттестации понятно, что основная функция этой процедуры - это установление факта пригодности работника к выполняемой деятельности. Помимо этого, аттестация контролирует профессиональный рост и квалификацию специалиста. Если служащего признали несоответствующим занимаемой должности, то ставится вопрос о его переподготовке или переводе на более низкую службу.

Современные менеджеры должны уметь определять качество персонала, ведь сотрудники - это часть инвестиционного процесса. Процесс найма работников - сложный процесс, состоящий из нескольких ключевых этапов: тщательный отбор, оформление на работу, адаптация, обучение, мотивация и т.д., то есть в персонал вкладываются средства. А хорошо ли эти средства вложены? Как улучшить работу сотрудников, чтобы они хорошо решали как оперативные, так и стратегические задачи? Как раз аттестация может ответить на эти вопросы.

Аттестация персонала имеет прямое отношение к повышению эффективности производства, так как после ее проведения становится возможным:

- улучшать расстановку сотрудников путем подбора наиболее подходящих кандидатур на какую-либо должность;

- совершенствовать использование кадров, исполнять их служебно-квалификационное продвижение;

- определять направление повышения квалификации работников;

- активизировать их трудовую деятельность за счет более тесной взаимосвязи между оплатой труда и результатами труда;

- совершенствовать формы и способы работы руководителей;

- повышать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. - М. 1998, стр. 219-220

Разумеется, что аттестация, несомненно, поможет достигнуть реального увеличения отдачи работников, но это произойдет только в том случае, если она будет решать не только лишь имеющиеся в данный момент трудности, но и будет действовать на перспективу, на будущее развитие компании. К сожалению, сейчас большая часть организаций в России лишь начинает понимать, как значима операция аттестации персонала и насколько это важный инструмент развития сотрудников.

Классификация основных задач, решаемых при аттестации персонала:

1. Управляемость персоналом - при помощи оценки или оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями.

2. Определение размеров вознаграждения - справедливо оплатить труд сотрудника возможно лишь при объективной оценке его результатов.

3. Развитие персонала - оценка помогает в выборе соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников.

4. Рациональное использование сотрудника - оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об уходе и др.

5. Трудовая мотивация - оценка выступает импульсом к сознательной деятельности, целью которой является повышение в должности.

6. Установление обратной связи с сотрудником;

7. Удовлетворение потребности сотрудника в оценке личного труда и качественных характеристик. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб, 2000

Видно, что основными задачами аттестации персонала являются не только улучшение подбора, повышение квалификации и развитие инициативы сотрудников, но и регулирование вопросов оплаты труда, стимулирование их профессионального роста. Скорее всего, расширение целей аттестации напрямую связано с нарастанием демократических начал в решении основных вопросов предприятия.

Цели аттестации персонала представлены на рисунке:

Главные принципы эффективной системы аттестации:

· Нацеленность на улучшение работы;

· тщательная подготовка;

· конфиденциальность;

· многостороннее независимое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека;

· оптимальное сочетание похвалы и критики;

· надежность и стандартизация критериев;

· точность используемых методов. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 1998 - 496 стр., стр. 166

Рис 1. Цели аттестации персонала

Нижеприведенная схема показывает функции аттестации как социального механизма:

Таким образом, аттестация персонала -- не только разновидность кадровой работы, но и важнейший инструмент управления, в отсутствии которого невозможна эффективная деятельность предприятия. Она помогает организации в решении целого комплекса задач, связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов.

1.2 Виды и методы аттестации персонала в организации

Каждая организация имеет свои особенности: размер, организационно-правовая форма, цели и задачи, внутренняя и внешняя среда и др. В зависимости от этих и других характеристик могут применяться различные виды аттестации персонала.

Рис. 1. Функции аттестации персонала как социального механизма

На следующей схеме представлены обобщенные критерии классификации аттестации персонала на современных предприятиях:

Рис. 2. Критерии классификации аттестации персонала



Понятно, что выбор того или иного вида аттестации в большей степени зависит от объекта и субъекта оценки. Вопросы об объектах аттестации (аттестуемых) и субъектах оценки (оценщиках) еще плохо изучены как в России, так и за рубежом. Очевидно, что объекты могут в основном классифицироваться либо по выполняемым функциям, либо по занимаемой должности. В зависимости от вида объекта используются разные методы аттестации, привлекаются различные субъекты оценки.

