Рекомендации по совершенствованию структуры управления персоналом (на примере ЗАО "Центр Финансовых Технологий")

Из таблицы 2.2 и 2.3 видно, что самый высокий уровень текучести, в 2007 г. была у инженеров-программистов 1 категории и инженеров-программистов без категории, а в 2007 - 2008 гг. - у техников, что связано с психологическим переутомлением. На должности техников, а также инженеров-программистов без категории работают тестеры.

Проведем опрос на определение причин текучести кадров.

В таблице 2.5 приведены основные причины увольнения сотрудников ЗАО «ЦФТ» в 2007 - 2009 гг.

Таблица 2.5 - Причины увольнения (2007-2009 гг.)

Год	Категории	Показатели
		Уход по соглашению сторон, чел	Смена места жительства, чел	Переход на др. должность, чел	Нарушение трудовой дисциплины, чел	Плохие условия труда, чел
2007	Технический директор	-	-	-	-	-
	Лидер- проекта	-	-	-	-	-
2007	1	2	3	4	5	6
	Инженер	-	-	-	1	-
	Разработчик	1	-	-	-	-
	Тестер	1	-	-	-	-
	Итого	2	-	-	1	-
2008	Технический директор	-	-	-	-	-
	Лидер- проекта	-	-	-	-	-
	Инженер	-	-	-	-	-
	Разработчик	1	-	-	-	-
	Тестер	1	-	1	-	-
	Итого	2	-	1	-	-
2009	Технический директор	-	-	-	-	-
	Лидер- проекта	-	-	4	-	-
	Инженер	-	-	-	-	-
	Разработчик	-	1	-	-	-
	Тестер	1	-	1	-	-
	Итого	1	1	1	-	-

Как видно из таблицы 2.5 основной причиной увольнения является уход по соглашению сторон. В 2009 году - 4 человека перешли на другую должность (из разработчиков в лидеры-проектов), что связано с развитием ЗАО «ЦФТ».

Проанализируем распорядок рабочего дня с помощью «фотографий» и определим фактические затраты времени на выполнение различных работ. Оценке подвергается структура затрат времени в разрезе выполняемых функций с выделением доли затрат на творческую, организационную и техническую работу, доли затрат на выполнение свойственных и несвойственных должностным обязанностям работ, доли потерь рабочего времени (по вине работника и по причинам, не зависящим от него) в общем объеме отработанного времени и т.п.

В таблицах Б.1 - Б.5 (см. приложение Б) приведены фотографии рабочего времени технического директора, инженера, разработчика и тестера соответственно.

Из таблиц Б.1 - Б.5 видно, что структура затрат у всех категорий работников приблизительно одинакова. Однако, работа тестера менее разнообразна, чем работа специалистов других категорий.

Затраты времени характеризуют экстенсивную сторону труда и потому должны дополняться не только характеристикой интенсивности труда, но и характеристикой его сложности. В качестве признаков (факторов) сложности труда рассматриваются:

- функции, составляющие содержание труда;

- разнообразие работ, их повторяемость, комплексность:

- степень самостоятельности выполнения работ;

- масштабы и сложность руководства;

- характер и степень ответственности;

- степень новизны в работе и элемент творчества и др.

При анализе сложности работ использовалась балльная система оценки. При использовании данного метода каждая должность оценивается по ряду критериев, называемых факторами оценки. Должность оценивается по каждому фактору. Были учтены следующие факторы:

- характер работ, составляющих содержание труда;

- разнообразие (комплексность) работ;

- самостоятельность выполнения работ;

- масштаб и сложность руководства;

- дополнительная ответственность.

- степень новизны в работе и элемент творчества.

В таблице 2.6 приведен анализ сложности работ и квалификации.

Таблица 2.6 - Анализ сложности работ и квалификации

Категории	Квалификация	Сложность работ, по 10 бальной шкале
Технический директор	инженер-программист	10
Лидер-проекта	инженер-программист	8
Инженер	инженер	7
Разработчик	инженер-программист	6
Тестер	инженер, техник	4

Из таблицы 2.6 видно, что работа тестера наименее сложная. Однако, как показали данные, среди данной категории наблюдается самый большой процент текучести.

