Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

КАФЕДРА: ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАОЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Курсовая работа

По дисциплине: «Организационное проектирование»

Тема: «Организационно-управленческий анализ организации»

Работу выполнил:

студент гр. 15УЗ -301

Царёва Я. Б.

Работу проверил:

Карпович Арина Павловна,

доцент, канд. экон. наук

Челябинск 2013

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты организационно-управленческих основ деятельности организации.

1.1 Понятие, элементы и значения миссии организации

1.2 Понятие целей и требования к их установлению

1.3 Теоретические аспекты организационной структуры управления.

1.4 Понятие, основные элементы организационной культуры.

Глава 2. Организационно-управленческий анализ ООО «КОНиС»

2.1 Общая характеристика ООО «КОНиС»

2.2 Анализ миссии и целей ООО «КОНиС»

2.3 Оценка действующей организационной структуры управления.

2.4 Анализ организационной культуры.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационно-управленческих аспектов ООО «КОНиС».

Заключение

Список использованной литературы.

Приложение А - Бухгалтерский баланс за 2009 - 2011 гг.

Приложение Б - Отчёт о прибылях и убытках за 2009 - 2011 гг.

Приложение В - Анкета по определению степени удовлетворённости условиями труда.

Приложение Г - Результаты анкетирования по определению степени удовлетворённости условиями труда.

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Для того чтобы предприятие успешно осуществляло свою деятельность, необходимо четкое понимание и правильное использование всех организационно-управленческих аспектов, к которым относятся миссия, цели, задачи, организационная структура, организационная культура. Только правильное управление данными аспектами позволит компании эффективно осуществлять свою деятельность.

Цель курсовой работы заключается в анализе аспектов организационно-управленческого характера и разработке направлений по их совершенствованию.

Объект исследования - ООО «КОНиС».

Предмет исследования - система управления ООО «КОНиС».

В рамках поставленной цели необходимо решить ряд задач:

Ш Изучить понятие, элементы, требования к миссии организации.

Ш Провести обзор целей организации и требований к ним.

Ш Рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры.

Ш Провести обзор основных элементов культуры организации.

Ш Проанализировать миссию, цели, организационную культуру и организационную структуру управления ООО «КОНиС».

Ш На основе проведенного анализа выявить существующие проблемы и недостатки и разработать мероприятия по их устранению.

Структурно работа состоит из введения, основных частей, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты организационно-управленческих основ деятельности организации

1.1 Понятие, элементы и значение миссии организации

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не прекратить осуществление деятельности в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат.

И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации, или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивают выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Видение организации - это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Формирование видения - это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании - это представление о социальной, экономической, политической ситуации в различных отраслях, а также в стране в целом.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Существуют широкое и узкое понимания миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации обычно редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

Ш собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

Ш сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

Ш покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;

Ш деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

Ш местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

Ш общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из данных шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

Ш целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной, перспективе;

Ш сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

Ш философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

Ш возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

Ш миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предназначение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

Ш миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

Ш миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации;

Ш кроме того, миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика основных компонентов миссии

Компоненты	Содержание
Продукты или услуги	Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как: обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем.
Категории целевых потребителей	Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом.
Технология	Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий?
Конкурентные преимущества	В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении
Философия	Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? Философия предприятия может проявляться, например, в том, что ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов, и др.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Миссия имеет большое значение не только для организации в целом, но и для каждой категории заинтересованных участников деятельности:

1. Значение миссии для собственников:

Ш Миссия значительно увеличивает вероятность достижения успеха. Это подтверждается различными исследованиями, которые показали, что компании с четко сформулированной миссией более успешные, чем другие;

Ш Миссия позволяет четко представлять свои мысли и взгляды относительно дальнейших перспектив деятельности. Видение перспективы позволит собственнику преобразовать это в четкие, конкретные цели и задачи;

Ш Миссия позволяет яснее понимать и осознавать деятельность компании, анализировать и понимать дальнейшие условия развития;

Ш Наличие миссии в настоящее время означает зрелость бизнес-культуры компании и собственника. Отсутствие миссии может означать низкий уровень деловой культуры.