Однако более значительный интерес для изучения представляют субъекты аттестации. Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов:

- принцип компетентности - субъект обязан иметь способности и навыки использования инструментов оценки в соответствии с принятыми в организации методами управления персоналом;

- принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте;

- принцип экономичности - предпочтение отдается такому субъекту, который обеспечит необходимый уровень точности и надежности оценки при обоснованных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств). Половинко В.С. Субъекты и объекты оценки персонала // Вестник Омского государственного университета, 1998, вып. 4, стр. 91-95

В общем, субъекты оценки - это лица, осуществляющие процесс оценки. В их качестве могут выступать как отдельные лица, так и социальные группы. Но нужно знать, что существуют субъекты проводящие оценку и субъекты, принимающие решения. Во втором случае речь идет о лицах, наделенных определенными полномочиями. Чаще всего, это высшие руководители фирмы.

Классификация субъектов оценки: Там же.



Рисунок 3. Классификация субъектов оценки персонала

Источник: Половинко В.С. Субъекты и объекты оценки персонала // вып. 4, стр. 91-95

Итак, рассмотрим еще несколько критериев для классификации аттестации персонала.

· В соответствии с критерием системности различают: системную оценку, при которой все важные критерии определяются заранее, и бессистемную, когда оценщик сам выбирает процесс, способ, метод и другие показатели.

· В соответствии с критерием регулярности выделяют: регулярную оценку, использующуюся чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения, и оценку, обусловленную определенными событиями, такими как: истечение испытательного срока, перемещение по службе, увольнением.

· В зависимости то объекта оценки выделяют: оценку деятельности (качество, сложность), оценку достижения цели и оценку наличия у работника качеств, необходимых для выполнения заданных функций.

· На основе критерия степени охвата контингента выделяется: глобальная оценка (в целом по фирме) и локальная оценки (относится к отдельному человеку или группе лиц).Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е. изд.доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ. 2005 г. - 720 с.

· Источник, на основе которого формируется оценка:

- оценка по документам (автобиография, резюме);

- оценка по результатам кадровых собеседований (интервью);

- оценка на основе общего и специального тестирования

- оценка по итогам участия в дискуссиях. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 1998 - 496 стр., стр. 165-166

· Также различают: количественную (объем произведенной продукции), качественную (надежность, инициатива и другие качества) и аналитическую (совокупность оценок по всем параметрам) оценки.

Таким образом, можно сделать вывод, что существует много критериев, определяющих несколько видов аттестации и их периодичность. Руководители, специалисты и другие служащие могут пройти пять разновидностей аттестации: очередная аттестация, аттестация при переводе в другое структурное подразделение, периодическая аттестация, аттестация при продвижении по службе и аттестация по истечении испытательного срока. Следует более подробно рассмотреть каждый из них:

1. Очередная аттестация. Такая аттестация обязательна для всех работников и проводится раз в год. Для управляющего состава она должна проводиться минимум один раз за два года, а специалисты и другие служащие должны пройти эту аттестации не реже одного раза за три года. Основу аттестации составляет отражение проделанной работы, а так же результатов основных видов деятельности.

2. Периодическая аттестация. Ее обычно применяют для повышения мотивации на самостоятельное развитие сотрудников. Как правило, она наиболее актуальна в сферах туризма, строительства, и тому подобных организаций, т.е. там, где довольно часто происходят изменения, влияющие на деятельность предприятия.

3. Аттестация при продвижении по службе проводится с учетом требований нового планируемого рабочего места и новых возможных обязанностей. Она выявляет потенциальные возможности сотрудника, а так же уровень его профессиональной подготовки. Позволяет выявить, сможет ли работник проявить себя в более высокой должности.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение. Такая аттестация проводится, в случае кардинальных изменений должностных обязанностей, а также требований нового рабочего места. Управляющие компании устанавливают список должностей, подлежащих аттестации, а также сроки ее проведения во всех подразделениях предприятия.