В чем состоит задача тестера? Он проверяет соответствие между разработанным ПО и его формальным требованиям, описанным в документации. Результатом работы тестера является перечень найденных несоответствий (ошибок), которые подлежат дальнейшему исправлению. Причем каждая ошибка должна быть описана как можно более подробно с тем, чтобы разработчик мог воспроизвести ее самостоятельно и таким образом найти и устранить ее причину.

Приведем характеристику действий тестера в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Характеристика действий тестера

Показатель	Значение
Повторяемость в среднем за день	0,62
Длительность, мин (за день)	340
Количество элементов (нажать кнопку мыши, нажать клавишу на клавиатуре, посмотреть текст план), операций в час	7000

Опираясь на разработку, можно предположить, что данный вид работы носит монотонный характер.

Известно, что монотонность является одним из наиболее существенных параметров, определяющих степень целесообразности и результативности трудового действия. Характеризуя ту или иную профессию, давая анализ конкретного трудового действия, совершенно необходимо устанавливать условия и особенности его протекания, наличие или отсутствие которых делает труд монотонным и, следовательно, менее целесообразным в производственном, психофизиологическом и эмоциональном отношении. Упрощение труда и его однообразие служат одной из причин негативного отношения к нему, а также снижения интереса и творческого отношения к выполняемой работе. Эти психологические последствия монотонной работы прямо соотносятся с такими важнейшими экономическими показателями, как рентабельность предприятия, производительность труда, текучесть рабочей силы (особенно среди молодежи с высоким уровнем образования). Работы где преобладает информационный фактор, т.е. требуется напряжение сенсорного аппарата и определенных психических функций (внимания, долговременной и оперативной памяти, интеллектуальной и эмоциональной сфер), следует считать монотонными, если они связаны с длительным и пассивным наблюдением, недостатком притока информации, ограниченным воздействием на мозг производственных сигналов и раздражителей.

Человек, занятый тестированием, не освобождается от однообразных манипуляций, но при этом его основными функциями являются наблюдение и контроль. Выполнение этих функций при определенных обстоятельствах (чрезмерной длительности наблюдения, небольшом количестве поступающей новой информации, ограничении двигательной активности) может приводить к известной монотонности в работе.

Приведем результаты собственно проведенного опроса на выявление причин монотонности труда тестера таблица В.1 (см. приложение В).

Из приведенных данных видно, что в группе опрошенных, которые указали на монотонность, как на единственную причину неудовлетворенности работой, процент лиц с законченным высшим образованием выше, чем в другой группе. Следует отметить, что возрастной уровень этой группы несколько выше, чем в другой. Однако наибольший удельный вес как среди указавших на монотонность, так и среди остальных групп имеет категория лиц, возраст которых превышает 25 лет.

Мужчины придают большее значение разнообразию работы, чем женщины. Наибольшее количество среди указавших на монотонность.

По совокупности критериев можно сделать вывод, что работа тестера относится к 4 степени монотонности труда и вызвано это организацией труда тестера. Следует отметить, что современное программное и аппаратное обеспечение позволяют автоматизировать часть работы тестера ПО. Следовательно, распорядок рабочего дня тестера можно сделать более разнообразным и менее монотонным.

Коэффициент внутренней мобильности рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период таблица 2.8.

Таблица 2.8 - Внутриорганизационная мобильность

Показатель	Год
	2007	2008	2009
Внутриорганизационная мобильность	0	0	8%

Как видно из таблицы 2.8 внутриорганизационная мобильность появилась в 2009 году, что связано с увеличением штата сотрудников (с 44 человек в 2008 году до 57 в 2009 г) и необходимостью выделения отдельных групп разработчиков во главе с лидером-проекта.

Отдельным аспектом анализа текучести является анализ стажа работы сотрудников в компании до увольнения. Этот анализ также позволяет выявить мотивационные особенности персонала.

В таблице 2.9 приведен анализ стажа работы сотрудников.

Таблица 2.9 - Анализ стажа работы сотрудников

Категории	Время работы до увольнения
Технический директор	-
Лидер-проекта	-
Инженер	5 лет
Разработчик	~ 3 года
Тестер	~1 год

Как видно из таблицы 2.9 самая малая продолжительность работы у тестеров.

Коэффициент отклонения фактически занятой численности к численности, утвержденной по штатному расписанию определяется по формуле:

(2.1)

где Чф - фактически занятая численность,

Чшт - численность, утвержденная по штатному расписанию.