2. Значение миссии для менеджеров:

Ш Миссия позволяет четче представлять смысл существования организации. Сама миссия и процесс ее создания позволяют продумывать варианты развития компании в будущем;

Ш Миссия служит инструментом, позволяющим представить достаточно наглядно перспективы развития компании, и четко и ясно излагать свои мысли и идеи, которые затем трансформируются в задачи на будущие периоды;

Ш Миссия задает направление для общей цели компании. Это достаточно важный фактор, поскольку компании имеют множество целей, среди которых, выделить основные зачастую бывает очень сложно;

Ш Миссия позволяет добиться единства внутри компании и не позволяет внешним факторам воздействовать на деятельность компании;

Ш Миссия выступает также как фактор конкурентоспособности организации;

Ш Миссия в конечном итоге, это ориентир, для дальнейшей деятельности компании.

3. Значение миссии для стратегических менеджеров:

Ш Миссия является отправной точкой для формулирования и формирования целей и задач;

Ш Многие решения с точки зрения стратегического развития компании принимают во внимание миссию организации.

4. Значение миссии для менеджеров по развитию:

Ш Является ориентиром для выбора направлений деятельности компании - влияет на выбор рынков, новых товаров и услуг и др.

5. Значение миссии для менеджеров по персоналу:

Ш Миссия позволяет дать ответ на следующие вопросы - какими характеристиками должен обладать вновь привлекаемый персонал, какие требования к нему предъявлять?

Ш Миссия является отправной точкой для разработки систем мотивации персонала.

6. Значение миссии для менеджеров по связям с общественности:

Ш Миссия позволяет создавать нужный имидж компании;

Ш Миссия также является основой создания внутрикорпоративной культуры предприятия.

7. Значение миссии для акционеров:

Ш Миссия способствует принятию адекватных решений для инвестирования средств.

8. Значение миссии для кредиторов:

Ш Миссия позволяет принять решение о целесообразности выдачи долгосрочных кредитов.

9. Значение миссии для поставщиков:

Ш Поставщики с каждым годом все больше «внедряются» в бизнес компаний, поэтому им необходимо знать потребности организаций, которые они могут получить исходя из имеющейся миссии.

10. Значение миссии для клиентов:

Ш Миссия дает клиентам понимание, что следует ожидать от организации.

11. Значение миссии для сотрудников компании:

Ш Миссия дает понимание, что все сотрудники представляют собой единое целое, и что вся работа является согласованной и направленной на достижение единой цели;

Ш Миссия позволяет мотивировать сотрудников компании. Любой работник предприятия должен осознавать, что его работа влияет напрямую на достижение целей компании;

Ш Миссия позволяет сотрудникам осознать цели своей деятельности, смысл работы в целом.

12. Значение миссии для общества:

Ш Миссия позволяет прогнозировать деятельность компании, говорит о ее стабильности.

13. Значение миссии для конкурентов:

Ш Миссия позволяет предвидеть действия конкурентов в будущем. С помощью имеющейся миссии можно сделать прогноз о будущей деятельности конкурентов, о возможных стратегиях, которые будут применяться в компании и др.;

Ш Миссия позволяет адекватно позиционировать компанию на рынке.

В качестве наиболее известных миссий можно привести примеры миссий различных компаний:

«Компак»: «Стать ведущими поставщиками персональных компьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка».

«Форд»: «Удовлетворять наших клиентов, производя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок, улучшая производительность всех наших заводов и совершенствуя процессы производства, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками».

«Эксон»: «Обеспечить нашим акционерам сохранность их инвестиций и растущие доходы».

«Дженерал Электрик»: «Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности».

«Эппл Компьютер»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров и передавать их как можно большему числу людей».

1.2 Понятие целей и требования к их установлению

цель организационный структура

Под целью понимается идеальное или желательное состояние субъекта (организации, индивида и т.п.), на достижение которого, прежде всего, ориентирована его деятельность и соответственно процесс управления.

Все то, что способствует достижению цели, называется средствами (ими часто на практике незаметно подменяют саму цель). Соответствие цели и средств является условием эффективности управления.

Установление целей предполагает прохождение четырех обязательных фаз, рисунок 1.

Цели либо официально провозглашаются высшим руководством как деловые установки и задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются в философии организации, основных принципах ее деятельности.

