Миссия компании - создание для собственников домов и квартир комфортных условий проживания, которые ведут к сохранению здоровья и обеспечению благоприятного психологического климата в семьях.

Цель компании - обеспечить, в рамках заключенных с собственниками домов и квартир договоров, сохранность и поддержание в должном санитарно-техническом состоянии общедомового имущества многоквартирных домов жилого фонда, обслуживаемого ООО «КОНиС».

Задачи компании:

1. организация работ, направленных на сохранность многоквартирных домов жилого фонда, обслуживаемого ООО «КОНиС»;

2. улучшение качественных характеристик предоставления жилищно-коммунальных услуг населению;

3. обеспечение санитарного содержания, технического обслуживания и ремонта (текущего и капитального) жилищного фонда, нежилых объектов, объектов коммунального назначения и придомовой территории в соответствии с действующими нормативами путем заключения соответствующих договоров с компанией;

4. обеспечение системы предоставления жилищных и коммунальных услуг, их оплаты в соответствии с реально достигнутым качеством и количеством;

5. реализация дополнительных мероприятий, направленных на эффективное управление жилищным фондом.

2.3 Оценка действующей организационной структуры управления

Организационная структура компании во многом определяет способность предприятия эффективно функционировать на рынке и достигать поставленных целей. Необходимо, чтобы организационная структура позволяла нормально функционировать организации на рынке в современных условиях.

Организационная структура предприятия позволяет достигать ряд важных целей, которые будут обеспечивать повышение эффективности снабженческих, сбытовых и др. процессов.

Цели разработки организационной структуры:

Ш разделение стратегических и оперативных функций;

Ш обеспечение кратчайших путей прохождения информации;

Ш обеспечение оперативности при принятии управленческих решений.

Самую непосредственную роль в процессе разработки и реализации стратегии отводится персоналу компании.

В целом можно сказать, что организационная структура является оптимальной и не содержит лишних звеньев, исключает бюрократические проволочки. Директору напрямую подчиняется значительное число отделов компании, и соответственно, сокращаются этапы прохождения информации от руководителей до подчиненных и наоборот. В быстро меняющихся условиях рынка это имеет большое значение, поскольку необходимо быстрое реагирование и принятие решений руководством компании.

Таким образом, большим плюсом является то, что директор компании всегда в курсе последних дел, происходящих на предприятии. Однако этот же факт можно рассматривать и как недостаток, поскольку директору приходится уделять много времени для решения текущих задач, которые могли бы осуществлять подчиненные, однако в силу организационного строения данные обязанности лежат непосредственно на руководителе.

Таким образом, на решение важных управленческих задач, разработку стратегии развития компании не всегда можно найти достаточное количество времени и сил, что напрямую может сказаться на положении предприятия на рынке.

В таблице 3 представлен анализ численности персонала.

Таблица 3

Анализ численности персонала

Далее рассчитаем среднесписочную численность по годам.

Среднесписочная численность работников за год определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года и деления полученной суммы на 12.

2009 = 491/ 12 = 41

2010 = 468/ 12 = 39

2011 = 481/ 12 = 40

В целом, среднесписочная численность работников незначительно меняется на протяжении рассматриваемого периода, снижаясь с 41 человек в 2009 до 40 человек в 2011 году.

Рассчитаем коэффициент приема по формуле 2.1.

Кп=П/Чсп (2.1)

где

Кп - коэффициент приема;

П - количество принятых работников за период (чел.);

Ч сп - среднесписочная численность работников за период (чел.).

Рассчитаем коэффициент приема:

Кп2009 = 9/41=0,22

Кп2010 = 12/39=0,31

Кп2011 = 9/40=0,23

На протяжении рассматриваемого периода происходит колебание значения рассчитанного показателя, поскольку ежегодно принимается различное число специалистов в зависимости от наличия вакантных должностей.

Далее рассчитаем коэффициент выбытия по формуле 2.2.

Кв=В/Чсп (2.2)

где

Кв - коэффициент выбытия;

В - количество выбывших работников за период (чел.);

Ч сп - среднесписочная численность работников за период (чел.).

Рассчитаем коэффициент.

Кв2009 = 8/41=0,20

Кв2010 = 11/39=0,28

Кв2011 = 9/40=0,23

Коэффициенты приема и выбытия являются показателями, характеризующими оборот рабочей силы в относительных величинах.

Из расчетов видно, что на конец рассматриваемого периода происходит снижение показателя, что свидетельствует об удовлетворенности сотрудниками выполняемой ими работой.

