Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Изучение деятельности ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения»

1.1 Общие положения

1.2 Основные направления деятельности Центра

1.3 Организация и порядок работы Центра

1.4 Обслуживание граждан

Глава 2. Анализ системы мотивации в ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения»

2.1 Особенности труда служащих

2.2 Мотивация служащих

2.3 Исследование динамики мотивации и стимулирования трудовой деятельности служащих

Глава 3. Мероприятия по улучшению системы мотивации в ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения»

3.1 Обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации

3.2 Диверсификация социального пакета

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

Актуальность прохождения преддипломной практики заключается в ее теоретическом и практическом значении. Теоретическое значение выражается в изучении и ознакомлении с документацией предприятия и нормативными актами, приказами.

Практическое значение выражается в закреплении теоретических знаний, приобретение практического опыта управления структурным подразделением предприятия, принятия решений и ответственности за эти решения, опыт общения с руководителем предприятия, начальниками отделов.

Объектом исследования на преддипломной практике является деятельность ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения» (далее - Центр).

Предметом исследования является система мотивации работников ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения».

Основными целями прохождения преддипломной практики в Центре:

- закрепление и углубление теоретических знаний, полученных в институте в предыдущем учебном периоде;

- отработка и закрепление методов, приемов и способов принятия управленческих решений;

- правильный и своевременный анализ полученной информации на предприятии;

- умение пользоваться информацией в целях усовершенствования процесса управления производством.

Основными задачами в период прохождения преддипломной практики являются:

- исследование и знакомство с современными формами и методами деятельности Центра;

- изучение особенностей мотивации государственных служащих;

- разработка мероприятий по усовершенствованию мотивации на исследуемом предприятии.

Теоретической базой при написании отчета послужили труды отечественных авторов в области изучения мотивации, таких как Веснин В. Р., Егоршин А. П., Курбатов В. И. и др.

Практическая информация была получена из внутренних источников предприятия: Положение о ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения», Устав, инструкции.

Методы, используемые при составлении отчета: синтез, анализ, анализ литературных источников, наблюдение, анкетирование, сравнительный анализ.

Структура отчета: введение, три главы, заключение, библиографический список, приложения.

Глава 1. Изучение деятельности ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения»

1.1 Общие положения

Государственное областное учреждение социального обслуживания системы социальной защиты населения «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения». Место нахождения учреждения: г. Мурманск, ул. Володарского, 1.

Государственное учреждение «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения « создается в целях оказания семьям и отдельным гражданам (далее - граждане), попавшим в трудную жизненную ситуацию, помощи в реализации законных прав и интересов, содействия в улучшении их социального и материального положения, а также психологического статуса.

Деятельность Центра осуществляется по трем функциональным направлениям:

- решение общих вопросов социальной поддержки граждан;

- социальная поддержка граждан, находящихся трудной жизненной ситуации, в т.ч. лиц БОМЖ;

- социальная поддержка граждан пожилого возраста и инвалидов.

Учредителем Центра (далее - учредитель) может выступать орган социальной защиты населения субъекта Российской Федерации или муниципальный орган социальной защиты населения на основании решения, принимаемого органом исполнительной власти субъекта Российской Федерации или органом местного самоуправления.

Учредитель оказывает Центру организационно - методическую и практическую помощь.

На основании положений статей 51, 52 и 54 Гражданского кодекса Российской Федерации Центр (Собрание законодательства Российской Федерации, 1994, N 32, ст. 3301), как юридическое лицо, осуществляет свою деятельность на основании устава Центра (далее - устав), утверждаемого учредителем и зарегистрированного в органах юстиции в установленном порядке.

Центр считается созданным с момента государственной регистрации его устава.

Центр имеет наименование, содержащее указание на его организационно - правовую форму (государственное или муниципальное учреждение) и характер осуществляемой им деятельности.

Осуществление медицинской, а также иных видов деятельности, отвечающих уставным целям, но требующих специального разрешения в соответствии с действующим законодательством, производится на основании лицензии.

Для оказания помощи в деятельности администрации при Центре может создаваться попечительский (общественный) совет. Совет действует на основании положения, разрабатываемого в соответствии с Рекомендациями по созданию и организации деятельности попечительских (общественных) советов при учреждениях социальной защиты населения, утвержденными Постановлением Минтруда России от 29 октября 1998 г. N 44. Решения совета носят рекомендательный характер.