Поскольку благополучие участников организации напрямую зависит от степени достижения поставленных целей, они с той или иной степенью заинтересованности их реализуют.

Рисунок 1 - Этапы установления целей

Так, если крупная организация не сумеет реализовать своих целей и разорится, работу могут одновременно потерять десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст огромнейшие трудности даже для государств с развитой экономикой.

Цели организации определяются владельцами ключевых ресурсов в соответствии со своей системой ценностей. Но их формулировка не произвольна. Во-первых, она представляет собой отражение объективной роли данной организации в обществе, характера и масштабов ее деятельности, производственного и кадрового потенциала.

Понятно, например, что перед обувной фабрикой не может ставиться цель выпускать компьютеры, а перед нотариальной конторой - чинить автомобили. Они не располагают для этого необходимым оборудованием, а сотрудники - соответствующими знаниями и опытом.

Если организация маленькая, она не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области - для этого у нее просто не хватит средств.

Наконец, нельзя ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно.

Во-вторых, на формулировку целей существенное влияние оказывают интересы многочисленных субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, деловые партнеры, местные власти, которым та помогает решать многие региональные проблемы, общество в целом.

В-третьих, постановка целей связана с учетом ограничений в отношении путей и средств их достижения. Ограничения бывают внешними и внутренними (общими и частными, производными от них). Они могут быть присущи организации изначально или порождаться прежними проблемами.

Для формулировки цели необходимо определить в качественной и количественной форме результат, к которому стремится организация, и желаемые сроки его получения.

Часто сразу это сделать не удается и приходится ставить промежуточные цели. Обычно цели никогда не удается сформулировать окончательно, поскольку в ходе работы происходят их постоянное уточнение, отказ от отдельных аспектов из-за их нереальности или нехватки средств. Кроме того, результат, как правило, не совпадает с ожиданиями, так как всегда могут иметь место различные отклонения от запланированных действий.

Задача выживания фирмы требует регулярного приспособления целей к новым и общественным потребностям, формам и масштабам деятельности, внешней ситуации, технике и технологии и проч.

Если изменение воспринимается руководством организации не вполне адекватно, возникают ошибки при постановке целей и определении способов их достижения, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

Так, часто цели формулируются слишком мелкими или, наоборот, слишком глобальными, излишне расплывчатыми, ориентируются на второстепенные проблемы, а поэтому не достигаются.

Рассмотрим этапы и правила построения дерева целей.

Анализ целей организации осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерево целей» организации.

Дерево целей строится с соблюдением определенных правил:

Ш необходимость ясности и четкости формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;

Ш цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;

Ш формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;

Ш соблюдение полноты разукрупнения - каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;

Ш цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;

Ш цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими целями;

Ш цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;

Ш по мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;

Ш все дерево целей - единая, но детализированная цель.

Степень полноты и детализации составляющих элементов дерева целей зависит от масштабов и задач диагностики, а также деятельности организации. Но в любом случае нижний уровень дерева целей желательно формировать из конкретных (пусть даже и очень общих и укрупненных) действий и результатов, которые формируют стратегию достижения целей.

В системе управления цели выполняют ряд важных функций, на которых необходимо остановиться:

1. Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития.

2. Цели задают основные направления деятельности, следовательно, составляют основу общей и управленческой структуры, определяют ее характер и особенности.

3. Цели уменьшают неопределенность, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему

4. Концентрация на достижении желаемых целей позволяет противостоять сиюминутным порывам и желаниям, действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами.

5. Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников.

6. Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и добиваться их выполнения (поэтому в формулировке цели должен присутствовать вызов).

7. Общественно значимые цели служат оправданию в глазах людей необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.

К целям предъявляются следующие основные требования:

Во-первых, они должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми, выражаться по возможности не только качественно, но и количественно. Это облегчает выбор средств их достижения, восприятие и усвоение исполнителями, правильное распределение обязанностей между ними; позволяет использовать цели в качестве основы оценки достигнутых результатов и персонала.

Во-вторых, цели должны соответствовать условиям деятельности организации, учитывать ее реальные возможности. Цели, адекватные ситуации, облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству. Конечно, недостижимые цели сознательно никто перед собой не ставит. Но большинство людей субъективны в оценке своих возможностей.

