Рекомендации по совершенствованию структуры управления персоналом (на примере ЗАО "Центр Финансовых Технологий")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управление персоналом является одним из наиболее важных факторов в жизни предприятия, способным многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использование достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений.

Цель работы: дать рекомендации по совершенствованию структуры управления персоналом.

Задача: проанализировать деятельность, связанную с управлением персоналом; предложить рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

В качестве объекта исследования возьмем группу компаний ЗАО «Центр Финансовых Технологий».

Тема дипломной работы актуальна, так как непосредственно связана с решением важнейшей задачи - совершенствование системы управления персоналом в компании ЗАО «ЦФТ» как одно из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.

Данная дипломная работа состоит их трех разделов.

В первом разделе логически описывается эволюция управления персоналом, дается понятие управления вообще и управления персоналом в частности.

Эволюция системы управления показана за период XVII - начало XX веков, она характеризуется непрерывностью изменений в экономике и во всей системе социально-экономических отношений. Рассмотрены пути становления и этапы развития теории и практики управления.

Многие исследователи выделяют в этом эволюционном процессе несколько наиболее важных исторических периодов, начиная с древнего (исторического) до XVII в. нашей эры и заканчивая периодом в развитии управления, когда начала развиваться наука об управлении (1856-1960 гг.). В этот период начали формироваться новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат. Анализ показал, что за прошедший период времени одни руководители (менеджеры) решали свои управленческие проблемы старыми способами, другие же искали новые, более систематизированные подходы к управлению, в т.ч. и к управлению персоналом.

В этом разделе рассматриваются функции управления персоналом и пути совершенствования управления персоналом на предприятии.

Во втором разделе отражены вопросы по управлению персоналом на конкретном предприятии (ЗАО «Центр Финансовых Технологий»). Здесь дается характеристика обследуемого предприятия, проводится анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, численности персонала, текучести кадров по категориям. Рассматриваются причины увольнения, делается фотография рабочего времени сотрудников. Так же проводится анализ труда и заработной платы. В т.ч. делается анализ стиля управления в общем и на конкретном предприятии (ЗАО «Центр Финансовых Технологий»).

В третьем разделе, даются рекомендации по совершенствованию управления персоналом на предприятии и делается расчет экономической эффективности системы профессиональной подготовки кадров (обучение персонала) ЗАО «ЦФТ».

Исследования и опыт работы ЗАО «ЦФТ» показали, что подготовка перспективного управляющего является на сегодня необходимостью. Он должен уже сейчас обладать способностью и умением предвидеть изменения во внешней среде, адекватно на них реагировать, поддерживая эффективное функционирование организации и ее ресурсов.

Построенная таким образом работа, позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персоналом. Дипломная работа, тем не менее, не может не оказаться полезной тому, кто всерьез заинтересован вопросами управления персоналом.

Глава 1. Теоретические положения управления персоналом на предприятии

1.1 Эволюция представлений об управлении персоналом на предприятии

Управление - вид человеческой деятельности, представляющий собой целенаправленное воздействие на людей, активизирующее их совместную деятельность.

В основе метода управления лежит, прежде всего, диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии. Это означает, что явления изучаются от старого к новому, при этом в центре исследований находится человек, осуществляющий производительную деятельность. Но отдельный работник, являясь членом организации, всегда взаимосвязан с другими работниками, объединенными в группы, поэтому управление должно рассматриваться комплексно, с учетом поведенческих аспектов как части общей системы управления.

История возникновения управления насчитывает несколько тысячелетий. Управление развивалось под влиянием смены технологических укладов, резких изменений в трудовой деятельности. Выделяют пять управленческих революций, радикально менявших роль и значение рассматриваемого феномена в жизни общества. За начало отсчета в литературе принимают зарождение письменности в древнем Шумере, относимое к пятому тысячелетию до нашей эры. Считается, что это революционное достижение в жизни человечества привело к образованию особого слоя жрецов-бизнесменов, связанных с торговыми операциями, ведших деловую переписку и коммерческие расчеты. Поэтому в литературе по истории менеджмента эта первая управленческая революция характеризуется как религиозно - коммерческая.

Вторая управленческая революция связывается с деятельностью вавилонского царя Хаммурапи (1792 - 1750 гг. до н.э.), издавшего свод законов управления государством для регулирования общественных отношений между различными социальными группами населения. Этими законами вводился светский стиль управления, усиливались контроль и ответственность за выполнение работ. Поэтому вторую управленческую революцию считают светско - административной.

Третья управленческая революция известна как производственно - строительная, так как она была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Произошла она во времена правления Навуходоносора II (605 - 562 гг. до н.э.).