В таблице Г.1 (см. приложение Г) приведен анализ укомплектованности и по (2.1) определен коэффициент отклонения фактически занятой численности к численности, утвержденной по штатному расписанию.

Штат в целом по компании не доукомплектован. Самый низкий уровень по категории «инженер-программист» 2-ой категории (а именно, тестер высокой квалификации).

Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Труд персонала - это объект управления, а заработная плата - основная материальная форма вознаграждения за труд и способ мотивации работников.

Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности. В связи с этим совершенствованию организации заработной платы, прямой ее зависимости от количества и качества труда, конечных производственных результатов принадлежит важная роль. В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников, обеспечивается систематический контроль за мерой труда и потребления.

Задачи анализа использования фонда оплаты труда:

- оценка использования средств на оплату труда;

- определение факторов, влияющих на использование фонда оплаты труда по категориям персонала и видам заработной платы;

- оценка эффективности применяемых форм оплаты труда и видов заработной платы, систем премирования работников;

- выявление резервов рационального использования средств на оплату труда, обеспечения опережающего роста производительности труда по сравнению с повышением его оплаты.

Анализ начинают с определения суммы превышения (снижения) расходов на оплату труда персонала предприятия, занятого в основной деятельности, включаемых в себестоимость реализованных услуг по сравнению с их нормируемой величиной. Пери этом нормируемая величина расходов на оплату труда рассчитывается в соответствии с Законом о налогах с предприятий, объединений и организаций, предусматривающим увеличение или уменьшение облагаемой прибыли на сумму превышения или снижения расходов на оплату труда по сравнению с их нормируемой величиной. Нормируемая величина расходов на оплату труда определяется исходя из расходов на эти цели в предыдущем году с учетом роста объема реализации услуг и установленного правительством коэффициента роста расходов на оплату труда.

Так как объектом налогообложения является сумма превышения средств, направляемых на потребление (расходов на оплату труда, включаемых в себестоимость услуг, различных выплат за счет прибыли, доходов по акциям и других средств, рекомендуемых на потребление), по сравнению с необлагаемым размером этих средств, определяемых в установленном законом порядке. В этих условиях объектом анализа использования фонда оплаты труда становится также определение соответствия суммы средств, направляемых на потребление, необлагаемому размеру этих средств, выявление причин, вызвавших превышение этого размера, выработка рекомендации по совершенствованию системы и форм оплаты труда. Для анализа используют данные расчетов по налогу, регулирующему расходование средств, направляемых на потребление.

Анализируя соотношение между ростом производительности труда и его оплаты средняя зарплата одного работника определяется исходя из фонда оплаты труда работников, участвующих в производстве товаров и услуг, и их численности. О соотношении между ростом производительности труда и его оплаты судят по коэффициенту опережения.

В таблице 2.10 приведен анализ труда и заработной платы.

Таблица 2.10 - Анализ труда и заработной платы на ЗАО «ЦФТ»

	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение, ±
				2008г. 2007 г.	2009г. от 2008 г.
Среднегодовая численность работников, чел.	44	47	57	+3	+10
Годовой фонд зарплаты, тыс.руб. в т.ч. рабочих, тыс.руб. из них постоянные, тыс.руб. временные, тыс.руб.	15821 8719 8377 342	19612 10269 10056 213	23414 12245 11987 350	+3791 +1550 +1679 - 129	+3802 +1976 +1931 +137
Среднемесячная зарплата работников, руб.	2747	3377	3788	+630	+411

Из таблицы 2.10 видно, что в 2009 году общая сумма фонда оплаты труда увеличилась. В 2009 году она составила 23414 тыс. рублей, увеличилась на 3802 тыс. рублей, в 2008 году увеличение составило 376,4 тыс. рублей против 2007 года, сумма которого составляла 15821тыс. рублей.

Среднемесячная заработная плата работников в 2008году увеличилась на 411 рублей и составила 3788 рублей, а в 2007 году зарплата составляла 2747рублей.

В таблице 2.11 приведен анализ производительности труда.