5. Аттестация по истечении испытательного срока проходит с целью получения документального вывода по итогам аттестации, а также получения рекомендаций по дальнейшему использованию аттестуемого работника, согласно результатам его трудовой адаптации на рабочем месте. http://кадровая-служба.рф/аттестация-персонала/виды-аттестации

Сложно создать идеальную систему оценки, удовлетворяющую всем требованиям, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако на практике наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой конкретной организации является исключительной задачей, решить которую может только руководство самой организации.

Также в этой главе исследования следует отметить, что существует множество методов оценки персонала. Метод оценки персонала - это способ, при помощи которого оцениваются те или иные качества, их наличие или отсутствие, степень выраженности у какого-либо работника. Условно все методы можно разделить на традиционные (проверенные временем) и нетрадиционные (новые, экспериментальные). Основные традиционные методы оценки представлены в следующей таблице:

Рис. 4. Традиционные методы оценки персонала

Неудовлетворенность многих организаций классическими способами оценки побудила их приступить к поискам новейших подходов в оценке персонала. Можно отметить некоторое количество основных направлений в развитии нетрадиционных методов:

· новые методы оценки рассматривают не отдельного сотрудника, а рабочую группу в целом в качестве основной единицы предприятия, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

· при оценке отдельного сотрудника или рабочей группы учитываются результаты всей организации.

· в приоритет ставится не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно - практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2000, с. 222

Далее более подробно следует рассмотреть два наиболее часто применяемых в аттестационной практике нетрадиционных метода: деловую игру и Assessment Center.

Деловая игра - это оценочное мероприятие, при котором сотрудники или кандидаты на свободные должности выполняют различные задачи и упражнения в ситуациях, максимально приближенных к реальности. При этом, это может быть как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование, выступление, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания подчиняются заранее установленным требованиям, заданным в сценарии данной «деловой игры». Деловые игры в качестве оценочного метода можно использовать в различных ситуациях:

Рис. 5. Возможности использования деловых игр

Деловая игра позволяет обнаружить потенциал сотрудника, его личные качества, повседневное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой такие методы, как анкетирование, психологические тесты, составление личностного и профессионального портрета и т.п. Эффективнее искусственно создать напряженную, стрессовую, сложную обстановку, т.к. при использовании других методов практически невозможно объективно оценить поведение в нестандартных ситуациях.

Теперь более подробно следует рассмотреть такой метод оценки как Assessment Center. Как уже было сказано, существует проблема эффективного, комплексного метода оценки, который бы давал максимум информации о многих качествах (как профессиональных, так и личных) оцениваемого сотрудника. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований, тренингов и некоторых других методов оценки нашло свое выражение в методе оценки сотрудников, который называется "центр оценки" (сокращенно ЦО) Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2007. В настоящий момент метод "центр оценки" широко используется в странах Запада, а в последнее время он также получает распространение и в России. Согласно методу центра оценки, оптимальный и наиболее быстрый способ промежуточной оценки сотрудника (потенциального или реального) -- это наблюдение за тем, как он выполняет задания, типичные для занимаемой им должности. С помощью сочетания тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции моделируются в искусственно созданной обстановке. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом, М.: Аспект - пресс, 2000

Центр оценки персонала - это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры. Обычно Assessment Center включает в себя тесты различной направленности, деловые и ролевые игры, презентации, групповые и индивидуальные упражнения, и некоторые другие элементы.

Содержание заданий отражает основные моменты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Они позволяют оценить сотрудника или кандидатуру на вакантную должность по ряду параметров:

· исполнение должностных обязанностей

· свойства поведения

· результативность деятельности

· степень знаний и опыта

· уровень достижения целей

· индивидуальные особенности

Использование сочетания стандартных и нестандартных методов оценки позволяет выявить сотрудников с лидерским потенциалом, проявиться тем людям, которые незаметны в повседневной работе, но берущие руководство в свои руки в специфичных условиях. На основе результатов ассессмент-центра выявляются не только имеющиеся у сотрудника навыки, но и его скрытые возможности, которые смогут сделать его работу более эффективной и продуктивной в компании.