Контроль за деятельностью Центра осуществляется учредителем, соответствующим органом социальной защиты населения, а также органами здравоохранения, госсанэпиднадзора, образования, финансов, налоговой службы и госторгинспекцией в пределах их компетенции.

1.2 Основные направления деятельности Центра

Деятельность Центра направлена на проведение социальных, оздоровительных, педагогических, профилактических и иных мероприятий, в связи с чем Центр осуществляет:

- мониторинг социальной и демографической ситуации, уровня социально - экономического благополучия граждан на территории обслуживания;

- выявление и дифференцированный учет граждан, нуждающихся в социальной поддержке, определение необходимых им форм помощи и периодичности (постоянно, временно, на разовой основе) ее предоставления;

- оказание гражданам социальных, юридических, психологических, медицинских, бытовых, торговых, консультативных и иных услуг при условии соблюдения принципов адресности и преемственности помощи;

- оказание помощи в трудной жизненной ситуации;

- участие в работе по профилактике бродяжничествав;

- привлечение государственных, муниципальных и негосударственных органов, организаций и учреждений (здравоохранения, образования, миграционной службы, службы занятости и так далее), а также общественных и религиозных организаций и объединений (ветеранских, инвалидных, комитетов Общества Красного Креста, ассоциаций многодетных, неполных семей и так далее) к решению вопросов оказания социальной поддержки населению и координацию их деятельности в этом направлении;

- внедрение в практику новых форм и методов социального обслуживания в зависимости от характера нуждаемости населения в социальной поддержке и местных социально - экономических условий;

- проведение мероприятий по повышению профессионального уровня работников Центра.

Направления деятельности Центра могут корректироваться в зависимости от социально - демографической и экономической ситуаций в регионе, национальных традиций, нуждаемости населения в конкретных видах социальной поддержки и других факторов.

1.3 Организация и порядок работы Центра

Центр возглавляет директор Центра, назначаемый учредителем.

Штатное расписание утверждается директором Центра по согласованию с учредителем в пределах средств, выделение которых предусмотрено на эти цели соответствующим бюджетом.

По штатному расписанию - 167, 5 единицы, работающих - 145 человек.

В состав аппарата Центра включаются должности заместителей директора Центра, число которых определяется численностью обслуживаемых граждан и которые курируют отдельные направления деятельности Центра.

Структурные подразделения Центра возглавляют заведующие, утверждаемые директором Центра.

Организационная структура Центра представлена на рис.1.1., Приложение 1.

Директор Центра исходя из производственной необходимости и по согласованию с учредителем может в пределах установленного фонда заработной платы вводить в штат Центра должности, не предусмотренные штатным расписанием Центра, или вводить дополнительные должности за счет ассигнований, выделенных из бюджета на эти цели.

Оказание медицинской помощи гражданам в Центре осуществляется специалистами, имеющими соответствующее образование и состоящими в штате Центра.

Трудовые отношения между администрацией Центра и его работниками регулируются законодательством Российской Федерации о труде.

Форма, система и размеры оплаты труда работников устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и утвержденной сметой расходов.

Правила внутреннего трудового распорядка Центра утверждаются общим собранием (конференцией) работников Центра по представлению администрации Центра.

1.4 Обслуживание граждан

мотивация служащий социальный пакет

Обслуживание граждан Центром производится бесплатно, а также на условиях частичной и полной оплаты предоставляемых услуг.

Бесплатно обслуживаются несовершеннолетние дети, находящиеся в трудной жизненной ситуации; граждане трудоспособного возраста, среднедушевой доход которых ниже прожиточного минимума, установленного для данного региона; безработные, а также лица, пострадавшие от стихийных бедствий, катастроф или в результате вооруженных и межэтнических конфликтов.

Решение о взимании платы с граждан пожилого возраста и инвалидов принимается администрацией Центра на основании Постановления Правительства Российской Федерации от 15 апреля 1996 г. N 473 «О порядке и условиях оплаты социальных услуг, предоставляемых гражданам пожилого возраста и инвалидам государственными и муниципальными учреждениями социального обслуживания» (Собрание законодательства Российской Федерации, 1995, N 17, ст. 2002).

При оказании социальных услуг на условиях оплаты Центр в лице его директора обязан заключать с гражданами или с их законными представителями договоры установленной формы, определяющие виды и объем предоставляемых услуг, сроки, в которые они должны быть оказаны, порядок и размер их оплаты, а также ответственность сторон.