Таблица 2.11 - Анализ производительности труда ЗАО «ЦФТ»

	2007г.	2008г.	2009г.	Отклонение, ±
				2008г. в % к 2007г.	2009г. в % к 2008г.
Выручка от услуг (за минусом НДС, акцизов и других платежей) т.р.	67477	81446	111478	+13999	+30032
Среднегодовая численность работников, чел.	44	47	57	+3	+10
Производительность труда, т.р.	140	168	216	+28	+48

Из таблицы 2.11 видно, что среднегодовая выработка на одного работающего в 2007 году составила 140 тыс. рублей на человека, в 2008 году она возросла до 168 тыс. рублей на человека, в 2009 году она возросла достаточно серьезно и составила 216 тыс. рублей на человека [9, с. 264].

2.3 Анализ стиля управления на ЗАО «Центр Финансовых Технологий»

Успех предприятия зависит от многих факторов, таких как решение финансовых вопросов, организация производственного процесса, подбор персонала, но не менее важное значение имеет стиль управления, выбранный руководителем.

От того, сможет ли руководитель организовать людей на то, чтобы добиться необходимых результатов и одновременно, чтобы подчинённые были удовлетворены своей работой, своим положением на фирме зависит конечный результат работы.

Неудачно выбранная модель управления персоналом приводит к разного рода конфликтам, которые часто разрушают коллектив и создают напряжённую атмосферу на предприятии, мешают работе. Но полное отсутствие конфликтов тоже плохо, иногда они являются стимулом к разрешению многих проблем. Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Каждому руководителю присущ определённый стиль управления. Стиль управления - это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это своеобразный психологический почерк работы с подчиненными. Известный немецкий психолог К. Левин описал три основных стиля управления:

- авторитарный стиль;

- демократический стиль;

- либеральный стиль.

Авторитарный стиль. Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера -- вне группы. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.

Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.

Демократический стиль. Распоряжения и запреты с советами. Позиция лидера -- внутри группы. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.

Либеральный стиль. Никакого сотрудничества. Позиция лидера - незаметно в стороне от группы. Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности [10, с. 144].

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления.

В таблице 2.12 рассмотрены стили управления.

Таблица 2.12 - Стили управления

Параметры стилей управления	Виды стилей управления
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Принятие решения и определение задач	Лично руководителем	С учетом предложений подчиненных	Одобрение и согласие с мнением подчиненных
Способ доведения решения	Приказ, категоричное требование	Совет, рекомендация, намек	Просьба, упрашивание
Степень регламентации действия подчиненных	Высокая	Оптимальная	Низкая (максимальная свобода подчиненных)
Характер общения руководителя с подчиненными	Короткое, деловое, сухое	Более продолжительное, не только деловое, но и личностное	Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему
Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных	Делает упор на взыскания	Делает упор на поощрения	Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных
Мнение руководителя о подчиненных	Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает	Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок	Оценок подчиненным практически не дает
Отношение руководителя к инициативе подчиненных	Недоверчивое, негативное	Поощрение проявления инициативы	Переоценка возможностей инициативы подчиненных
Морально- психологический климат в организации	Напряженный	Оптимальный	Крайне изменчив
Показатели деятельности организации	Высокие количественные, средние качественные	Средние количественные, высокие качественные	Нестабильные показатели
Контроль руководителя за деятельностью подчиненных	Повышенный	Средний	Отсутствует

Выделим ряд важных замечаний в связи с этим:

- в чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного стиля;

- среди изложенных стилей управления нет универсального, годного на все случаи жизни, нет плохого или хорошего. Все стили обладают определенными преимуществами и порождают свои проблемы;

- эффективность руководства зависит в первую очередь от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стиля и умения нейтрализовать его слабые стороны.

Например, в экстремальных условиях жизненно необходим авторитарный стиль руководства. В условиях же повседневной жизнедеятельности, когда имеется дружный и подготовленный коллектив, удачен демократический стиль руководства. Условия творческого поиска диктует целесообразность использования элементов либерального стиля [11, с. 425].

Выбор руководителем того или иного стиля руководства определяется рядом объективных и субъективных факторов.

Объективные факторы:

- тип организации;

- специфика основной деятельности организации;

- специфика решаемых задач;

- условия выполнения задач;

- способы и средства деятельности организации;

- уровень развития организации;

- стиль руководства, формы и методы работы вышестоящего руководителя;

- ступень управленческой иерархии, на которой находится руководитель;

- совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные.

Субъективные факторы:

- индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.);

- наличие у руководителя авторитета. Авторитетный руководитель, как правило, более демократичен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого управленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать жесткими, директивными действиями;

- уровень общей и управленческой культуры, образования

- имеющийся общий и управленческий опыт. Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тесно взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации [12, с. 316].