Таким образом, можно утверждать, что на настоящий момент Assessment Center - это один из самых прогрессивных методов оценки персонала, который используют в своей управленческой практике многие крупные компании.

управление персонал сбербанк аттестация



Глава 2. Анализ аттестации персонала в ОАО «Сбербанк России» и рекомендации по ее совершенствованию

2.1 Общая характеристика ОАО «Сбербанк России»

Прежде чем анализировать аттестацию персонала в Сбербанке России, следует рассмотреть краткую характеристику этой организации. Сбербанк - один из ведущих банков в России, он был образован по приказу Николая I в 1841 году, то есть банк существует уже более 150 лет. Тем самым я хочу подчеркнуть его значимость, ведь если на протяжении такого длительного времени Сбербанк работает на финансовом рынке, значит, он действительно нужен. Сбербанк России -- это коммерческий универсальный банк, оказывающий обширный спектр банковских услуг. На 1 июня 2009 года кредитный портфель Сбербанка соответствовал более 30% всех выданных в стране займов, а доля на рынке частных вкладов составляла 50,5%.

Можно сказать, что негласно вся российская коммерческая банковская система делится на Сбербанк и все остальные. Это обусловлено рядом причин:

1. Сбербанк РФ - наикрупнейший и наистарейший банк нашей страны, переживший многие финансовые и политические кризисы;

2. это первый банк из действующих ныне, предоставляющий полный диапазон услуг населению; (за что и «поплатился» в результате деноминации 1992 года, когда сбережения многих миллионов людей обесценились в один момент).

3. через данный банк проходят фактически все социальные программы (от выплаты пенсий до разных грантов) и наибольшая доля зарплатных проектов.

В общем, оснований для обособления Сбербанка от других коммерческих банков немало.

Сбербанк России предлагает услуги во всех 83 субъектах Российской Федерации, в том числе в самых удаленный районах. Совокупное количество филиалов по всей стране насчитывает более 20 тысяч. Не считая России, Сбербанк еще представлен на территории Украины, Индии, Казахстана, Германии и Китая.

Основными преимуществами Сбербанка считаются:

- качественный уровень сервиса;

- высокая степень надежности вкладываемых денежных средств;

-минимальный разрыв между депозитными и кредитными %;

- большой ассортимент банковских товаров;

- наличие онлайн сервисов «Сбербанк онлайн» и «Мобильный сбербанк» и многое другое.

Действующая организационная структура:

Рис. 6. Организационная структура Сберегательного банка Российской Федерации

На сегодняшний день Сбербанк считается безусловным лидером российской банковской системы. По таким признаками, как размер активов и денежных средств, положение на рынке, экономические показатели и масштабы инфраструктуры банк опережает большинство своих основных конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы Банком проведена большая работа, обеспечившая окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ Банка, а именно:

· значимая клиентская база во всех секторах (коллективные и розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;

· масштабы операций как с точки зрения финансовых показателей (доступ к ресурсам, международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения численности и качества физической инфраструктуры (уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);

· бренд и репутация Банка, главным образом связанные с огромным доверием к Банку со стороны всех категорий клиентов;

· коллектив Банка и значительный накопленный опыт. Огромное число опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России, большой управленческий опыт, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

В нынешнем Сбербанке практически ничто не напоминает о сберегательных кассах, функции которых он выполнял на протяжении значимого периода собственной истории. Однако удивительно другое: Сбербанк уже мало похож даже на самого себя всего лишь десятилетней давности! Способность к измененениям и движению вперед - признак отличной «спортивной» формы, в которой находится сегодня Сбербанк. Титул старейшего и крупнейшего банка России не мешает ему публично и честно конкурировать на банковском рынке. Сбербанк не только шагает в ногу с передовыми тенденциями рынка, но и даже опережает их, уверенно ориентируясь в стремительно меняющихся технологиях и предпочтениях клиентов.