Заключение, изменение и расторжение договора осуществляются в соответствии с действующим законодательством.

Средства, получаемые от оплаты социальных услуг, зачисляются на счет Центра и направляются на реализацию его уставных направлений деятельности.

Часть средств, получаемых Центром от оплаты социальных услуг, может направляться на стимулирование труда работников Центра сверх бюджетных ассигнований в размере, определяемом учредителем.

Глава 2. Анализ системы мотивации в ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения»

2.1 Особенности труда служащих

Прежде всего, речь идет о реальном централизованном регулировании заработной платы, поскольку источники оплаты формируются за счет бюджетов субъектов Российской Федерации, местных (муниципальных) бюджетов.

Основой такого регулирования прежде всего с точки зрения обеспечения единства в оплате равносложного труда руководителей и специалистов (а тем более технических исполнителей) на всех уровнях государственного управления (федеральном, региональном и муниципальном) в последние годы стала единая система оплаты труда, начинающаяся на федеральном уровне и заканчивающаяся на муниципальном уровне.

Система материального стимулирования не может не осуществляться для всех уровней государственных служащих - федеральных государственных служащих, государственных служащих субъектов Российской Федерации и муниципальных служащих.

Из особенностей труда работников государственного управления вытекает необходимость и объективная обусловленность (исходя из их профессионально-квалификационного состава и ограничений, связанных с государственной службой) поддержания оплаты труда государственных служащих на приемлемом для данной категории работников уровне, превышающем уровень, который складывается в среднем во внебюджетном секторе экономики.

Государство должно обеспечить государственным служащим приемлемый уровень жизни и компенсировать ограничения, связанные с запрещением им заниматься любой оплачиваемой деятельностью, кроме педагогической, научной и иной творческой деятельности.

2.2 Мотивация служащих

Мотивация - одна из основных функций управления людьми. Внешние относительно «человека работающего» средства, которые в той или иной мере побуждают его в процессе труда, называются стимулами. Любой стимул определенным образом воспринимается конкретным человеком, «проходит через его сознание» и может побуждать или не побуждать его к деятельности. Внутренние побудители определяются как мотивы. Процесс применения системы стимулов и соответственно возникновения мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых (коллективных) целей, задач представляет собой стимулирование, мотивацию. В современной науке и практике управления чаще применяется понятие «мотивация», поскольку приходится учитывать индивидуальные и групповые (коллективные) потребности людей.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Егоршин А. П. Управление персоналом . - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - С. 379

Цель мотивации - активизировать работающих, побудить их трудится эффективно для реализации намеченных целей. Для этого внедряется разнообразное материальное и моральное стимулирование работающих, создаются условия для проявления творческого потенциала и развития работников. Уткин Э. А. Курс менеджмента. - М.: «Зерцало», 2006. - С. 11

Премирование производится за выполнение особо важных и сложных заданий: единовременно; за квартал; по итогам года.

Конкретные размеры премий определяются в пределах утвержденного фонда оплаты труда и максимальными размерами не ограничиваются.

Расчет размера премии служащему, не полностью отработавшему расчетный период в связи с выходом на пенсию, сокращением численности штата, ликвидацией государственной организации производится исходя из фактически отработанного времени.

Премии за выполнение особо важных и сложных заданий руководства производятся по представлению руководителей структурных подразделений, согласованному с руководителями соответствующих подразделений. Размер выплаты устанавливается руководителем по каждому отдельному случаю представления к премированию.

Работники могут быть лишены премии за:

- некачественное и несвоевременное выполнение гражданским служащим своих должностных обязанностей;

- нарушение служебной дисциплины;

- несоблюдение установленных сроков для выполнения поручений руководства.

Решение о лишении премии оформляется приказом руководителя, который доводится до сведения работника в установленном порядке, с обязательным указанием причин.

Руководители структурных подразделений одновременно с табелем учета рабочего времени представляют в финансово-экономический отдел Управления делами предложения по лишению премии работников вверенного им подразделения.

Основанием для выплаты премии является приказ руководителя.

Подготовка проектов приказов по выплате премии осуществляется финансово-экономическим отделом Управления делами.

При предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска социальным работникам производится единовременная выплата в размере одного месячного оклада денежного содержания. Основанием для выплаты является заявление работника и приказ руководителя.