Далее рассчитаем коэффициент стабильности кадров по формуле 2.3.

Кст= Чс5/Чсп (2.3)

где

Кст - коэффициент стабильности кадров;

Чс5 - среднесписочная численность работников за период со стажем более 5 лет на данном предприятии (чел);

Чсп - среднесписочная численность работников за период (чел.)

При расчете данного коэффициента используется показатель среднесписочной численности работников за период со стажем более 5 лет на данном предприятии (чел.). Количество работников со стажем более 5 лет:

2009 = 6 чел.

2010 = 5 чел.

2011 = 7чел.

Из расчетов видно, что за рассматриваемый периода происходит увеличение значения коэффициента до 7 человек.

Рассчитаем коэффициент:

Кст2009 = 6/41=0,13

Кст2010 = 5/39=0,11

Кст2011 = 7/40=0,16

Далее рассчитаем коэффициент текучести кадров по формуле 2.4.

Ктек=(Чсж+Чнпр)/Чсп (2.4)

где

Ктек - коэффициент текучести кадров;

Чсж - численность работников, выбывших за период по собственному желанию (чел.);

Чнпр - численность работников, уволенных за период по неуважительным причинам (чел.);

Чсп - среднесписочная численность работников за период (чел).

Для расчета данного коэффициента необходимо знать численность работников, выбывших за период по собственному желанию и численность работников, уволенных за период по решению администрации (чел.).

Ктек2009 = (7+1)/41=0,20

Ктек2010 = (10+1)/39=0,28

Ктек2011 = (9+0)/40=0,23

Это один из важнейших объективных индикаторов состояния персонала. Высокий процент текучести персонала отражает социально-экономические факторы, неудовлетворенность работника своим положением и условиями труда на предприятии. Значение показателя увеличивается на протяжении рассматриваемого периода с 0,2 до 0,23 что является негативным фактором работы организации.

Далее рассчитаем коэффициент восполнения работников по формуле 2.5.

Квосп=П/В (2.5)

где

Квосп - коэффициент восполнения работников;

П - количество принятых за определенный период работников (чел);

В - количество выбывших за определенный период работников (чел.).

Рассчитаем коэффициент:

Квосп2009 = 9/8=1,1

Квосп2010 =12/11=1,1

Квосп2011 = 9/9=1

Данный коэффициент характеризует восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками. Как видно из расчетов, за весь период происходит полное восполнение выбывших работников.

Далее рассчитаем основные показатели оценки эффективности персонала с применением величины выручки от реализации.

Эффективность поведения человека и его труда в общем виде рассчитаем по формуле 2.6.

(2.6)

где:

Р - результаты (выручка от реализации);

З - затраты.

Рассчитаем данный показатель:

Э2009 = 10 80/28 646 = 38%

Э2010 = 11 99 /38 866 = 31%

Э2011 = 13 187/48 447 = 27%

Представим полученные данные на рисунке 10.

Если полезные результаты превышают уровень произведенных для их получения затрат, то есть трудовое поведение считается эффективным. Как видно из рисунка, на протяжении рассматриваемого периода происходит снижение эффективности работы организации в целом, что является негативным фактором.

Рисунок 10 - Эффективность работы персонала

Продуктивность труда, то есть выработка и последующая реализация продукции (работ, услуг) на одного работающего рассчитаем по формуле 2.7.

(2.7)

где

П - продуктивность на 1 работающего, тыс. руб. на человека;

В - выручка от реализации продукции;

R - среднесписочная численность персонала. чел.

Рассчитаем показатель на основании данных отчета о прибылях и убытках:

П2009 = 56 273/41 = 1 373

П2010 = 72 346/39 = 1 855

П2011 = 86 815/40 = 2 170

Представим полученные данные на рисунке 11.

Рисунок 11 - Продуктивность на 1 работающего, тыс. руб. / 1 чел.

Как видно из рисунка, происходит увеличение продуктивности на одного работающего в организации. При этом продуктивность в 2011 году в два раза выше продуктивности в 2009 году, что означает существенное повышение эффективности работы компании.

Рассчитаем зарплатоотдачу по формуле 2.8.

(2.8)

где

З - показатель зарплатоотдачи продукции;

ВП - выручка от реализации продукции;

Зот - общая сумма затрат на оплату труда.