Миссия Сбербанка - это давать людям уверенность и надежность, делать их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Сбербанк строит одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основывается на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

Структура персонала Банка:

В 2012 году среднесписочная численность персонала ОАО «Сбербанк России» увеличилась на 2 092 человека и составила 233 396 человек.

Структура персонала:

· сотрудники до 30 лет составляют 38% в общей численности персонала, предпенсионного и пенсионного возраста - 9%;

· доля женщин - 74%;

· имеют высшее образование - около 74%, среднее профессиональное - 17% , учатся в ВУЗах - 4%;

· продолжая работать в Банке, более 48% сотрудников имеют стаж работы в Сбербанке от 2 до 15 лет, 20% - менее года, 11% - более 20 лет.

· Значительная часть сотрудников работает непосредственно с клиентами, в т.ч. 32% во внутренних структурных подразделениях, 3% - в операционных подразделениях и 6% - в подразделениях инкассации.

Сбербанк в цифрах:

• дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье

• на его долю приходится 29,4% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 августа 2014 г.).

• считается главным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46,4% вкладов населения, 34,7% кредитов физическим лицам и 33,9% кредитов юридическим лицам

• 16 территориальных банков и более 19 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов

• в России у Сбербанка более 110 млн. клиентов - больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 млн. человек

Сбербанк непрерывно стремится сделать обслуживание более качественным и удобным, современным и технологичным, с каждым годом более совершенствуя возможности дистанционного управления счетами клиентов.

Таким образом, можно утверждать, что Сбербанк РФ - это крупнейший банк, занимающий лидирующее положение практически по всем показателям.

2.2 Анализ системы аттестации персонала в ОАО «Сбербанк России»

Аттестация персонала - это сложный процесс, позволяющий оперативно и продуктивно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, приемлемо распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Изучение структуры персонала в целом и процедуры аттестации в Сбербанке России показало основные недостатки:

• недостаток молодых специалистов на руководящих должностях;

• нехватка достойных квалифицированных специалистов для замены существующему управляющему составу;

• высочайшие барьеры для продвижения новых идей из-за преданности руководящего состава к проверенной советской системе организации труда;

• нерегулярность проведения оценки;

• отсутствие объективных методов оценки;

• зависимость итогов оценки не только от выбранного метода, но и от межличностных отношений между членами комиссии и оцениваемыми сотрудниками

В Сбербанке России аттестация персонала, являющаяся обязательной для всех сотрудников предприятия, проводится для повышения эффективности работы с персоналом, умелого использования кадровых ресурсов.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются руководителем Сбербанка РФ, также им назначается состав аттестационной комиссии, в которую входят председатель, секретарь, бухгалтер и другие члены. Именно аттестационная комиссия выносит решение: аттестован человек или нет.

Процедура аттестации проводится в три этапа:

1. подготовительный: подготовка аттестации

2. основной: проведение аттестации

3. заключительный: подведение итогов

Подготовительная работа включает в себя издание приказа о проведении аттестации, разработку плана ее проведения, подготовку и размножение необходимых бумаг, составление списка работников, подлежащих аттестации.

На практике каждый работник имеет свой пакет документов, составленный его непосредственным руководителем. В них отражаются рабочие характеристики, квалификация, опыт, слабые и сильные стороны работника. Этот пакет документов включает в себя:

1. Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать свое мнение о необходимости углубления и расширения своих знаний, возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой, также высказать замечания о разных сторонах деятельности банка.

2. Анкета "Аттестация" предназначенная для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения в выставлении баллов по категориям, в результате получается интегрированная оценка, выраженная в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных качествах, так и его непосредственного руководителя.

Вышеуказанный пакет документов, а также результаты предыдущей аттестации (если такие имеются) передаются в аттестационную комиссию. При обязательном присутствии непосредственного начальника аттестуемого, аттестационная комиссия рассматривают представленные материалы, и заслушивает выступление аттестуемого о его работе.