В случае разделения ежегодного оплачиваемого отпуска выплата представляется один раз в год при предоставлении одной из частей указанного отпуска.

Материальная помощь выплачивается работникам при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска в размере одного месячного оклада денежного содержания один раз в год.

Дополнительно в индивидуальном порядке могут быть рассмотрены заявления работников на выплату материальной помощи в размере одного должностного оклада при документальном подтверждении:

- в случае тяжелого финансового положения, связанного с ликвидацией последствий стихийных бедствий и иных факторов (землетрясение, пожар, наводнение, кража и иные непредвиденные обстоятельства);

- в связи с рождением ребенка;

- в связи с тяжелой болезнью гражданского служащего;

- в связи с юбилейными датами гражданского служащего;

- по другим уважительным причинам.

В случае смерти близких родственников работника ему оказывается материальная помощь по усмотрению руководителя, но не более трех должностных окладов.

Выплата материальной помощи производится на основании резолюции руководителя на письменном заявлении служащего об оказании ему материальной помощи и приказа.

Подготовка проектов приказов на выплату материальной помощи осуществляется финансово-экономическим отделом Управления делами.

Система нематериального стимулирования сотрудников включает в себя следующие направления:

- Моральное стимулирование;

- Стимулирование через информационную политику.

В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:

- Поощрения руководства (устные и письменные благодарности);

- Дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные);

- Награждение Почетными грамотами.

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к Центру. Основными методами формирования общественного мнения, которые используются на предприятии, являются:

- Коллективный договор;

- Правила внутреннего трудового распорядка;

- Трудовой договор.

Мотивирующий эффект кадровой политики, проводимой в этих документах, выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

2.3 Исследование динамики мотивации и стимулирования трудовой деятельности служащих

Для того, чтобы исследовать мотивацию на предприятии, среди сотрудников было проведено тестирование, в котором принимало участие 10 человек. Тесты были созданы на основе материала, взятого из статьи Хорошильцевой Н. «Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда». Хорошильцева, Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда. Системы оплаты труда персонала: новые подходы/ Н. Хорошильцева. - Режим доступа: [http://www.cfin.ru/management/people/horosh.shtml].

В первом тесте определялась степень удовлетворенности персонала своей работой (таблица 2.1). Во втором тесте - воздействие факторов на трудовую активность работников (таблица 2.2). В третьем - были выявлены наиболее важные характеристики работы (таблица 2.3). По результатам полученных данных были сделаны выводы, на основании которых были предложены рекомендации по улучшению мотивации.

Таблица № 2.1

Определите, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы. Варианты ответов:

Баллы	Ответы
5	удовлетворен
4	скорее удовлетворен, чем не удовлетворен
3	затрудняюсь ответить
2	скорее не удовлетворен, чем удовлетворен
1	не удовлетворен

50 баллов = 100%

В какой мере Вы удовлетворены	Респонденты	Итого (баллы)	%
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Баллы
1. Размер заработка	5	3	3	2	2	1	1	3	4	2	26	47%
2. Режим работы	4	4	3	3	2	4	5	4	2	1	32	58%
3. Разнообразие работы	4	4	4	3	3	2	4	5	5	4	38	69%
4. Необходимость решения новых проблем	2	1	1	1	2	2	3	3	2	2	19	35%
5.Самостоятельность в работе	5	4	4	3	3	3	2	4	4	1	33	60%
6. Соответствие работы личным способностям	4	4	4	3	2	2	1	1	2	2	25	45%
7. Возможность должностного продвижения	2	2	1	1	1	1	2	2	1	1	14	25%
8. Уровень организации труда	3	3	2	3	4	2	3	3	4	4	31	56%
9. Отношения с коллегами	5	5	4	4	5	5	3	4	4	3	42	76%
10. Отношения с руководителями	3	3	4	3	4	3	2	3	4	4	33	60%
11. Уровень технической оснащенности	5	5	5	5	4	5	4	4	4	4	45	82%
Итого, баллы	42	38	35	31	32	30	30	36	36	28

Для того, чтобы выяснить степень удовлетворенности работой у сотрудников исследуемой организации находим:

42+38+35+31+32+30+30+36+36+28 = 338 - общая сумма баллов

338 / 10 (кол-во сотрудников) = 33,8 балла = 34 - средняя сумма баллов, отражающая степень удовлетворенности сотрудников.

