Мотивация труда как фактор повышения эффективности производства

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6.Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0ё2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Автор не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента - платить высокую зарплату.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП - зарплата;

соотношение П/П/ - ? 70% /? 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) - связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (05) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 6.



Таблица 6

Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении олучить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью - увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы - участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» - это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

В результате проведенного анализа, вследствие внедрения методов мотивации персонала получены следующие данные:

выручка от реализации продукции, услуг:

в технико-экономической деятельности - увеличилась на 25020 тыс. руб.

в строительной деятельности - увеличилась на 19960 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности - увеличилась на 5060 тыс. руб.

Себестоимость реализации продукции, работ, услуг:

в технико-экономической деятельности - увеличилась на 23610 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности - увеличилась на 21420 тыс. руб.

в строительной деятельности - увеличилась на 3460 тыс. руб.

прибыль (убыток) отчетного периода:

в технико-экономической деятельности - увеличилась на 140 тыс. руб.

в консалтинговой деятельности - уменьшилась на 1490 тыс.руб.

в строительной деятельности - увеличилась на 1600 тыс. руб.

среднесписочная численность:

в технико-экономической деятельности - увеличилась на 11 чел.

в консалтинговой деятельности - увеличилась на 1 чел.

в строительной деятельности - увеличилась на 3 чел.

Все это говорит о большой эффективности применения мотивации персонала в процессе деятельности любого предприятия.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

Дифференциация оплаты труда:

управленцы, то есть менеджмент;

специалисты консалтинговых подразделений;

основное производство.

Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

возможностей изменений;

перспектив развития изменений;

определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Таким образом, автор предложил путь совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общий кризис в России коснулся всех сфер деятельности, лишь немногие предприятия сохранили свой потенциал и продолжают развиваться в этих условиях. Одной из причин их «выживаемости» является эффективное управление персоналом. Рынок труда в Росси еще не сложился, но именно на рынке мотивационные характеристики субъектов рынка и определяют цену на рабочую силу.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие отрицательные результаты, как текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.

Мотивация занимает сегодня одно центральных мест в управлении персоналом, значение которой все больше возрастает в условиях изменения содержания и условий труда. Мотивация к труду и связанное с этим состояние организационной культуры являются значимыми факторами успеха любой организации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, то есть это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. На основе проделанного анализа модно сделать следующие выводы: все теории мотивации, сформулированные западными исследователями, отражают главным образом американские системы ценностей - индивидуализм, рационализм, межличностная конкуренция. Для России характерны иные ценности, и, следовательно, иные ключи мотивации. Западные теории не учитывают сформировавшийся в течение десятилетий социалистической действительности менталитет российского человека, все еще накладывающий отпечаток на его отношение к работе, будь то инженер или его подчиненный, а так же межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы и другие условия. Необходимо также отметить основное отличие содержательных и процессуальных теорий. Это отличие заключается в том, что в содержательных теориях главным считается вычленение иерархической структуры потребностей, а в процессуальных основное внимание уделяется механизмам переработки внешних сигналов в решения. В основе этого класса теорий лежит понятие целесообразности, при котором человек сравнивает поставленные цели (ожидаемые результаты) с имеющимися в наличие средствами (пути достижения цели) и делает определенные выводы о том, стоит ему браться за это дело или оно не приведет к успеху. Сравнивая содержательные и процессуальные теории, можно сказать, что содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. А процессуальные теории концентрируются на причинах, по которым люди выбирают определенное поведение, причинах того, почему они реагируют на организационные события так, как они реагируют. Как любые теоретические концепции, отражающие сложные явления, каждая из этих теорий должна рассматриваться не как альтернативный подход к его интерпретации, а как дополняющие друг друга модели. Содержательные и процессуальные теории мотивации, при совместном рассмотрении, позволяют получить наиболее адекватную картину отражаемого явления. Также необходимо отметить, что любая теория мотивации вероятностна. То, что эффективно для одних, может быть совершенно не важно для других. Только понимание того, что именно хочет каждый отдельно взятый человек, поможет менеджеру грамотно его мотивировать. Поэтому-то так важно понимать интересы отдельно взятого сотрудника.

Целью данной работы было изучение, анализ и совершенствование системы мотивации персонала ЗАО «Компания «Вега».

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.

Проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии. В результате было выявлено, что главный мотивационный фактор на ЗАО «Компания «Вега» оплата труда персонала, используется неэффективно.

Кроме того, автором были предложены предложения по совершенствованию системы мотивации персонала, в части улучшения оплаты труда на предприятии, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агапцов А, Мордвинцев А. И., Фомин П. А., Шаховская Л. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно хозяйственной деятельности предприятия // http://www.smartcat.ru/p_stafFbooks/book_61/index.shtml

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1.

3. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989

4. Арутюнов В.В., Волковысский И.В. и др. Управление персоналом. // Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 448с.

5. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала // Кадры предприятия. - 2002. - №7. - с. 19.