В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик.

В-четвертых, люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порождает заинтересованность в их реализации.

В-пятых, цели должны быть проверяемыми.

Наконец, в-шестых, цели должны образовывать единую систему: быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации на противоречивые действия.

Иерархия целей организации

Можно дать следующую классификацию целям:

Ш по уровням:

- низший уровень;

- высший уровень.

Ш по источникам формирования:

- внешние;

- внутренние.

Ш с точки рения комплексности:

- простые;

- сложные.

Ш по степени важности:

- стратегические;

- тактические.

Ш с учетом времени, необходимого для реализации:

- долгосрочные (свыше пяти лет);

- среднесрочные (от года до пяти лет);

- краткосрочные (до одного года).

Ш по содержанию цели делятся на:

- личные;

- институциональные.

Ш с точки зрения приоритетности выделяют:

- необходимые цели;

- желательные;

- возможные цели.

Ш исходя из особенностей взаимодействия цели могут быть:

- безразличными по отношению друг к другу (индифферентными);

- конкурирующими;

- дополняющими (комплементарными);

- исключающими друг друга (антагонистическими);

- совпадающими (идентичными).

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, в современном управлении все более широкое распространение получают неофициальные цели.

Они формулируются самими исполнителями, в дополнение к официальным, с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств, это служит дополнительной гарантией их реалистичности. Достижение таких целей стимулируется в первую очередь.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации; интересам персонала; быть достаточно трудными и увлекательными; пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Таким образом, можно сделать вывод, что любая организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели. Миссия может пониматься в широком смысле как философия, смысл существования организации, и в узком - как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация. Хорошо сформулированная миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философии организации, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа организации.

Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. Цели различаются также по сферам жизнедеятельности организации и уровням иерархии. Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми.

1.3 Теоретические аспекты организационной структуры управления

Существует множество определений понятия организационной структуры. Рассмотрим некоторые из них.

Роберт Дункан: «Структура организации - это не просто квадратики на диаграмме; это картина взаимодействия и координации, соединяющая технические, производственные и человеческие компоненты организации для достижения ею своих целей».

Лори Муллинз: «Структура - это система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться».

Под организационной структурой (англ. Organizational structure) часто понимается некая упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. При этом структура представляется в виде некоторой системы оптимального распределения и функциональных обязанностей, прав, ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них сотрудниками.

Ключевыми понятиями организационной структуры являются:

Ш объекты (или элементы) и связи;

Ш полномочия и уровни.

Элементами организационной структуры являются также отдельные работники, сотрудники организации, группа объединенная, например, в подразделение, или отдел, или управление, или департамент и т.п.

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям, представленным на рисунке 3.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).



Рисунок 3 - Стадии формирования организационной структуры

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на первой стадии, можно отнести: цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношении данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

Ш определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

Ш определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

Ш распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;

Ш разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации);

Ш разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Методы проектирования организационных структур представлены на рисунке 4.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Рисунок 4 - Методы проектирования организационных структур

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Далее рассмотрим количественные и качественные показатели построения организационной структуры.

Первичные количественные показатели:

1. Общая численность работников организации, в том числе:

Ш число управленцев;

Ш доля управленцев в общей численности работников;

Ш число не руководящих кадров. (Данные о численности работников обычно находятся в отделе кадров организации.)

2. Число уволившихся работников (за какой-либо период).

3. Количество уровней управления.

4. Количество подразделений. (Последние три показателя определяются на основе схемы организационной структуры.)

5. Объем реализованной продукции в денежном выражении. (Данные по показателю находятся в бухгалтерии.)

Вторичные количественные показатели:

1. Среднее число подчиненных у одного руководителя:

Ч подч = Чн / Чу,

где Чн - число не руководящих кадров;

Чу - число управленцев.

Чем меньше величина Ч подч, тем легче происходит процесс управления. Считается нормальным 7-10 подчиненных на одного руководителя, однако введение электронной техники привело к повышению нормативного уровня примерно до 40-50 человек.

2. Коэффициент структурной напряженности:

Ксн = N / d,

где N - общее число подразделений;

d - удельный вес работников аппарата управления, % от общей численности работников.