Зарождение капитализма и начало индустриального прогресса европейской цивилизации - главные факторы четвертой управленческой революции (XVII-XVIII вв.). Ее результат - отделение менеджмента от собственности (капитала) и зарождение профессионального управления.

Пятая управленческая революция (конец IX - начало XX в.) известна под названием бюрократической: ее теоретической платформой послужила концепция «рациональной бюрократии». Ее основные результаты: формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, введение норм и стандартов, установление должностных обязанностей и ответственности управленцев.

В результате сформировались следующие подходы к управлению:

- управление - наука - система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления;

- управление - искусство - способность эффективно применять данные науки управления в конкретных ситуациях;

- управление - функция - целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью активизации их действия и получить желаемые результаты;

- управление - процесс - совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразований ресурсов на «входе» в продукт на «выходе»;

- управление - аппарат - совокупность структур и людей, обеспечивающая использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения совместных целей.

Новая система взглядов на управление известна в литературе как шестая - «тихая управленческая революция», и это не случайно, так как ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов управления, а как бы дополняя их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управления на основе предвидения изменений и гибких, экстренных решений. Они характеризуются как предпринимательские, так как учитывают вероятностный характер будущего развития [1, с. 147].

Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов управления. Меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации. Организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании. Несмотря на огромное значение революционных преобразований, развитие управления - это в основном эволюционный процесс. Он характеризуется непрерывностью изменений, происходящих в экономике, во всей системе социально-экономических отношений.

Рассматривая пути становления и этапы развития теории и практики управления, многие исследователи выделяют в этом эволюционном процессе несколько наиболее важных исторических периодов.

Первый период - древний или исторический - был наиболее длительным в развитии управления. Продолжался он с 9 - 7 тысячелетия до н.э. примерно до второй половины XVIII в. нашей эры.

В это время произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения продуктов - их производству (производящей экономике). Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении управления, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.

Второй, или индустриальный, период - это период промышленного капитализма (1776 - 1890 гг.). Именно на этом этапе возникновение и совершенствование рыночной экономики вызвало к жизни потребность в творческих управляющих, знающих, как надо управлять организациями. Столкнувшись с конкуренцией, изменчивой внешней средой, управляющие развивали систему знаний о том, как лучше координировать совместный труд людей и рациональнее использовать ограниченные ресурсы.

Третий период в развитии управления называется периодом его систематизации (1856 - 1960гг.). Наука об управлении, которая начала оформляться в этот период, постоянно развивается. Формируются ее новые направления, школы, концепции, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат. С течением времени руководители изменяют свои ориентиры: от изучения потребностей конкретной организации переходят к изучению способов управления, действующих в их окружении. Одни из них решали управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие искали более систематизированные подходы к управлению.

Управление персоналом организации - это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом, а также средств, форм и методов управления им [2, с. 93].

1.2 Сущность функций управления персоналом

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата.

Функции управления играют решающую роль в системе производственных отношений на всех уровнях управления. При таком понимании функций управления они являются определяющими и при формировании структуры управления.

Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности.

Функция (действие) применительно к управлению, характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.

Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности и местом функций в цепочке: цель-функция-решение.

Состав функций, следовательно, определяется реализуемыми целями, а состав решений - всей совокупностью функций управления. Таким образом, функция становится связанной с объектом управления и системой управления, являясь в то же время определенной стадией управления.

Функция управления - это обособленный вид деятельности, которая объективно необходима для реализации целей функционирования. Это обособленный однородный вид деятельности, реализуемый путем принятия решений.

Классификация функций управления, обусловленная содержанием процесса, позволяет выделить обобщенно следующее функции:

- планирование - управленческая деятельность, нашедшая отражение в текущих и перспективных планах и фиксирующая будущее состояние объекта управления в текущие моменты времени

- организация - управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования (разрабатывается система мер, регламентирующая деятельность аппарата управления с целью обеспечения достижения поставленных целей функционирования);

- регулирование (координация) - управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в заданное состояние. Посредством регулирования осуществляется, например, оперативное управление ходом производственного процесса, перераспределяются материально-технические и финансовые ресурсы и т.д.;

- мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации;

- контроль - управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени. Так обеспечивается контроль выполнения производственной программы, контроль расходов материальных и финансовых ресурсов во времени и т.д.;

- учет - управленческая деятельность по фиксированию состояния объекта управления с заданного (начального) до данного (конкретного) моментов времени. Это учет выполнения производственной программы, наличия материальных и финансовых ресурсов и т.д., а также анализ деятельности организаций [3, с. 408].

Встречается смешанная классификация, например, планирование, техническая подготовка производства, контроль хода производства, учет. Такая специфика определяется целями исследования, и такая классификация на другой объект не может быть перенесена.