6. Бачурин А. Повышение роли экономические методов управления. // Экономист. 2002. № 4.

7. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.-№7.

8. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- № 1 .

9. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.-2002.- № 7.

10. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог.- 1999. - №1

11. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4.

12. Веснин В.Р. Основы менеджмента. -- М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2004. -- 480 с.

13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: ЮРИСТЬ, 2005. -458с.

14. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996.

15. Виссема X., Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, 2003. - 625 с. ,

16. Виханский О. Стратегическое управление. -- М.: Гардарики, 2000.

17. Виханский О.С, Наумов А. И. Менеджмент. - М., 2001. - 365 с.

18. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.

19. Волгин А.П. Управление персонал в условиях рыночной экономики, (опыт ФРГ).-1992.

20. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2002.-541 с.

21. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10.

22. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2002.- № 5.

23. Галенко В. П., Страхова О.А., Файбушевич СИ. Управление персоналом и эффективность предприятий

24. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995.

25. Герчикова И.Н. Менеджмент. - 1994.

26. Гибкая оплата труда в индустриально развитых странах // Человек и труд. -2000. - № 2 . - с . 15.

27. Грачев М.В. Суперкадры. -1993.

28. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.//М.: "Дело", 1993

29. Гришанина Н. В., Лопашина Г. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2004.-425c.

30. Гусева Н. Как преодолеть различия? Практика мотивации персонала на совместных предприятиях и в международных организациях. Журнал «Охрана труда и социальное страхование» № 3.2005г. с.12-18.

31. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.

32. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2000.- № 1.

33. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.-

34. Дряхлов Н.И. , Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2002.- № 12.

35. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в-Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2.

36. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998.

37. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.

38. История управления. (Англия). 01.10.2002.

39. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 1996.

40. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2002.- № 8.

41. Каверин Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 1998.

42. Кадровое прогнозирование. - 1993.

43. Как вывести человека на должность. (Англия). 16.05.2003.

44. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.-2002.-№ Ю.

45. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2.

46. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6.

47. Кириллова Е.А. Наследование по завещанию // Аграрное и земельное право. - М.: Право и государство, 2005, № 5. - 124-130

48. Кириллова Елена Александровна. Маслин М.А. Очерки радикализма в России XIX века Филос.-ист. концепции 40-60-х гг.// Новосибирск Изд-во Новосиб. ун-та 1991

49. Кокорев В.П. Мотивация в управлении, // Барнаул, 1997

50. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1.

51. Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом.- 2000.- № 5.

52. Комплексный проект стандартизированного управления современным предприятием. 2003/29/7

53. Корпорация "Хайэр" // www.mcds.ru 04.12.2007.

54. Круглов, В. Мотивации в системе социального управления / В. Круглов // Реформирование систем управления экономикой и социальной сферой в России: Сб. науч. тр. Саратов: ФГОУ ВПО «Саратовский ГАУ», 2006. 80-92 (0,75 п. л.).

55. Круглов, В. Развитие теории мотивации Маслоу в современных условиях / В. Круглов // Актуальные тенденции социально-экономического развития России: Сб. науч. ст. Тамбов: Тамб. гос. техн. ун-т, 2006. 140-145 (0,4 п. л.).

56. Лукашевич В. В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 1996. - 40-45; Федосеев В.Н., Капустин Н. Методы управления персоналом. - М . , 2002 и др.

57. Максимцов М.М, Игнатьева А.В. // Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

58. Мейер М. // Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // (Журнал ЭКО №4-7'79)

59. Менеджмент организации. - 1993.

60. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - 1993.

61. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. -М.:Дело, 1992.-С. 305

62. Модель доплата корпорации «Хайэр» // www. job. bgeelyuedu.com

63. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - 1997.

64. Основы управления персоналом. -- (под ред. Генкина Б.М.)-1996

65. Особенности управления персоналом на совместных предприятиях с иностранными инвестициями Китая // Культурно-экономическое сотрудничество стран Северо-восточной Азии: материалы I Международного симпозиума. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2005. -- 0,6 п. л.66. Особенности управления персоналом на совместных предприятиях с иностранными инвестициями Китая // Культурно-экономическое сотрудничество стран Северо-восточной Азии: материалы Международного симпозиума - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2005. - 0,6 п. л.

67. Планирование подготовки кадров и практика действий. // Издательство культуры Внутренней Монголии. 17.07.2003.

68. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager - 2002. - № 22. http://www.top-manager.ru

69. Практические консультации по управлению человеческим ресурсом. // Издательство машиностроения. 01.01.2003.

70. Проект комплексного решения совершенствования управления человеческим ресурсом. 14.07.2003.

71. Пронникова В.А. Управление персоналом в Японии. - 1989.

73. Розанова В.А. Психология управления. // М.: ЗАО "Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 1997

74. Система оценки человеческого ресурса. // Управление персоналом. 30.07.2003.

Размещено на Allbest.ru