Рассчитаем коэффициент:

З2009 = 56 273/28 646 = 2

З2010 = 72 346/38 866 = 1,9

З2011 = 86 815 /48 447 = 1,8

Зарплатоотдача - это один из измерителей экономической эффективности труда. Он используется в случае, когда затраты труда выражаются величиной заработной платы. Иными словами, зарплатоотдача - это отношение целевого экономического показателя к затратам на оплату труда. Как видно из расчетов, на протяжении рассматриваемого периода происходит снижение показателя, что свидетельствует о снижении способности фонда заработной платы приносить доход.

На основе рассчитанного показателя зарплатоотдачи рассчитаем показатель зарплатоемкости.

(2.9)

где

Зе - показатель зарплатоемкости продукции;

Зо - показатель зарплатоотдачи продукции.

Рассчитаем коэффициент:

Зе2009 = 1 / 2 = 0,51

Зе2010 = 1 / 1,9 = 0,54

Зе2011 = 1 / 1,8 = 0,56

Зарплатоемкостъ - это заработная плата, приходящаяся на единицу целевого экономического показателя.

Далее проведем анализ кадрового потенциала персонала (аудит персонала).

В таблице 4 показана структура персонала по уровню образования.

Таблица 4

Структура персонала по уровню образования

Представим полученные данные в графическом виде.

Рисунок 12 - Структура персонала по уровню образования в 2009 г.

Рисунок 13 - Структура персонала по уровню образования в 2010 г.

Рисунок 14 - Структура персонала по уровню образования в 2011 г.

Как видно из рисунков, большая часть коллектива имеет высшее образование - 39% в 2009 году, 38% - в 2010 году и 40% в 2011 году.

Существенная доля персонала имеет незаконченное высшее образование - 37% в 2009 году, 36% - в 2010 году и 37% в 2011 год. Среднее специальное образование имеют 19% в 2009 году, 21% - в 2010 году и 18% в 2011 год.

Всего 2 человека (5%) имеют среднее образование (грузчики).

Влияние уровня образования и квалификации работников на организационную культуру проявляется в том, какие ценности смогут воспринять работники, насколько возможно проявление творческого подхода и инициативности с их стороны, какие и в каком количестве необходимы мероприятия для обучения, ротации, повышения квалификации работников и т.д.

В следующей таблице представлено влияние уровня образования на организационную культуру.

Модель оценки зависимости организационной культуры от уровня образования представлена в таблице 5.

Таблица 5

Модель оценки зависимости организационной культуры от уровня образования*

*Источник: Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие, автор: Тихомирова О.Г.

Таким образом, чем выше уровень образования, тем лучше для организации.

Далее проанализируем структуру персонала по половому признаку.

В таблице 6 показана структура персонала по половому признаку.

Таблица 6

Структура персонала по половому признаку

Представим полученные данные в графическом виде.

Рисунок 15 - Структура персонала по половому признаку в 2009 г.

Рисунок 16 - Структура персонала по половому признаку в 2010 г.

Рисунок 17 - Структура персонала по половому признаку в 2011 г.

Как видно из рисунков, большая часть работающих в компании - мужчины: 73% в 2009 году, 74% - в 2010 году и 70% в 2011 году. Это обусловлено спецификой деятельности компании - традиционно в предприятиях жилищно-коммунального хозяйства работают мужчины.

По мнению автора статьи Кузьминой Е.Ю. исключительно половой аспект сотрудников не оказывает большого влияния на тип и уровень корпоративной культуры в организации. Такие результаты можно объяснить тем, что половой состав организаций зависит от их сферы деятельности.

В таблице 7 показана возрастная структура персонала компании за 2009-2011 гг.

Таблица 7

Возрастная структура персонала

Представим полученные данные в графическом виде.

Рисунок 18 - Структура персонала по возрасту в 2009 г.

Рисунок 19 - Структура персонала по возрасту в 2010 г.

Рисунок 20 - Структура персонала по возрасту в 2011 г.

Как видно из рисунков, по возрастной структуре наибольшую долю занимают сотрудники, входящие в группу «30-45 лет» - 63% в 2009 году, 67% - в 2010 году и 2011 году. Следующая по численности группа «до 30 лет» - 27% в 2009 году, 23% - в 2010 году и 20% в 2011 году, то есть происходит снижение доли данной группы, что означает увеличение среднего возраста сотрудников компании. Наименьшую долю занимает группа «45-60 лет» - 10% в 2009 году, 10% - в 2010 году и 13% в 2011 году.