Управление персоналом организации или менеджмент персонала - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Технология менеджмента персонала организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

- изучение рынка труда, поиск, вербовка, наем, отбор и прием персонала;

- деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе и расстановке кадров;

- определение заработной платы и льгот, оформление трудового контракта;

- адаптация сотрудников в коллективе и профессиональная ориентация;

- мотивация трудовой деятельности;

- организация труда, разработка должностных инструкций;

- соблюдение этики деловых отношений и корпоративной культуры;

- управление конфликтами и стрессами;

- оценка трудовой деятельности и аттестация;

- планирование деловой карьеры и управление служебно-профессиональным продвижением;

- обеспечение безопасности персонала;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

- управление поведением персонала в организации, соблюдение дисциплины труда;

- управление социальным развитием кадров;

- высвобождение персонала [4, с. 134].

1.3 Классификация функций управления персоналом

1) Отбор персонала. Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Отбор кандидатов на замещение вакантных должностей является одной из центральных функций менеджмента персонала, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность. Ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность, а должен быть взаимоувязан со всеми другими функциями управления персоналом.

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются:

- постановка четких целей и миссии организации;

- разработка эффективной организационной структуры управления в зависимости от предмета деятельности и функций;

- разработка положений о структурных подразделениях и должностных инструкций для всех категорий сотрудников;

- выработка кадровой политики организации;

- наличие кадрового планирования, основанного на комплексном подходе к поиску и отбору кадров;

- разработка методов и процедур поиска и отбора кадров, а также методик оценки кандидатов на замещение вакантных должностей.

Отбор персонала - это комплекс мероприятий и действий, осуществляемых организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Комплекс мероприятий и действий по поиску и отбору персонала состоит из решения следующих основных задач:

- разработка плана и определение потребностей в персонале с учетом кадровой политики, целей, миссии и функций организации;

- формирование концепции (философии) найма;

- определение внутренних или внешних источников набора;

- определение основных принципов отбора;

- определение критериев отбора и разработка профиля пригодности (профиля требований);

- определение и выбор методов отбора кадров, позволяющих объективно и профессионально оценить пригодность претендентов к работе на данной должности и на данном участке;

- использование современных методик и критериев определения профессиональных, деловых и личностных качеств претендентов;

- обеспечение условий для адаптации новых сотрудников к работе в данной организации; привлечение в необходимых случаях нейтральных специалистов к поиску и отбору кадров.

Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным кадровым, материально-техническим и программным обеспечением. Научно - методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат. Организационное обеспечение - это комплекс научно - обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров.

Научно-обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективной оценки кандидата сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о приеме его на работу.

Научно-методические принципы подбора кадров заключаются в:

- комплексности - всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессионально» карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.);

-объективности - повторяемости результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе;

- непрерывности - постоянной работе по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва на руководящие должности;

- научности - использовании при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий.

2) Управление адаптацией персонала. Целями адаптации являются: уменьшение периода «врабатывания», так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение степени неопределенности у новых работников - мотив безопасности в пирамиде потребностей; сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе адаптации работа помогает экономить время каждого из них; развитие таких элементов корпоративной культуры, как позитивное отношение к работе, удовлетворенность работой. Включение новых сотрудников в организацию влияет на организационную культуру, так как может существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.

Экономика управления адаптацией в трудовом коллективе. Процесс адаптации в трудовом коллективе во многом управляем. Если управление адаптацией - это специфическая деятельность человека, то необходимо видеть проблемы экономики, которые отражают экономические процессы и принципы менеджмента. Во всем мире наблюдаются тенденции роста затрат на управление, и многих экономистов это беспокоит, потому что любые ресурсы имеют предел, в том числе и ресурсы, выделяемые на управление. Очевидно, тенденция роста затрат на управление связана с усложнением управления, использованием компьютерной техники, потребностью затрат на квалификацию и образование работников системы управления. Требует дополнительных затрат и потребность в инновациях и развитии управления. Это затраты на исследования, поиск новых типов организации управления и производства и проектирование новых механизмов и процессов управления (технология управления).

Непосредственное управление адаптацией в трудовом коллективе осуществляет служба управления персоналом. Служба управления персоналом - специализированное подразделение в аппарате управления предприятием, осуществляющее практическую деятельность, а также информационную, социологическую и научно-исследовательскую деятельность. Целью данной службы является обеспечение основных функций организации. При этом в соответствии с их иерархическим характером приоритет отдается задачам повышения эффективности производства.

3) Управление карьерой персонала. Для любой компании важна плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений, а любому работнику компании важна уверенность в завтрашнем дне и свойственно стремление к повышению самооценки. Поэтому лучший способ получить преданный компании персонал - это помочь работникам самореализоваться в рамках своей служебной деятельности либо за их границами, но в пределах данной компании. Необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании, т.е. когда человек достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения и приходит время, когда он начинает задумываться о том, как сделать карьеру.