Оптимальное количество баллов = 55

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в основном сотрудники недостаточно удовлетворены своей работой.

На рис.2.1 в процентном соотношении показана степень удовлетворенности сотрудников своей работой.



Рис. 2.1. Степень удовлетворенности персонала работой

Таким образом, сотрудники данной организации в наибольшей степени удовлетворены уровнем технического оснащения предприятия, отношениями с коллегами, а в наименьшей степени - возможностью должностного продвижения и размером заработной платы.

Таблица 2.2

В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы. Варианты ответов:

Баллы	Ответы
4	Действует очень существенно
3	Действует существенно
2	Действует незначительно
1	Совершенно не действует

40 баллов = 100%

Факторы	Респонденты	Итого (баллы)	%
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Баллы
1. Материальное стимулирование	4	4	3	3	3	2	3	3	3	4	32	80
2. Моральное стимулирование	3	3	4	3	3	2	3	4	3	3	31	77,5
З. Меры административного воздействия	3	3	3	3	2	2	2	3	3	3	27	67,5
4. Трудовой настрой коллектива	2	2	3	3	3	3	2	3	3	3	27	67,5
5. Общая социально-экономическая ситуация в стране	3	4	4	3	3	4	3	3	3	4	34	85
6. Боязнь потерять работу	4	4	4	3	3	3	3	3	3	4	34	85
Итого, баллы	19	20	21	18	17	16	16	19	18	21

Таким образом, в период кризиса очевидным становится то, что сотрудников беспокоит ситуация в стране и возникает боязнь потерять работу, существенное влияние оказывают материальное и моральное стимулирование на выполнение работы.

Представим полученные данные на диаграмме, рисунок 2.2, Приложение 2.

Таблица 2.3

Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 5, менее важной 4, затем 3, 2, 1.

50 баллов = 100%

Характеристика работы	Респонденты	Итого (баллы)	%
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Баллы
1. Обеспеченность оргтехникой	5	5	5	4	5	5	4	4	4	5	46	92%
2. Возможность профессионального роста	5	5	5	5	5	4	4	4	5	5	47	94%
3. Возможность должностного продвижения	5	5	5	4	5	4	5	4	4	4	45	90%
4. Разнообразие работы	4	4	4	4	3	3	4	5	5	3	39	78%
5. Сложность работы	3	3	4	4	3	2	3	3	4	3	32	64%
6. Высокая заработная плата	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5	50	100%
7. Самостоятельность в выполнении работ	4	3	4	3	3	4	5	5	4	4	39	78%
8. Престиж профессии	5	5	5	5	4	5	4	4	4	5	46	92%
9. Благоприятные условия труда	4	5	4	5	4	4	5	5	5	5	46	92%
10. Низкая напряженность труда	3	4	3	2	3	4	5	3	4	3	34	68%
11. Благоприятный психологический климат	4	4	4	5	4	5	4	3	4	4	41	82%
12. Возможность общения в процессе работы	2	3	3	2	3	2	3	2	4	5	29	58%
13. Возможность участия в управлении	2	3	4	2	2	3	4	3	3	5	31	62%

На рис. 2.3 показаны в процентном соотношении важность определенных характеристик работы для персонала (Приложение 3).

Таким образом, проведение анализа динамики мотивации и стимулирования трудовой деятельности позволило выявить, что для сотрудников в наибольшей степени актуально применение материального и морального стимулирования. Но, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, необходимо тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение.

Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

Глава 3. Мероприятия по улучшению системы мотивации в ГОУСОССЗН «Мурманский комплексный центр социального обслуживания населения»

3.1 Обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации

Приоритетами работы в системе государственной службы в настоящее время являются стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального развития, профессионального совершенствования и творческой самостоятельности.

Исследование факторов управления трудовой мотивацией в сфере государственной службы показало, что эффективность используемых методов мотивации и стимулирования недостаточна и требует изменений..

Стимулирование труда представляет собой комплекс материальных и нематериальных воздействий, ориентированный на обеспечение эффективного труда служащих путем принуждения, вознаграждения и побуждения. Стабилизация ресурсного обеспечения данной системы (финансового, организационно-экономического, кадрового, информационного, материально-технического) является необходимым условием роста результативности государственной службы в целом.