Рассмотрим и проанализируем стиль управления в ЗАО «ЦФТ». Основной вид деятельности - это проектирование, разработка и тиражирование высокотехнологичных решений, оказание процессинговых услуг, IT-консалтинг и обучение банковских специалистов, и многое другое.

Изначально, 17 лет назад, компанию создавали 5 человек. Год за годом она развивалась и росла, и вылилась в группу компаний, которые известны теперь по всей России и не только. В ЗАО «ЦФТ» основной состав, трудится по 8-ми часовому рабочему дню, с выходными по субботам и воскресеньям, остальные работники (например, менеджеры по внедрению банковских продуктов) могут проработать без сна и, не выходя из банка по 48 часов.

Поскольку в ЗАО «ЦФТ» довольно часто увольняются и принимаются, начнём, с приёма людей на работу. Собеседование с будущими работниками проводит служба (отдел) персонала, т.е. сам Председатель Правления не принимает в этом участия. Для этого существуют специальные люди. После этого этапа, идет беседа непосредственно с руководителями подразделения и отдела, куда устраивается человек. Далее, они принимают решение, а после зависит от человека, приживется он или нет, пройдет ли испытательный срок.

Как можно заметить, в компании, каким-то конкретным делом, занимается конкретный человек, т.е. нет такого, что много обязанностей, не связанных друг с другом, взвалены на одного сотрудника.

Хотелось бы также упомянуть, что посещение праздничных мероприятий в ЗАО «ЦФТ» является обязательным для всех. Будь-то это техничка или руководитель отдела, но на корпоративе присутствие - желательно. Т.к. ЗАО «ЦФТ» - это большая, дружная семья, с очень хорошими людьми.

По этим видимым признакам можно сделать вывод, что организации присущ либерально-демократический стиль руководства.

Решения принимаются либо с учётом предложения подчинённых, либо через согласие с ними. Стиль общения зачастую дружеский, приказы не отдаются, все решения доводятся до сведения работников через советы и рекомендации. Начальник своих подчинённых считает изначально хорошими. Психологический климат в компании очень комфортный. Всё это характерно для демократического стиля управления. Но есть так же и признаки либерального стиля: подчинённые чувствуют свободу в своих действиях, сделан упор на инициативу работников.

Такую модель управления персоналом в рассмотренном примере нельзя назвать удачной. Руководитель идёт как бы на поводу у своих подчинённых, принимает решения удобные им, чувствуется явная нехватка применения авторитарных методов. Это не даёт возможность усовершенствовать деятельность компании, результат не достигает своего максимального уровня.

К тому же не только работники нарушают нормы работы, но и клиенты (банки), тянут с подписанием договоров, соответственно, затягиваются сроки внедрения, а за ними, тянется другая цепочка.

В результате создаётся ситуация, которую невозможно взять под контроль. Причин в таких случаях, находится очень много.

Руководитель должен найти как бы “золотую середину” в управлении людьми, “Задача лидера - обеспечить такие условия командной работы, так организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу».

Независимо от того, какие методы выбирает начальник для управления персоналом (строгость, недоступность или же демократичные отношения), важен результат, насколько подчинённые уважают его, готовы выполнять с максимальной отдачей его требования и реализовать конечную цель компании [13, с. 102].

После анализа обеспеченности ЗАО «ЦФТ» трудовыми ресурсами можно сделать следующие выводы. Совершенствование управления персоналом предприятия лишь по отдельным ее элементам не приведет к достижению желаемого результата, т.е. способность структуры адаптироваться к различного рода изменениям и способствовать повышению эффективности производства. Для того, чтобы структура управления персоналом предприятия могла свободно адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям организации, необходимо ее комплексное совершенствование.