Затем проводится компьютерное тестирование по специальным заранее разработанным тестам. Проводится оно следующим образом:

1) работники объединяются в группы по 5 - 10 человек;

2) тестирование проходит в специально оснащенных классах;

3) для тестирования выделяется время до 120 минут;

4) результаты тестирования заносятся и сохраняются в компьютере для дальнейшего использования.

Тесты и их количество подбираются и утверждаются аттестационной комиссией.

После тестов проводится беседа на основе теста-опросника на обнаружение лидерских качеств. Даются различные ситуационные задания, тест на уровень притязаний на успех и тест для определения стиля руководителя. Перечень всех вопросов готовит аттестационная комиссия при участии руководителей подразделения. Результаты беседы также фиксируются в специальных бланках.

На основе всех полученных данных, с учетом обсуждения итогов работы и деловых качеств работника аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

а) соответствует занимаемой должности;

б) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через полгода;

в) не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия имеет возможность давать рекомендации о продвижении отдельных работников по работе, о представлении на вынесение в кадровый резерв, о поощрении, о необходимости обучения или стажировки, о переводе на иную работу, об освобождении от занимаемой должности.

Голосование по результатам обсуждения проводится в отсутствии аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационную карту и в протокол заседания аттестационной комиссии, который подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку. Протокол заседания аттестационной комиссии, аттестационная карта, опросный лист аттестуемого, анкета "Аттестация" хранятся в личном деле сотрудника.

Отдел кадров после завершения очередной аттестации обобщает итоги ее проведения, фиксирует число работников, прошедших аттестацию и их удельный вес в общей численности работников, подлежащих аттестации, определяет число работников, признанных соответствующими и не соответствующими занимаемым должностям, выявляет работников, не прошедших аттестацию по различным причинам, составляет списки работников, подлежащих повторной аттестации через полгода.

Можно сделать вывод, что такая процедура аттестации позволяет:

1. на любом этапе объективно подходить к оценке работников;

2. определять степень их профессиональной подготовки, соответствие занимаемой должности;

3. получать необходимую информацию о работниках для принятия управленческих решений.

Таким образом, видно, что на практике в ОАО "Сбербанк России" преобладает формальный подход аттестации персонала, поэтому ее возможности используются далеко не в полной мере.

Основные недочеты при оценке персонала в ОАО «Сбербанк России»:

- фактически не используются современные инновационные методы осуществления оценки персонала;

- недостаточно изучается передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

- ограничен выбор инструментария для оценки;

- не проводится анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте;

- формальное ведение разработки должностных инструкций;

Подводя итог, следует отметить, что это непростая задача - разработать эффективную систему оценки персонала на предприятии, которая будет соответствовать всем критериям и сложившейся организационной культуре. Основная проблема в том, что не все менеджеры организации понимают обязательность введения передовой системы оценки персонала. Поэтому в сложившейся ситуации задача увеличения отдачи работы всех категорий персонала должна стать важной ценностью фирмы.

В условиях нестабильной рыночной среды успешная оценка работы персонала - это один из ключевых факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В связи с этим ставится задача разработать конкретные практические рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на увеличение эффективности труда персонала в ОАО «Сбербанк России».

2.3 Совершенствование системы аттестации персонала ОАО «Сбербанк России»

Разработка и формирование системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать и использовать наиболее мотивированных сотрудников в ОАО "Сбербанк России".

Построение новой системы оценки в ОАО "Сбербанк России" будет включать в себя несколько этапов.

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения по сути любой проблемы - это выявление ее сути и необходимости ее решения. То есть, нужно признать, что без оценки персонала нереально эффективно управлять организацией, а ныне существующие методы оценки в ОАО "Сбербанк России", как показало исследование, представленное во второй главе данной работы, не очень эффективны и слишком формальны. Как только руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, тогда и начнется разработка управленческого решения.

На первом этапе также требуется определить качества, которые должны оцениваться в первую очередь. Так как любая организация динамично развивается, то необходимо выявлять не только личные качества, но и профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям.