Люди среднего и старше среднего возраста характеризуются духом коллективизма, старыми традициями, нежеланием брать на себя ответственность, самостоятельно принимать решения, с привычной иерархией и работой по приказу, распоряжению начальника. Таким образом, чем меньше людей в компании данной группы, тем эффективнее происходят изменения в компании, в том числе изменения организационной культуры.

В таблице 8 показана структура персонала по стажу работы в компании за 2009-2011 гг.

Таблица 8

Структура персонала по стажу работы в компании

Представим полученные данные в графическом виде.

Рисунок 21 - Структура персонала по стажу работы в 2009 г.

Рисунок 2 - Структура персонала по стажу работы в 2010 г.

Рисунок 3 - Структура персонала по стажу работы в 2011 г.

Как видно из рисунков, большинство сотрудников компании работают в данной компании менее года: 37% в 2009 году, 41% - в 2010 году и 40% в 2011 году. На протяжении рассматриваемого периода происходит снижение числа сотрудников, которые работаю более трех лет в компании - 34% в 2009 году, 28% - в 2010 году и 30% в 2011 году. Наименьшую долю занимает группа сотрудников, которые работают в компании от 1 года до 3 лет - 29% в 2009 году, 31% - в 2010 году и 30% в 2011 году.

Чем дольше человек работает в организации, тем больше его авторитет, уровень дохода, заинтересованность в работе, и тем больше он заинтересован в построении эффективной организационной культуре.

2.4 Анализ организационной культуры

По результатам анализа организационной культуры можно сделать вывод, что за длительную историю предприятия сформировалась своя организационная культура, способствующая стремлению сотрудников к достижению общих целей и создающая определенный положительный имидж компании.

Проанализировав существующую организационную культуру по различным параметрам, можно выявить несколько существенных недостатков (таб. 11).

Таблица 11

Проблемы организационной культуры и пути их решения

Рассмотрим каждую проблему подробнее.

1. Неудовлетворенность системой оплаты труда. В компании отсутствует система материального стимулирования, а применяются только различные виды нематериального стимулирования. В большинстве случаев сотрудники не довольны оплатой труда. Т.к. у работодателя нет возможности повысить уровень оплаты труда, он может стимулировать сотрудника премией за неотъемлемый в клад в развитие фирмы, что принесет удовлетворение сотруднику и не нанесет ущерб внутренней экономике.

2. Дресс-код помогает вывести организационную культуру фирмы на новый уровень. Но, к сожалению, жесткие грани не позволяют работникам соответствовать стандартам, по этому нужно смягчить общепринятые международные стандарты, что приведет к возможности соблюдения нововведения и снижению затрат из личного бюджета сотрудников.

3. Не только в глубоких шахтах имеется физическая нагрузка на организм, любой технический работник испытывает порой чрезмерную нагрузку, что влияет на его трудоспособность. Следовательно, необходимо ввести дополнительные технические средства, которые позволят быстрее и легче справляется с объемом работ, не причиняя вреда как физического, так и соответственного морального вреда трудящемуся.

4. Многие сотрудники порой недовольны результатами своего труда, что, в основном сказывается из-за неимения возможностей реализовать свои идеи. Если каждый работник не будет бояться представлять свои идеи, компания сможет быстрее и эффективнее решать поставленные задачи.

5. Главная причина текучести кадров является отсутствие потенциального роста, в связи с чем, падает эффективность труда работника. Возможность продвижения по карьерной лестнице позволит сотруднику более качественно и ответственно подходить к своим должностным обязанностям.

6. Большинство сотрудников имеют опыт работы в других сферах и компаниях. Применение их опыта позволит избежать трудностей, с которыми столкнулись другие фирмы, и вполне эти же проблемы не смогут погубить очередную фирму.

Текучесть кадров: 20% в 2009 году, 28% - в 2010 году и 23% в 2011 году. В компании наблюдается высокий процент текучести кадров, (чем являются причины указанные в Таблице 9), который на конец рассматриваемого периода снижается, однако все равно требует повышенного внимания, поскольку текучесть кадров является одним из важнейших объективных индикаторов состояния персонала.

В качестве такой программы предлагается внедрение Положения о дополнительном материальном стимулировании работников, участвующих в особо важных заданиях/проектах компании. Положение представлено в Приложении Е.

Далее рассчитаем эффективность предложенных мероприятий.

Составим календарный план реализации мероприятий.