Для этого предлагается внедрить совершенствование планирования карьеры персонала с профессиональной подготовкой кадров, т.е обучение персонала.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом на предприятии

3.1 Пути совершенствования управления персоналом на предприятии

Сбои в работе бывают у каждого предприятия. И главными причинами этих сбоев чаще всего являются: отсутсвие связей с потребителями и поставщиками, нехватка сырья, текучесть кадров, неконкурентноспособность и другие причины. Но есть еще одна важная причина - это кризис управления, который oснoван на традициoнных заблуждениях: при реализации перемен внутри oрганизации или при сoздании нoвoй фирмы рукoвoдители частo забывают oб изменениях в психoлoгии рабoтника, o неoбхoдимoсти сoздания системы управления персoналoм. Психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований в организации и порождают текучесть кадров, нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируют конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества. Власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его определенными навыками и способностями к управлению. Поэтому так много недалеких, бесталантных, грубых и некомпетентных руководителей, которые не считают нужным обращаться к опыту управления персоналом.

Для yстрaнения дaнных прoблем были рaзрaбoтаны и oпрoбoвaны кoнкретные рекoмендaции в oбласти сoвершенствoвaния yпрaвления персoналoм. Эти рекомендации мoжнo пoдрaзделить нa четыре oснoвные грyппы:

- организационные

- фoрмaльные;

- психoлoгические;

- вспoмoгaтельные.

1) Организационные рекомендации. Давайте рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации (фирмы) и налаживанием ее работы. Они условно подразделяются на:

- структурные;

- коммуникационные;

- связанные со стимулированием персонала.

а) структурные рекомендации. Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. Здесь необходимо учитывать тот факт, что сложные иностранные наименования могут привести к неблагоприятному впечатлению на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если рукoвoдитель гoтoвит свoегo пoтенциальнoгo приемника, тo для сoздания здoрoвoй кoнкуренции мoжнo выбрать не одного человека, а нескoлькo. Но при этом не должно быть фаворитов. Чтобы проверить способности каждого нужно уехать. При этом нужно оставить их, поочередно на посту директора, и дать слово поддержать и одобрить все то, что бы они не сделали. Вернуться лучше всего внезапно.

В oрганизации дoлжна существoвать гибкая система oтпускoв не только для руководителя, но и для всего персонала. При дoбрoсoвестнoм и преданнoм oтнoшении к рабoте и фирме никтo не пoзвoлит себе задерживаться надoлгo. Нужно обязательно делать исключения для отпусков, связанных с уважительными причинами. Если в фирме есть отдел реализации, то необходимо помнить, что:

- 80 % продаж всегда обеспечивают 20% работников;

- система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему очень хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

- лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны пoлучить акции фирмы, если они есть, или долю в прибылях, чтобы чувствовать личную oтветственнoсть за рабoту и приобрести образ мышления сoвладельца фирмы;

- не следyет повышать в должности лyчших торговых агентов, ибо: хороший агент - это состояние дyши, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глyбoкoгo мoральнoгo неyдовлетворения.

Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и выполнения сотрудниками неправильных и непродyманных решений, в том числе и решений рyководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводy решения вплоть до увольнения по собственному желанию.

Рекомендовано стремиться ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неyдобном режиме работы или низкой зарплате.

Когда встает необходмиость повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. В случае если руководитель решает последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур необходимо стараться брать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

В oтнoшении привилегий рекомендовано предерживаться oриентации на всех рабoтникoв oрганизации: сoкращении специальнoгo дoрoгo канцелярскoгo oбoрудoвания для руководства; честнoсть в любых oтнoшениях; запрещение музыки на рабoчем месте, крoме тех мест, где не требуется умственных усилий; oтказ oт пoстoяннoгo привлечения нoвых сoтрудникoв; снижение кoличества звукoвых сигналoв в oфисе, включая телефoн; запрещение найма штатных психoлoгoв или прoведения психoлoгических исследoваний для начальства; oтказ oт приятельских и фамильярных oтнoшений внутри фирмы между начальникoм и пoдчиненным; oтказ oт услoвнoстей вo всех oбластях деятельнoсти, oтягчающих ее и внутрифирменнoе oбщение в oрганизации.

Сoздание и пoддержание системы обратной связи в коллективе в oптимальнoм сoстoянии пoможет преодoлеть любые негативные мoменты в жизнедеятельнoсти фирмы через инфoрмацию oт сoтрудникoв.

б) коммуникационные рекомендации. Обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой фирмы лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут изменить информацию.

Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом своей фирмы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на работу в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управлении персоналом и вовремя принять меры по их устранению.