Исходя из всего этого, можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки) - это комплексное использование тестирования, собеседований (интервью), деловых игр, тренингов, упражнений и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.:2002 г. -355 с. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее достоверным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Ассессмент Центр позволят с точностью 87% решить следующие задачи:

· отбор лучших претендентов на вакантную должность

· раскрытие потенциала сотрудника\кандидата

· формирование кадрового резерва

· создание программ индивидуального развития и групповых программ обучения персонала

Центр оценки, за счет своей комплексности и сложности является инструментом, который может быть применен почти во всех сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, мотивации, обучении, и, естественно, оценке персонала.

Главной целью Assessment Center, как следует из названия метода (англ. «assessment» - оценка), является оценка персонала. Специальная технология Центра оценки позволяет создать обстановку, в которых участники оценки проявляют свое поведение относительно друг друга, демонстрируют свой стиль мышления, свои знания и ценности. Обычно оценка этим методом происходит в сформированных группах по 6-12 человек. За поведением участников во время тестирования наблюдает команда экспертов (3-5человек). В Центре оценки принято, чтобы задания были подобраны так, чтобы каждая компетенция проявилась не менее 3 раз на протяжении всей процедуры в разных заданиях. Также принято, чтобы разные эксперты должны наблюдать за разными людьми. Это способствует тому, что в итоге можно выставить взвешенную и согласованную оценку по отдельным компетенциям и принять согласованное решение в соответствие с целями оценки.

С помощью квалифицированного наблюдения за действиями испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы в целом), обладает необходимыми для нее качествами. Центр оценки считается результативным способом оценки персонала в условиях малоустойчивой внешней среды, жесткой конкурентной борьбы, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников максимально требуются креативность, предприимчивость, творческий подход, гибкость, стрессоустойчивость, готовность к изменениям, умение работать в команде.

Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (к примеру, проектных) - так называемый team-building. В качестве составных частей Assessment Center в этом случае могут быть использованы специальные упражнения, нацеленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п. Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2006.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей:

1. непосредственная оценка персонала;

2. выработка и принятие решений (для принятия решения используется метод мозговой атаки);

3. тренинг профессиональных и личных качеств сотрудников;

4. построение и сплочение команды;

5. мотивация рабочих;

6. формирование и обучение кадрового резерва фирмы. Зырянова Н.Л, Assessment Centers - центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2005

Этап 2. Выявление альтернатив. Определив ситуацию как проблемную, предлагаются пути решения этой проблемы. В нашем случае возможны следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, во-первых, различные предложения субъекта оценки - т.е. того, кто будет оценивать работников, например: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2006. №3

Второй вопрос - вопрос о предметах оценки, т.е. что оценивать. Здесь возможны несколько вариантов:

· Особенности поведения. Здесь требуется установление стандартов поведения, влияющих на эффективность. Чаще всего применяются для оценки персонала, имеющего прямые контакты с клиентами.

· Эффективность деятельности. Также требуется определение четких критериев эффективности, как функции от принятых сотрудником решений. Методы измерения критериев эффективности: экспертная оценка руководителем, оценка экономической эффективности, оценка удовлетворенности клиента.

· Уровень достижения цели. Требует наличия определенных целей и четких критериев уровня достижения целей. Предполагает анализ причин срыва в достижении цели. Методы измерения: измерение экономического результата, экспертная оценка. Выполнение должностных обязанностей.

· Уровень компетенции. Требует наличия разработанных профилей компетенции для всех видов работ и должностей.

· Особенности личности подлежат оценке при отборе и планирование индивидуального развития сотрудника.

Третий вопрос - как оценивать работников, т.е. с помощью какого метода. Для решения этого вопроса необходимо сначала определиться с первыми двумя пунктами. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.

Качественные методы - методы, определяющие качества работников без их количественного отображения. Сюда относятся: матричный метод, система произвольных характеристик, метод эталона, метод групповой дискуссии, метод оценки выполнения.

Количественные методы - в результате их применения можно определить уровень деловых качеств работников с достаточно высокой степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод свободной балльной оценки, метод заданной балльной оценки, система графического профиля.