Таблица 12

Календарный план реализации мероприятий

Заключение

ООО «КОНиС» обслуживает жилищный фонд г. Сатка. В зоне внимания специалистов предприятия также находятся 52 километра наружных инженерных сетей, 17 насосных станций, два центральных тепловых пункта, две трансформаторные подстанции.

По результатам анализа организационной культуры можно сделать вывод, что за длительную историю предприятия сформировалась своя организационная культура, способствующая стремлению сотрудников к достижению общих целей и создающая определенный положительный имидж компании.

Руководству компании следует проводить ряд мероприятий, например, улучшать психологический климат в коллективе, проводить корпоративные мероприятия, направленные на сближение сотрудников компании.

Кроме того, следует проводить такую корпоративную политику, которая позволит снижать значение традиций и формальностей, препятствующих внедрению инновационных процессов развития организации.

Корпоративная культура является важным фактором успешного функционирования любой организации, хотя многие руководители не осознают это в полной мере. Сплоченная, стремящаяся к единой цели команда намного эффективнее и быстрее справится с поставленными задачами, чем разобщенный коллектив работников, не чувствующий единения с коллегами, не имеющий возможности получить от них помощь и поддержку в трудной ситуации. Корпоративная культура содержит в себе мощный потенциал позитивного влияния на трудовой коллектив, и если им умело воспользоваться, можно добиться высоких результатов как материального, так и морального плана.

В целом, как уже отмечалось, работа по оптимизации культуры организации весьма трудоемка, многоаспектна, длительна и требует постоянного внимания со стороны руководства.

Поэтому требуется Программа развития корпоративной культуры, в которой должны быть указаны (кроме названного выше) цели и задачи планируемых преобразований, объекты и субъекты (ответственные) влияния; конкретные мероприятия, дифференцированные по отдельным направлениям (например, по структурным элементам оргкультуры) со сроками реализации; организационно-управленческое, финансовое, информационное обеспечение запланированных мер.

В третьей главе курсовой работы были разработаны рекомендации, направленные на повышение использования трудовых ресурсов и корректировку корпоративной культуры.

Прежде всего, было предложено принять в штат специалиста по кадрам, поскольку на сегодняшний день в структуре компании нет специалиста по кадровой работе.

Далее были разработаны направления, способствующие выработке энтузиазма, сплоченности, заинтересованности у сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод о целесообразности внедрения предложенных мероприятий.

Список используемой литературы

1. Аакер Д. «Стратегическое рыночное управление». 2007.

2. Алексеев С.И. Исследование систем управления: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 195 с.

3. Артур А. Томпсон-мл. И А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ.-М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.-928 с.

4. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. - М.: ИНФРА-М, 2006.

5. Багиев Г.Л. Маркетинг. - М.: Экономика, 2006.

6. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Интерэкспорт-Экономика, 2006.

7. Годин А.М. Маркетинг. - М.: Дашков и К, 2008.

8. Голубков Е.П.Основы маркетинга: учебник. М.: Финпресс, 2008.

9. Кнышова Е.Н. Маркетинг. - М.: Форум - Инфра-М, 2007.

10. Коротков А.В., Синяева И.М., Управление маркетингом. 2005.

11. Котлер Ф. «Маркетинг, менеджмент. Экспресс-курс», пер с анг. - 2006.

12. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. - М.: Юристъ, 2007.

13. Морозова Т.Г. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Юнити, 2006.

14. Панкрухин А.П. «Маркетинг», учебник. Москва,2006.

15. Парамонова Т.Н. Маркетинг: Учебник : 4-е изд. КноРус. 2008.

16. Поделинская И.А. Стратегическое планирование. Учебное пособие / Поделинская И.А., Бянкин И.А. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2007. - 55 с.

17. Романов А.П., Жариков И.А., Стратегический менеджмент. Учебное пособие, ТГТУ 2006.

18. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: Модульная программа для менеджеров в 17 модулях. - М.: Инфра-М, 2006.

19. Уткин Э. А., «Маркетинг», Москва 2008.

20. Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. Ростов-на-Дону: Издательство Феникс, 2008.

21. Хасси Д. Стратегия и планирование: Путеводитель менеджера. - СПб.: Питер, 2007.

22. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. С.-П.: Питер, 2006.

23. Бочаров С. А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия // Экономические науки - 2007 - №2.

24. Устав компании ОАО «СоюзПищепром».

25. Годовой отчет ОАО «СоюзПищепром» за 2009 год.

26. www.rbk.ru - Сайт «РосБизнесКонсалтинг».

27. www.m-marketing.ru - Сайт консалтинговой компании.