Предлагается внедрение зарубежного опыта обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации:

- направленное на формирование стратегического системного мышления и развитие лидерских качеств обучение руководителей;

- ротация внутри организации, в т.ч. и в территориальных органах; стажировки в частных компаниях,

- привлечение индивидуальных наставников.

Одним из решений проблемы повышения доступности и эффективности обучения в российской государственной службе является личностно-ориентированное обучение государственных служащих, основанное на использовании информационных технологий, позволяющее интенсифицировать и максимально приблизить процесс обучения к месту работы.

Потребность широкого внедрения дистанционных образовательных технологий и их совершенствования объясняется тем, что традиционные формы обучения не в полной мере справляются с быстрым обновлением знаний и возрастающими потребностями системы государственной службы в образовательных услугах. При соответствующем качестве применение компьютерных обучающих систем способствует предоставлению реальной свободы обучаемым в выборе учебных задач и вспомогательной информации в зависимости от их индивидуальных способностей и наклонностей.

Формирование упорядоченной системы прохождения государственной службы создает условия для карьерного продвижения государственных служащих, их профессиональной самореализации, дает возможность выбора наиболее соответствующего должности кандидата, снижает текучесть кадров, повышает стабильность и эффективность деятельности органов власти.

Информированность государственных служащих относительно их дальнейшего должностного продвижения, наличие индивидуальных планов развития (карьерного роста, профессионального совершенствования), по нашему мнению, является стабилизирующим фактором труда. Разработка индивидуальных карьерных стратегий позволяет добиться следующих положительных результатов:

- удовлетворение потребностей работника в развитии своего мотивационного потенциала, в т.ч. и профессионального роста;

- повышение конкурентоспособности государственного служащего на рынке труда, уверенности его в собственных силах;

- обеспечение стабильности поведения работников за счет создания системы планового их перемещения внутри организации;

- возможность планировать профессиональное развитие служащих с учетом как их личных интересов, так и перспектив развития организации;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- позитивная стабилизация кадрового корпуса, сохранения в нем преемственности социально значимых традиций, опыта и ориентаций.

Карьерный рост выделен в отдельную категорию профессионального развития служащих, поскольку управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти.

3.2 Диверсификация социального пакета

Одной из форм повышения трудовой мотивации является диверсификация социального пакета служащих - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться госслужащие с определенным стажем работы.

Невысокая покупательная способность денежного содержания государственных служащих, отставание роста уровня доходов от темпов инфляции и увеличения средних зарплат в других отраслях доказывают целесообразность пересмотра размеров базовых окладов путем их увязки с величиной прожиточного минимума региона: индексация постоянной части денежного содержания в соответствии с ростом уровня стоимости жизни и увязка переменной части с его профессионально-квалификационным ростом и результативностью труда.

Также предлагается адаптация зарубежного опыта агрегирования разрядов тарифных сеток, в рамках которых становится возможным в большей степени дифференцировать индивидуальные выплаты.

В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать также мотивы социально-психологической направленности (укреплять чувство причастности к организации, подтверждать значимость каждого государственного служащего, формировать межличностные коммуникативные связи), содействовать и проявлению инновационно-творческой самостоятельности специалистов.

Создание государственной службы нового типа неразрывно связано с совершенствованием ее кадрового состава. Поэтому первоочередной задачей является обеспечение для государственных служащих таких условий для трудовой мотивации (административных, организационно-экономических, социально-психологических), которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и результативность российской государственной службы. Чернова, Е. Повышение мотивации труда государственных служащих// Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2009. - № 3. - Режим доступа: [http://www.hr-portal.ru/article/povyshenie-motivatsii-truda-gosudarstvennykh-sluzhashchikh].

Заключение

Итак, на основании вышеизложенного материала, можно сделать следующие выводы.

В первой главе отчета была рассмотрена деятельность Центра.

Деятельность Центра направлена на проведение социальных, оздоровительных, педагогических, профилактических и иных мероприятий, в связи с чем Центр осуществляет:

- мониторинг социальной и демографической ситуации, уровня социально - экономического благополучия граждан на территории обслуживания;

- выявление и дифференцированный учет граждан, нуждающихся в социальной поддержке, определение необходимых им форм помощи и периодичности (постоянно, временно, на разовой основе) ее предоставления;

- оказание гражданам социальных, юридических, психологических, медицинских, бытовых, торговых, консультативных и иных услуг при условии соблюдения принципов адресности и преемственности помощи;

- оказание помощи в трудной жизненной ситуации;

- участие в работе по профилактике бродяжничествав;

- привлечение государственных, муниципальных и негосударственных органов, организаций и учреждений (здравоохранения, образования, миграционной службы, службы занятости и так далее), а также общественных и религиозных организаций и объединений (ветеранских, инвалидных, ассоциаций многодетных, неполных семей и так далее) к решению вопросов оказания социальной поддержки населению и координацию их деятельности в этом направлении;

- внедрение в практику новых форм и методов социального обслуживания в зависимости от характера нуждаемости населения в социальной поддержке и местных социально-экономических условий;

- проведение мероприятий по повышению профессионального уровня работников Центра. Во второй главе была рассмотрена и проанализирована система мотивации сотрудников исследуемого предприятия.

Мотивация - одна из основных функций управления людьми; это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей.

В целом можно сделать вывод, материальная заинтересованность, безусловно, является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда (иногда важнее иметь больше свободного времени или более комфортные условия труда, менее напряженный труд и тому подобное). Нематериальные мотивы оказывают все большее воздействие на производительность труда работников.

В третьей главе были предложены рекомендации по улучшению мотивации персонала, в частности к ним относятся: внедрение зарубежного опыта обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации, направленное на формирование стратегического системного мышления и развитие лидерских качеств обучение руководителей, ротация внутри организации, в т.ч. и в территориальных органах; стажировки в частных компаниях, привлечение индивидуальных наставников; диверсификация социального пакета служащих - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться госслужащие с определенным стажем работы.

Библиографический список

1) Веснин, В. Р. Менеджмент персонала/ В. Р. Веснин. - М.: Т. Д. «Элит - 2000», 2005. - 304 с.

2) Гражданский кодекс Российской Федерации Части 1- 4. Текст с изм. и доп. на 1.11.2009 г.

3) Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США/ Н. Дряхлов, Е. Куприянов// Международный журнал «Проблемы теории и практики управления», 2002. - № 2. - С. 83-88.

4) Егоршин, А. П. Управление персоналом/ А. П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 624 с.

5) Клочко, Ю. Н. Мотивация труда в условиях рыночной экономики/ Ю. Н. Клочко, Н. Ю. Ермилова// Сборник научных трудов. Серия «Экономика». Северо-Кавказский государственный технический университет. Ставрополь, 2003. - Режим доступа: [http://www.ncstu.ru/content/_docs/pdf/_trudi/_econom/10/14.pdf].

6) Комаров, Е. И. Менеджмент социальной работы/ Е. И. Комаров. - М.: Гуманит. изд.центр ВЛАДОС, 2005. - 288 с.

7) Курбатов, В. И. Социальная работа/ В. И. Курбатов. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 480 с.

8) Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала/ И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. - М. : «МарТ», 2006. - 224 с.

9) Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации/ В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 279 с.

10) Самыгин, С. И. Менеджмент персонала/ С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. - Ростов н/Д: «Феникс», 2004. - 480 c.

11) Сафронов, Н. А. Экономика предприятия/ Н. А. Сафронов. - М.: Юристъ, 2006. - 608 с.

12) Удальцова, М. В. Социология управления/ М. В. Удальцова. - М.: ИНФРА, Новосибирск: НГАЭ и У, 2005.-- 142 с.

13) Уткин, Э. А. Курс менеджмента/ Э. А. Уткин. - М.: «Зерцало», 2006. - 448 с.

14) Хорошильцева, Н. Исследование структуры мотивации специалистов при построении системы оплаты труда. Системы оплаты труда персонала: новые подходы/ Н. Хорошильцева. - Режим доступа: [http://www.cfin.ru/management/people/horosh.shtml].

15) Чернова, Е. Повышение мотивации труда государственных служащих/ Е. Чернова// Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2009. - № 3. - Режим доступа: [http://www.hr-portal.ru/article/povyshenie-motivatsii-truda-gosudarstvennykh-sluzhashchikh].

16) Чижов, Н. А. Кадровые технологии/ Н. А. Чижов. - М.: «Экзамен», 2005. - 352 с.

Приложение 1

Рис.1.1. Организационная структура Центра

Приложение 2

Рис.2.2. В процентном соотношении показано воздействие различных факторов на трудовую активность сотрудников

Приложение 3

Рис.2.3. Важность характеристик работы, в процентном соотношении

Размещено на Allbest.ru