Комбинированные методы - их основу составляют как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в ОАО "Сбербанк России" теперь необходимо выбрать оптимальный и наиболее эффективный вариант. Эффективность того или иного метода оценки будет исходить из следующих критериев:

- целостность, точность и объективность отражения результатов;

- экономичность (всех ресурсов);

- учет характеристик работников конкретно данной сферы.

Выбор альтернатив лучше всего осуществить с помощью сравнения - сравнить достоинства и недостатки классических и современных методов оценки.

Недостатки традиционных методов: фокусируются на отдельном работнике и базируются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они могут быть эффективны только в крупных иерархических организациях, функционирующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

Достоинства традиционных методов: легкость в применении и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, инновационные методы оценки рассматривают рабочую группу в качестве базовой единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к постоянному профессиональному развитию, овладению новых профессий и совершенствованию навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целями.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на всесторонность и комплексность, является метод "Assessment center".

Недостатки нетрадиционных методов: метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Также желательно привлечение экспертов, консультантов со стороны - что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять опасность для фирмы.

Выбор субъекта оценки будет зависеть от окончательного решения по применению того или иного метода. Здесь главным образом речь идет о необходимости или ненужности привлечения экспертов со стороны, т.к. внутри любой организации любой менеджер, так или иначе оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников, которые необходимо оценить играют роль текущих целей данной конкретной оценочной процедуры в определенной организации.

Этап 4. Окончательный выбор. Прежде всего, необходимо определить, что хочет получить компания после проведения оценки, с какой целью она проводится. В заданном случае руководство ОАО "Сбербанк России" ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при условии постоянного развития организации.

На основе сравнения с другими методами и анализа литературных источников, можно выделить следующие преимущества метода Центр оценки:

- избежание эмоциональной напряженности, переживаний, негативных эмоций, обычно связанных с оценкой;

- может заменить собой другие методы оценки - например, метод 360 градусов - так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

- позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

- возможность искусственного создания критической, непростой, стрессовой обстановки т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

- позволяет выявить социально - психологические проблемы в коллективе, такие, которые невозможно выявить при других методах оценки;

- самое главное преимущество - возможность решения реальных проблем ОАО "Сбербанк России" через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей. Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2006. №3.

После определения выбора метода оценки, мы можем сделать окончательное решение и о субъекте оценки. Так как метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, знаний и умений, то разумнее всего привлечь команду специалистов со стороны, т.к. лишь крупные организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. Но в эту команду специалистов желательно включать представителей - например, начальника кадровой службы, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к особенностям работы.

Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки составляется отчет о результатах. На их основании принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением офисов продаж и обслуживания абонентов.

Мотивация персонала должна быть тесно увязана с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы мотивации для сотрудника ОАО "Сбербанк России" в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в Assessment Center:

1. Победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, будет полагаться поощрение в виде вознаграждения за победу (важно, чтобы это вознаграждение был существенным - для первого места не менее 50% от среднемесячной заработной платы, для второго места не менее 30% от заработной платы, и для третьего победителя не менее 15%). Причем материальные и нематериальные стимулы желательно сочетать - победа в игре уже сама по себе стимул для дальнейшей эффективной работы. Также можно усилить этот эффект, сообщив об успехах этих работников другим сотрудникам (например, стенд, доска почета), чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

2. Для сотрудников, показавших неудовлетворительные результаты, могут быть применены негативные последствия, но, конечно, перед этим важно определить причины таких результатов.

3. Для тех работников, которые набрали максимальные баллы в каких-либо отдельных оценочных категориях, следует применять те стимулы, которые будут на них эффективнее всего действовать - возможно, что для человека хорошо проявившего себя как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть небанальным.

4. Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать и планировать, лучше всего создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация данных рекомендаций по совершенствованию системы аттестации персонала приведет к количественному и качественному росту конкурентных преимуществ ОАО «Сбербанк России» за счет создания условий для развития и эффективного использования кадрового потенциала предприятия. Конечно, это связано с определенными затратами, но в любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом - это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.