Управлять карьерой работников необходимо, если компания:

- ориентирована на «выращивание» кадров внутри и руководство твердо уверено, что преданные и по-настоящему компетентные работники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;

- динамично развивается и постоянно реализует новые, не похожие на прежние проекты;

- превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;

- в компании растет или держится на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента;

- топ - менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании - не самое сильное место.

Компании, исповедывающие принцип внутрифирменного выращивания кадров, обосновывают это несколькими причинами:

- руководители хотят, чтобы их персонал хорошо разбирался в особенностях бизнес - процессов компании, а это возможно, только если каждый работник пройдет весь путь по карьерной лестнице;

- специалистов, отвечающих требуемым характеристикам, на рынке труда крайне мало или их услуги стоят чрезвычайно дорого и поэтому выгоднее обучать новичков даже в течение нескольких лет, чем приглашать уже опытных специалистов;

- получить особые навыки, необходимые для работы именно в данной компании, работник может лишь в процессе работы в ней;

- необходим максимально лояльный компании персонал.

Чтобы все это обеспечить, необходимо четко представлять, какие этапы карьерной лестницы пройдет работник. На практике нередко случается, что руководители фирм не задумываются о том, что они предложат уже подготовленным специалистам, когда те смогут выполнять более сложные профессиональные функции. Если такому работнику придется просто лучше работать за чуть большие деньги, это неизбежно приведет к тому, что он, получив от компании максимум, уйдет из нее, не сумев реализовать свой возросший потенциал. Поэтому, чтобы не становиться кадровым донором для конкурентов, не терять, впустую время и деньги, руководители должны объяснить человеку, какие перспективы его ждут, если он будет продолжать сотрудничать с компанией.

Игнорируя процесс управления карьерой персонала, позволяющий решать такие проблемы, руководители фирм постоянно теряют квалифицированных и потенциально лояльных работников. При этом возможности горизонтальной ротации или открытого конкурса на управляющие позиции в компании просто не используются.

Управление карьерой персонала требует определенных материальных затрат, которые компенсируются конкурентными преимуществами, которые фирма получает взамен, обеспечив себе стабильное и успешное развитие компании. Управление карьерой персонала позволяет определить оптимальный путь совершенствования каждого работника, достичь его преданности интересам компании, максимально возможно содействовать раскрытию его потенциала.

4) Оплата труда. Если бы всем людям в организации платили одинаково за их труд, то жизнь менеджеров упростилась бы, но мало кто был бы доволен таким положением дел. Работники бы потеряли важнейший стимул для более качественной и более производительной работы, менеджеры - важнейший рычаг для воздействия на работу персонала. Руководители всегда заинтересованы в том, чтобы оплата труда лучшего работника была выше, чем у среднего, и в настоящее время существует множество систем оплаты, соответствующих этому требованию.

Система оплаты - это методы определения заработной платы или жалованья для работников. Система оплаты труда является неотъемлемой частью производственных отношений и может оказывать влияние (хорошее или плохое) как на эффективность работы предприятия, так и на отношения между руководителями и подчиненными.

Рассмотрим наиболее распространенные системы оплаты труда, выделив их сильные и слабые стороны и охарактеризовав возможности их применения в различных типах организаций и при исполнении различных организационных функций:

- повременная оплата;

- оплата по групповым (бригадным) результатам;

- оплата по объему работы за день;

- оплата по результатам работы организации;

- система участия в прибылях.

а) Повременная оплата обычно выражена в виде почасовой оплаты, ежедневного или ежемесячного жалованья (ставки). Часто работникам выплачивают жалованье частично в виде ежемесячной заработной платы, а частично по той или иной системе, учитывающей результат труда.

Преимущества этой системы:

- она достаточно проста и помогает менеджеру прогнозировать расходы на рабочую силу;

- она понятна людям, которые сталкиваются с рядом трудностей при прогнозировании и поверке своих заработков

- в отличие от некоторых схем премирования, подсчет повременной оплаты не вызывает больших разногласий на уровне производственных отношений (хотя, безусловно, сама ставка может вызвать разногласия).

Однако данная система оплаты обладает существенным недостатком, так как не стимулирует повышение эффективности и производительности труда.

б) Сдельная оплата может применяться в различных формах, очень сложных, но всех их объединяет то, что заработная плата напрямую зависит в том числе и от личных производственных показателей. Последнее обычно характеризуется уровнем выработки, которого достиг работник (за какой-то определенный период, скажем, за месяц). Обычно считается, что сдельная оплата подходит больше для производства. Однако существуют и некоторые виды непроизводственной деятельности, где можно применять такой вид оплаты. Например, комиссионные, выплачиваемые работникам торговли, представляют собой разновидность сдельной оплаты.