Приложение А - бухгалтерский баланс за 2009-11 гг.

Приложение Б - Отчет о прибылях и убытках за 2009 - 11 гг.

Приложение В - Анкета по определению степени удовлетворенности условиями труда

Приложение Г - результаты анкетирования по определению степени удовлетворенности условиями труда

№	Утверждение	Вполне удов.	Удовл.	Не вполне удов.	Не удов.	Крайне не удов.
п/п
1	Ваша удовлетворенность предприятием, в котором Вы работаете.	16%	38%	24%	15%	7%
2	Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)	21%	35%	25%	7%	12%
3	Ваша удовлетворенность работой	18%	41%	12%	14%	15%
4	Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	35%	46%	16%	2%	1%
5	Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия трудозатратам	11%	28%	30%	19%	12%
6	Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую работу платят на других предприятиях	21%	38%	20%	13%	8%
7	Ваша удовлетворенность возможностями продвижения	15%	32%	22%	16%	15%

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

курсовая работа "Организационно-управленческий анализ организации" скачать

Подобные документы

• Организационно-управленческий анализ ОАО "ЧТПЗ"

  Понятие, элементы, требования к миссии организации. Анализ миссии, стратегических целей, организационной культуры, а также организационной структуры управления ОАО "ЧТПЗ". Выявление проблем и недостатков, разработка мероприятий по их устранению.
  
  курсовая работа [227,3 K], добавлен 27.04.2015
  

• Принципы управления предприятием

  Понятие, основные элементы миссии и целей предприятия, а также сущность организационной структуры управления им, элементы культуры в данной сфере. Оценка действующей организационной структуры управления, оценка ее эффективности и пути оптимизации.
  
  курсовая работа [53,2 K], добавлен 25.09.2014
  

• Основные понятия и элементы организационного проектирования деятельности предприятия

  Понятия и элементы организационного проектирования. Миссия и цели организации. Организационная структура управления. Практическое применение организационно-управленческого анализа. Оценка действующей организационной структуры управления ООО "Урал бэст".
  
  курсовая работа [129,8 K], добавлен 26.02.2011
  

• Организация управленческого труда и оценка его эффективности на примере ЗАО "ВТБ 24"

  Понятие управленческого труда. Оценка уровня организации управленческого труда. Анализ организации управленческого труда на предприятии на примере ЗАО "ВТБ 24". Предложения по усовершенствованию организации труда работников управления в Банке ВТБ 24.
  
  курсовая работа [82,6 K], добавлен 18.01.2012
  

• Организационно-управленческий анализ организации

  Этапы формирования миссии организации. Ошибки, допускаемые в процессе ее формулирования. Показатели оценки фактических организационных структур управления. Правила построения дерева целей организации. Признаки и свойства организационной культуры компании.
  
  методичка [621,6 K], добавлен 24.11.2011
  

• Анализ особенностей организационной структуры управления на примере организации ООО "Кабуки"

  Понятие организационной структуры управления, ее классификация и разновидности, технология разработки на современном этапе и предъявляемые требования. Анализ и предложения по разработке организационной структуры управления исследуемого предприятия.
  
  дипломная работа [157,9 K], добавлен 22.08.2012
  

• Анализ и совершенствования организационной структуры на примере ООО "Моветех"

  Определение миссии и целей организации. Анализ организационной структуры и текущего состояния деятельности предприятия ООО "Моветех". Составление SWOT-анализа организации. Разработка мероприятий по улучшению деятельности транспортного предприятия.
  
  курсовая работа [67,7 K], добавлен 15.07.2012
  

• Миссия и цели организации, процесс установления целей

  Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).
  
  курсовая работа [47,8 K], добавлен 29.09.2010
  

• Управление организацией на примере ООО "Новэм"

  Виды анализа существующей структуры организации на предприятии ООО "Новэм". Определение целей и назначение организации в целом. Построение новой организационной структуры предприятия. Сравнение старой и новой системы организации управления на предприятии.
  
  курсовая работа [129,7 K], добавлен 21.01.2015
  

• Цели и миссии организации

  Понятия миссии и цели организации, их общая характеристика, формулирование и свойства. Требования, предъявляемые при разработке целей организации. Разработка миссии, целей и задач, совершенствование структуры управление предприятия ОАО "АвтоВАЗ".
  
  курсовая работа [944,6 K], добавлен 06.01.2012
  

Другие документы, подобные "Организационно-управленческий анализ организации"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам