II этап - Ознакомительный. На данном этапе происходит интеграция вновь принятого работника в коллектив, а так же получение сотрудником информации об организации в целом, о подразделении и рабочем месте, на котором он начинает работать.

В соответствии и индивидуальным планом адаптации работник знакомится с рабочим местом, особенностями документооборота, оказываемых услуг, структурой управления, включая имена основных руководителей, правилами внутреннего распорядка, политикой в отношении трудовых вопросов (прием, увольнение, переводы, сокращение), правилами охраны труда и техники безопасности, льготами для сотрудников, возможностями квалификации и профессионального роста. Необходимым условием успешной интеграции вновь принятых работников является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие вопросы и получить на них ответы.

III этап - Заключительный. Завершением интеграционного процесса можно считать самостоятельное функционирование работника, постепенного преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. На этом этапе происходит составление личного плана сотрудника с отражением всех направлений работы, анализ и корректировка процесса адаптации вновь принятого работника, индивидуальное сопровождение работника куратором.

Рекомендации к процедуре служебно-профессионального продвижения.

Для замещения вакантных должностей, и профессионального продвижения работников организации рекомендуется создать в Центре кадровый резерв.

Ежегодно в декабре специалист отдела кадров Центра должен проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв будут: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров будут: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В систему работы с кадровым резервом должно быть включено: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта; участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

При освобождении руководящих должностей, должностей специалистов, в первую очередь на эти должности выдвигают работников, включенных в кадровый резерв.

Рекомендации к процедуре обучения персонала.

Так как в Центре не достаточно осуществляется подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала на курсах из-за нехватки финансирования, рекомендуется проводить профессиональное обучение на рабочем месте, что значительно снизит расходы. Обучение квалифицированных кадров в своей организации имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики организации, передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результат легко контролируется.

Рекомендации к процедуре стимулирования персонала.

Так как в Центре не достаточно развита система материального стимулирования, рекомендуется применять к сотрудникам морально-психологические методы стимулирования.

Для того чтобы работники ощущали ценность результатов, полученных вследствие проделанной ими работы, их важность следует в конце каждого квартала выпускать стенгазету, в которой рассказывались бы про конкретных людей, которые получили помощь в Центре, о том, как улучшилась их жизнь после получения помощи, помещались благодарственные письма от клиентов. Также в этой стенгазете должна описываться важность и необходимость социальной работы, в общем.

Также предлагается ввести соревновательный стимул, для того чтобы сотрудникам хотелось выполнить свою работу лучше, качественнее, выделиться среди коллег. Для этого каждый месяц должен проводиться конкурс «лучшего в профессии». На информационном щите вывешивается объявление для сотрудников о начале конкурса, его условиях. По окончании месяца, заведующие отделениями оценивают и сравнивают результаты работы своих сотрудников и пишут на имя директора служебные письма, в которых указывают имена победителей. Директор в свою очередь лично поздравляет лучших сотрудников, их фотографии с описанием их заслуг вывешиваются на Доску Почета. Можно, чтобы победители месяца носили бэйджи, на которых была бы надпись, например, «Лучший социальный работник месяца».

Также для работников очень важно внимательное отношение к ним со стороны руководства. Предлагается заведующим отделениями персонально поздравлять сотрудников по случаю праздников, семейных дат.

Заключение

В настоящее время в литературе используется множество определений управления персоналом, различия в которых определяются тем, что авторы акцентируют внимание на наиболее важных, по их мнению, аспектах деятельности.

Управление персоналом - это организация целенаправленного воздействия на персонал для оптимального осуществления миссии предприятия (организации). При этом персонал рассматривается как совокупность работников, объединенных целями хозяйственной деятельности, технологией, средствами производства.

От правильно организованного управления персоналом в системе социальной работы зависит качество кадрового состава организации, удовлетворенность персонала, и, как следствие, оказание качественной, квалифицированной помощи населению.

В ходе данной работы были рассмотрены основные направления деятельности КГБУ «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения». КГБУ «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения» функционирует с 1 января 2010 года. Учреждение создано в соответствии с распоряжением правительства Хабаровского края от 6 мая 2009 года №218-рп «О создании единой государственной системы социальной защиты населения Хабаровского края». Учредителем Центра является Хабаровский край.

Учреждение подведомственно Министерству социальной защиты населения Хабаровского края, имеет статус бюджетного и создано для осуществления социальных функций на территории городского округа «город Хабаровск» и Хабаровского муниципального района. Центр относится к нестационарному типу учреждения социального обслуживания. Предметом деятельности является социальное обслуживание отдельных категорий граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации.

Анализ такие характеристик как распределение работников по категориям, образованию, полу, возрасту, стажу позволил сделать вывод, что в Центре большинство сотрудников это социальные работники и специалисты по социальной работе, в основном работают женщины пенсионного и предпенсионного возраста со средним профессиональным образованием и большим стажем работы в данном центре.

На основе анализа управления персоналом в Центре выявлены следующие недостатки: при процедуре набора сотрудников недостаточно используется внутренний резерв кадров организации, недостаточно уделяется внимание сотрудничеству с образовательными учреждениями; не разработана документация процедуры отбора (при отборе отсутствуют тесты на профессиональную пригодность); отсутствует формализованная программа адаптации персонала; не существует программы формирования кадрового резерва; недостаточно осуществляется обучение социальных работников на курсах по подготовке и повышению квалификации; недостаточно развита система материального и морально-психологического стимулирования труда.

На основании анализа управления персоналом в Комплексном центре социального обслуживания населения были разработаны рекомендации по его совершенствованию в части процедур набора, отбора, адаптации, обучения, служебно-профессионального продвижения, стимулирования персонала. Применение данных рекомендаций предположительно должно способствовать повышению эффективности управления персоналом, что в свою очередь повлияет на качество кадрового состава Центра, удовлетворенность персонала, и, как следствие улучшение качество предоставляемых центром услуг.

Библиографический список