К безусловному преимуществу данной системы относится то, что она является весьма стимулирующей. Так как работники четко видят связь между их собственными усилиями и заработком.

Однако существуют и трудности использования сдельной системы. Ее внедрение - довольно дорогое удовольствие из-за необходимости устанавливать нормы для каждого вида работы и необходимости постоянного контроля за отдачей от каждого работника. Кроме того, нормы, которые не вызывают доверия ни у менеджера, ни у подчиненных, могут привести к разногласиям.

в) Оплата по групповым (бригадным) результатам. Сдельную оплату можно применять и к группам работников. В этом случае речь идет об оплате по групповым (бригадным) результатам. При этом премиальные делятся между членами группы либо поровну, либо по согласованному соотношению. Групповой вариант используется там, где в процессе производства трудно или невозможно отнести производственные показатели к конкретному работнику. Обычно проще иметь дело с групповым расчетом, чем с индивидуальным.

г) Оплата по объему работы за день включает некоторые элементы как повременной оплаты, так и сдельной. Оплата фиксируется на более высоком уровне по сравнению с тем, какую оплату обычно администрация назначает повременщикам, исходя из того, что работник поддерживает конкретный уровень производственных показателей. Измерение объема работы используется для фиксации требуемого уровня и для контроля за реальным уровнем.

К преимуществам данной системы относится то, что она позволяет в основном избегать разногласий по поводу времени и цены, связанной с индивидуальной оплатой по результату, и в то же время содержит элемент стимулирования, не обеспечиваемый при повременной системе, а администрация обладает лучшим средством контроля зарплаты, чем в случае сдельной оплаты.

Однако расходы на внедрение и соблюдение системы оплаты по объему работы за день могут быть довольно высокими при переходе от оплаты по результату к системе измерения дневного объема работы. В течение короткого времени может наблюдаться спад производительности. Система также требует немедленно предпринимать корректирующие действия при снижении показателей конкретного работника, что также может вызвать определенные трудности.

д) Оплата по результатам работы организации. Наиболее простым примером системы оплаты по результатам работы организации является схема, согласно которой распределение премиальных основывается непосредственно на общем объеме выпуска.

К преимуществам рассматриваемой системы относится то, что работники лучше видят свой вклад в дела предприятия и получают стимул от улучшения технологии; поощряется разработка новых способов повышения рентабельности.

Работники приобретают заинтересованность в более качественном руководстве и в более высоком качестве выполнения работы. Важно также то, что эту схему обычно дешевле внедрять и поддерживать, чем схемы сдельной оплаты.

Однако существуют и трудности внедрения оплаты по результатам работы организации. В частности, непосредственный эффект стимулирования отдельного работника сравнительно слаб, так как связь между усилием отдельного человека и выплатой премиальных незначительна; выплата премии начинает рассматриваться как часть основной зарплаты, и поэтому при падении уровня премиальных может возникнуть недовольство. Кроме того, изменения в доходе от продажи и в добавленной стоимости зависят как от рыночной ситуации, так и от эффективности руководства; на выплате премиальных, таким образом, могут сказываться факторы, которые невозможно изменить силами простых работников.

е) Система участия в прибылях. В рамках системы участия в прибылях работники получают премиальные, размер которых зависит от прибыли, полученной на счет деятельности в течение предыдущего отчетного периода. Премиальные могут быть выплачены в виде наличных денег или в виде акций.

Практически плюсы и минусы, свойственные схемам оплаты по результатам работы организации, относятся и к схемам участия в прибыли, однако имеется еще одно преимущество данной схемы в том, что оплата премиальных не сказывается на потоке наличных денег организаций. К недостатку системы можно отнести то, что период между выделением акций и реальной выдачей работникам иногда затягивается, а колебания на бирже могут внести изменения в стоимость акций.

5) Высвобождение персонала. Высвобождение персонала по определению - это сокращение избытка персонала в качественном, количественном, временном или территориальном отношении. Различают частичное (или внутреннее) высвобождение персонала, при котором уменьшается объем выполняемой работы, но численность персонала не меняется (отмена сверхурочных, сокращенное рабочее время, неоплачиваемый отпуск и др.) и абсолютное высвобождение персонала, при котором сокращается не только объем выполняемых работ, но и численность персонала (досрочный выход на пенсию, увольнения, в том числе массовые).

Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную социальную, производственную, личностную ситуацию, в особенности это относится к двум последним видам увольнений.

Увольнение из организации связный с уходом на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от остальных видов увольнений. Выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. Значительные перемены в образе жизни человека хорошо заметны для окружающих. В оценке предстоящего ухода человеку свойственна некоторая раздвоенность, некий разлад с самим собой.

Сокращение персонала означает снижение численности персонала предприятия, персонал сокращается (или должен быть сокращен), если работников больше, чем это необходимо для выполнения работы, другим поводом для сокращения персонала является неудачное заполнение рабочих мест, т.е. несоответствие квалификации работника требованиям, предъявляемым к нему на рабочем месте. Сокращение персонала в данном случае представляет собой альтернативу развития персонала.

Тем не менее, прежде чем проводить увольнение, следует рассмотреть все компромиссные варианты: прекращение нового найма, досрочный выход на пенсию, уход по собственному желанию.

В процессе подбора персонала рекомендуется производить оценку основных индивидуальных социально-психологических свойств личности с целью создания психологического портрета для прогнозирования поведения кандидата в определенной социальной среде.

Одним из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привязанность к рабочему месту являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста.

При высвобождении персонала следует обращать внимание на то, чтобы решения по сокращению персонала были оправданными и, главное, убедительными, не допуская распространения слухов, паники, недоброжелательности, желательно иметь четкую систему критериев [5, с. 129].

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на предприятии ЗАО «Центр финансовых технологий»

2.1 Характеристика обследуемого предприятия

Центр Финансовых Технологий (ЦФТ) - группа инновационных компаний, работающих в области информационных технологий для финансового сектора с 1992 года.

Основная деятельность ЦФТ связана с проектированием, разработкой и тиражированием высокотехнологичных решений, оказанием широкого спектра процессинговых услуг, IT-консалтингом и обучением банковских специалистов.

Центр Финансовых Технологий - динамично развивающаяся Компания с высоким потенциалом для дальнейшего развития. Согласно рейтингу ИТ-компаний, работающих на российском рынке, составленному экспертами iOne, ЦФТ занимает 1-ую позицию по масштабу бизнеса среди отечественных компаний-разработчиков программного обеспечения для финансовых институтов и 6-ую позицию в общем списке всех разработчиков ПО (без учета отраслевой специализации), действующих на российском рынке.

В июне 2007 года Группа Компаний ЦФТ стала лауреатом ежегодной национальной премии «Лидер отрасли». Эта награда стала серьезной вехой для Компании, т.к. она означает самый высокий уровень признания успеха в бизнес-сообществе.

В настоящее время свыше 45 % банков России работают с использованием программных разработок Компании ЦФТ. Среди них: Сберегательный банк РФ, «Внешэкономбанк», банк «УралСиб», банк «Петрокоммерц», Расчетная палата ММВБ, «Связь-Банк», Городской Ипотечный Банк, «Русь-Банк», «СДМ-Банк», банк «УРСА» (ранее «Сибакадембанк»), банк «ДельтаКредит» (банк со стопроцентным иностранным капиталом), HSBC, банк «Траст», банк «Россия» и многие другие. В последние несколько лет серьезный интерес к технологиям ЦФТ проявляют банковские институты СНГ. Уже реализованы масштабные проекты по переводу на технологическую платформу ЦФТ в «Белпромстройбанке» (Белоруссия), банке «Каспийский» (Казахстан), Компании «Альянс Consumer Finance» (Казахстан), банке «Тураналем» (Казахстан), «Темирбанке» (Казахстан) и др.

Компания придерживается международных стандартов в развитии своих технологических решений и в организации собственных бизнес-процессов. С 2006 года в бизнес ЦФТ входит один из крупнейших западных Фондов прямых инвестиций Baring Vostok Capital Partners. Новый партнер привнес в деятельность ЦФТ свой богатый опыт работы на международном финансовом рынке, что способствовало выходу Компании на качественно новый уровень развития.

Позиции ЦФТ на российском рынке автоматизации финансовых институтов действительно уникальны, благодаря тому, что практически с самого начала своего существования, Компания сделала ставку на два направления бизнеса: на разработку и тиражирование ПО и оказание широкого спектра процессинговых услуг. Сегодня эти бизнес-направления не только приносят равные доли прибыли Компании, но и позволяют ЦФТ предлагать банкам уникальные комплексные услуги. Ни одна другая компания, работающая в данном сегменте рынка России, не может сегодня составить конкуренцию ЦФТ по комплексности предложения.

Продукты, решения и услуги ЦФТ. Ведущей разработкой ЦФТ в области автоматизации основной банковской деятельности является система «ЦФТ-Платформа развития».

Система является лидером российского IT-рынка по всем основным показателям:

- количеству инсталляций банковских систем на основе СУБД Oracle;

- количеству одновременно работающих пользователей в системе;

- объемам транзакций, выполняемых в системе в течение операционного дня;

- лучшему соотношению цена-качество в своем классе.

ЦФТ оказывает банкам услуги по реализации масштабных проектов по созданию централизованных ИТ-платформ в территориально распределенных банках и оптимизации ключевых бизнес-процессов. Также Компания ЦФТ значительно развивает свою компетенцию в реализации специализированных ИТ-проектов в таких областях бизнеса, как:

- розничное кредитование;

- ипотечное и потребительское;

- управленческий учет и бюджетное планирование.

Процессинговое направление деятельности ЦФТ объединяет такие бренды, как:

«Золотая Корона» - национальная платежная система, предоставляющая весь спектр услуг в области наличных и безналичных платежей. Система объединяет более 220 банков-участников в 75 регионах России, а также в странах ближнего и дальнего зарубежья.

В состав системы «Золотая Корона» входят:

- денежные переводы (карта отправителя, устройства самообслуживания);

- транспортная карта (электронный проездной, транспортно-банковская карта);

- прием платежей и гашение кредитов (карта заемщика, предоплаченные карты);

- системы лояльности (бонусные, подарочные, ко-брендовые);

- социальная карта (школьника, студента, пенсионера и т.д.);

- банковские карты (дебетные, кредитные, корпоративные, оптовые, бензиновые, водителя и т.д.);

- мобильный банк (SMS-платежи, SMS-уведомления, Интернет-выписки).

В августе 2007 года была выпущена 5 000 000-ая пластиковая карта «Золотая Корона».

По состоянию на 01.01.2009 года в Системе "Золотая Корона" общее количество эмитированных карт в рамках всей продуктовой линейки составило 14 382 223 штук. Прирост эмиссии по сравнению с 2008 годом составил 69%. Всего в течение 2009 года в Системе совершено 335 487 000 операций, что на 36% превышает показатели 2007 года.

Свое влияние на развитие Системы и основные показатели 2008 г., безусловно, оказал финансовый кризис. В результате экономического кризиса произошло замедление темпов динамики эмиссии банковских карт в Системе. На 01.01.09 эмиссия банковских карт составила 5 548 262 штук. При этом оборот по ним увеличился за год на 31%, а количество операций - на 16%.

Значительный прирост эмиссии в Системе произошел за счет активного развития программ лояльности, осуществляемых "Золотой Короной" совместно с крупнейшими российскими ритейлерами. Всего за отчетный период количество бонусных и подарочных карт, выпущенных "Золотой Короной", выросло втрое по отношению к 2007 году, совокупный оборот по картам увеличился в 6,5 раз, а средний оборот на 1 карту удвоился.

Рост эмиссии транспортных и социальных карт по результатам года составил 42%. Ежемесячно по транспортным картам "Золотая Корона" совершалось 14,5 млн. поездок, что составило за год 173 млн. поездок (прирост 43%).

В прошедшем году завершено освоение территории СНГ сервисом "Золотая Корона - Денежные переводы", и сегодня можно констатировать тот факт, что к Системе подключены банки всех стран Содружества. Список банков-участников Системы пополнили крупнейшие российские банки - "Уралсиб" и "УРСА Банк". В 2008 году был заключен партнерский договор с компанией MoneyGram, в рамках которого банки-участники MG получили возможность работать в Системе "Золотая Корона - Денежные переводы" через АРМ, разработанный ЦФТ. Рост оборота в Системе "Золотая Корона - Денежные переводы" составил 181%.

Федеральная Система «Город» - система сбора и обработки коммунальных и иных массовых платежей населения. В настоящее время возможность совершать платежи в адрес более чем 8000 поставщиков услуг через единую платежную инфраструктуру Системы уже имеют жители 56 регионов России. По технологии Системы «Город» работают 10 территориальных Сбербанков РФ.

Faktura.ru - межбанковский процессинговый центр электронных документов. Более 200 банков из 48 регионов используют инфраструктуру Faktura.ru для организации удаленного обслуживания корпоративных и частных клиентов. Faktura.ru поддерживает следующие сервисы: Интернет-банкинг Faktura.ru; SMS + Интернет-банк; мобильные платежи; Интернет-ПИФинг; FakturaPay и др.

Сервис для корпоративных и розничных клиентов банков Интернет-банк:

- узнавать остатки и историю операций по всем счетам;

- переводить деньги между счетами;

- совершать платежи третьим лицам;

- погашать кредиты;

- оплачивать коммунальные и прочие услуги, в том числе мобильную связь;

- задавать любые вопросы специалистам банка и быстро получать ответы через систему электронных сообщений;

- проводить операции с паями ПИФ.

Мобильный банк:

- переводы, погашение кредитов, оплата услуг ЖКХ и мобильной связи;

- SMS-запросы о состоянии счета, SMS-оповещения из банка.

МедПолис - медицинская платежная система, объединяющая страховые компании, лечебные учреждения и аптеки в единую сеть приема полисов добровольного медицинского страхования.