Чем выше коэффициент Ксн (измеряется от 0 до 1), тем выше структурная напряженность. Она может быть незначительной, рациональной и значительной (когда требуется принимать определенные меры для ее снижения).

d = Чу / Чн · 100,

где Чн - число не руководящих кадров;

Чу - число управленцев.

Нормативная величина коэффициента структурной напряженности может быть рассчитана по специальной таблице.

3. Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации определенным работником.

Кт = Рв / Р · 100,

где Кт - коэффициент текучести;

Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести;

P - общая численность работников.

Нормой считается текучесть кадров до 5-8 %. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности.

4. Эффективность труда аппарата управления:

Пауп = В / Чу,

где В - объем реализованной продукции в стоимостном выражении;

Чу - число управленцев.

Качественные показатели:

Задачу совершенствования организационной структуры ставят при выявлении недостатков существующей структуры. Информацию о недостатках существующей организационной структуры предлагается получить путем проведения экспертного опроса или анкетирования.

В рамках качественного анализа организационной структуры предприятия менеджерам предлагается анкета для оценки наличия или отсутствия нижеприведенных признаков, что может говорить о несовершенстве организационной структуры и необходимости ее изменения.

Таблица 2

Анкета для оценки наличия или отсутствия признаков

Признак	Наличие или отсутствие
Отсутствие на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника парализует работу отдела (а то и всего предприятия) Львиная доля решений принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний Сотрудники разных отделов вступают в контакты друг с другом только через своих начальников Сотрудники бухгалтерии и экономического отдела непрерывно звонят друг другу по телефону Самый распространенный внутренний документ именуется «справкой» или «информационным письмом» При подготовке решения менеджером в продолжение 10 минут обсуждается выбор лица, ответственного за его исполнение (сотрудник с нужными обязанностями просто отсутствует) Наличие конфликтов между отделами Большие временные интервалы между разработками новых продуктов и услуг Проблемы с качеством продукции Несоответствие характеристик продукта требованиям клиентов Низкий уровень участия сотрудников организации в процессе принятия решений Не информированность сотрудников о целях и задачах организации

Анализ полученных данных предлагается осуществлять путем нахождения доли управляющих, считающих признак актуальным, например, из 30 управляющих 12 считают, что львиная доля решений в организации принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний. Таким образом, фактор присутствует в 12/30 · 100 % = 40 % случаев.

Чем выше значение коэффициента в динамике, тем выше эффективность труда аппарата управления.

На рисунке 5 показаны факторы, влияющие на выбор организационной структуры.

Рисунок 5 - Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятиях не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой. Если функции, на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).

Классификация организационных структур представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Классификация организационных структур

Рассмотрим более подробно наиболее распространенные организационные структуры.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

На рисунке 7 показана линейная структура управления.



Рисунок 7 - Линейная структура управления

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

На рисунке 8 показана функциональная структура управления.



Рисунок 8 - Функциональная структура управления

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Матричная структура на рисунке 9, представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.



Рисунок 9 - Матричная структура управления

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

1.4 Понятие, основные элементы организационной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию.

Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Рассмотрим признаки организационной культуры.

1. Динамичность

В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования и прекращения (замены). На каждом этапе появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамичных систем. Чтобы способствовать успешному росту быстрорастущего предприятия, организационная культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленно растущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие.

2. Системность

Культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

3. Структурированность

Элементы, составляющие организационную культуру, строго структурированы, иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.

4. Относительность

Культура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими организационными культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

5. Неоднородность

Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называющихся субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую организационную культуру или какой-либо из ее элементов. Контркультуры, могут находиться в прямой оппозиции к доминирующей культуре, в оппозиции к структуре власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей организационной культуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т. п. Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая организационная культура, или создавать в ней как бы второе измерение.

6. Разделяемость

Любая культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы организационной культуры.

7. Адаптивность

Способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, - с другой. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила организационной культуры.

Свойства культуры организации выражаются в том, что:

Ш она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия;

Ш регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

Ш создается людьми, то есть является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

Ш осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками;

Ш полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

Ш познаваема;

Ш способна изменяться;

Ш осознаваема и неосознаваема;

Ш ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода каждый раз раскрывается по-новому;