Активное развитие банковского бизнеса в России ставит перед ЦФТ новые задачи и открывает новые перспективы. Этим обусловлен рост численности сотрудников Компании. Сегодня коллектив ЦФТ превышает 1000 человек, средний возраст сотрудников составляет 30 лет.

Офисы Компании. ЦФТ - компания федерального масштаба. Сегодня филиалы Компании открыты в 4 городах России: Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону. Представительства ЦФТ работают в Алматы, Волгограде и Благовещенске. Также представители проекта «Федеральная система «Город» функционируют в 15 регионах России.

История Компании началась в Академгородке. И сегодня здесь располагается главный центр разработки программных решений [8, с. 125].

2.2 Анализ обеспеченности ЗАО «ЦФТ» трудовыми ресурсами

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

В таблице 2.1 показана обеспеченность трудовыми ресурсами ЗАО «ЦФТ» по состоянию на 2009 год.

Таблица 2.1 - Обеспеченность трудовыми ресурсами ЗАО «ЦФТ» по состоянию на 2009 год

Образование	Кол-во человек	Средний возраст, лет
Среднее специальное	3	21
Высшее	52	28
Со степенью (кандидат наук)	2	37
Итого:	57	27,9

Почти все сотрудники имеют высшее образование. Выделено 7 лидеров-проектов (начальник группы) - наиболее опытные и грамотные специалисты, как в области финансовых технологий, так и в области разрабатываемого продукта.

В таблице 2.2 приведен анализ численности персонала за три года.

Таблица 2.2 - Анализ численности персонала

Категории	2007 год	2008 год	2009 год
	Средне- списочная численность, чел.	Удельный вес,%	Средне- списочная численность, чел.	Удель ный вес,%	Средне- списочная численность, чел.	Удельный вес,%
Технический директор	4	9,09	4	8,51	4	7,02
Лидер- проекта	2	4,55	2	4,26	7	12,28
Инженер	6	13,64	7	14,89	9	15,79
Разработчик	22	50,00	22	46,81	23	40,35
Тестер	10	22,73	12	25,53	14	24,56
Итого	44	100,00	47	100,00	57	100,00

В 2009 году произошло резкое изменение численности персонала, что связано с развитием ЗАО «ЦФТ».

Для анализа движения персонала рассчитываются следующие показатели:

- коэффициент приема - определяется путем деления количества принятого персонала на среднесписочную численность персонала.

- коэффициент увольнения - определяется путем деления количества уволившихся работников на среднесписочную численность работников.

- коэффициент текучести - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.

В таблице 2.3 приведен анализ движения персонала в 2007 - 2009 гг.

Таблица 2.3 - Анализ движения персонала по должностям (2007 - 2009 гг)

Год	Категории	Показатели
		Средне- списочная числен- ность , чел	Принято с начала года, чел	Уволено с начала года, чел	Коэф- фициент уволь- нения, %	Коэф- фи- циент приема, %	Коэф- фициент текучести, %
2007	1	2	3	4	5	6	7
	Технический директор	4	0	0	0,00	0,00	0,00
	Лидер- проекта	2	0	0	0,00	0,00	0,00
	Инженер	6	1	1	16,67	16,67	16,67
	Разработчик	22	1	1	4,55	4,55	4,55
	Тестер	10	1	1	10,00	10,00	10,00
	Итого	44	3	3	6,82	6,82	6,82
2008	Технический директор	4	0	0	0,00	0,00	0,00
	Лидер- проекта	2	0	0	0,00	0,00	0,00
	Инженер	7	1	0	0,00	14,29	0,00
	Разработчик	22	1	1	4,55	4,55	4,55
	Тестер	12	2	2	16,67	16,67	0,00
	Итого	47	4	3	6,38	8,51	0,00
2009	Технический директор	4	0	0	0,00	0,00	4,55
	Лидер- проекта	7	5	0	0,00	71,43	0,00
	Инжинер	9	2	0	0,00	22,22	0,00
	Разработчик	23	4	1	4,35	17,39	4,35
	Тестер	14	4	2	14,29	28,57	14,29
	Итого	57	13	3	5,26	22,81	5,26

Как видно из таблицы 2.3 самая большая текучесть в 2007 г. была у инженеров, а в 2008 -2009 гг. - у тестеров.

В таблице А.1 (см. приложение А) приведен анализ текучести кадров по категориям.

Изменения коэффициентов движения небольшие и это связано в основном с расширением штата сотрудников.

Низкая текучесть свидетельствует о высоком уровне удовлетворённости персонала работой. Однако чересчур низкая текучесть говорит об определённом кадровом застое, когда заметная часть персонала или «не рвётся в бой» или не надеется найти себе более высокооплачиваемую работу, поскольку не уверена в своей квалификации.