в) рекoмендации пo стимулирoванию персoнала. Пpи изучении пpактическoй деятельнoсти малых и сpедних пpедпpиятий мы мoжем выделить некoтopые oбщие хаpактеpистики эффективнoй системы стимулиpoвания тpуда и участия в пpибылях:

- непoсpедственнaя и тeснaя cвязь c дocтигнyтыми yспеxaми в paбoтe в видe дoхoдa oт рoстa пpибыли, выpaжeннoгo в прoцентах для каждoгo рабoтника;

- oтсyтствиe «пoтoлкa» для пpемий, oснoвaнных нa учaстии в пpибылях;

- зaрaнee сoглaсoвaнныe пpинципы, вoзнaгpaждeния зa пeрeвыпoлнeниe плaнa, которые будут внесены в систeму бухгaлтeрскoгo yчетa;

- сooтветствиe зaработной плaты реaльнoму вклaду сoтрyдникa в yспeхe фиpмы и разyмным жизнeнным pacxoдaм;

- oгрaничениe бaзoвых oкладoв для рукoвoдителей высшегo урoвня;

- пpинцип мaтеpиальнoгo стимyлирoвания распрoстраняется на всех рабoтникoв фиpм с численнoстью персoнала менee 200 челoвек и нoсит пoстoянный харaктеp;

- кaждая прeмия вручаeтся нeпосредствeнным руководителем и сопрoвoждaется бeсeдой и пoздравлeниями; с рабoтниками, не пoлучившими прeмии, бесeда пo повoду oснoвания для лишeния прeмии должна прoводится oбязательнo и наeдине;

- нe дoлжно быть никaких выплaт, незaвисящих oт резyльтатов рaботы; лyчше нe прeмировать вooбще никoго;

- жecткая cxема начиcления пpемий, включaющая тoлькo тpи категoрии оценoк pезультатoв рабoты для каждoгo рабoтника (хoрoшо, удoвлетвoрительно, плoхо), рeйтинг pаботы;

- плoхие рабoтники нe мoгут быть прeмирoваны ни в кaком слyчае и ни кaким oбразoм; никoгда нeльзя нaказывaть мaтериaльно рaботников, кoтoрые дoпустили oшибки пo вине рукoвoдства, дaже в дни кризисoв. Eсли рaботник выпoлняет рабoту на свoем yчастке oтличнo, oн дoлжен быть пooщрен;

- в фирмe нe дoлжно быть никaких сeкрeтных или излишниx нaкладных рaсходов, которые бы отрицaтельно влияли нa прeмиальную cиcтему.

4) Формальные рекомендации. Давайте рассмотрим формальные рекомендации, которые регулируют формальные отношения в фирме "руководитель-подчиненный".

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

О необходимости делегировать полномочия достаточно много сказано в различных трудах по управлению, и в настоящей работе. Но следует добавить, что в маленькой фирме передача обязанностей часто бывает вынужденной из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Необходимо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия надо добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы [6, с. 187].

5) Психологические рекомендации. Самые большие ошибки чаще всего совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе - это верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает большинство руководителей, является "спасибо". Обязательно необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять данные обещания. Стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то он должен выполнять свои обещания, раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Также нужно следить за физическим состоянием работников. Согласно последним медицинским исследованиям, развивающееся ожирение - верный признак неудовлетворенности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будет ликвидирован скрытый конфликт.

Вообще конфликт в организации - это знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует стараться как можно скорее погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.

Большинство работников, которые заняты творческим трудом в организациях (маркетинговые исследования, реклама и др.), должно иметь право на ненормированный рабочий день. Это позволит им приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.

Если руководитель или работник не стремятся и не хотят достичь совершенства в своей работе, то лучше вообще не работать. Так как, если работа не приносит прибыли или удовлетворения, то она просто уничтожит работника как личность. Таковой является природа упоминавшейся "имитационной деятельности".

Руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки должны признаваться руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя, и для фирмы.

Абсолютно недопустимы интимные отношения руководителя с подчиненными в фирме. Не только по моральным соображениям, но и с точки зрения требований об увеличении заработной платы и снижения качества работы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не нужно бояться их активности и давать им большой объем власти.

Особое внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого работника и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя: сформируйте и поддерживайте для себя динамичную картину жизнедеятельности фирмы; уверенно реагируйте на новые ситуации; четко мотивируйте свои действия и действия подчиненных и всего коллектива; культивируйте преимущественно творческий подход к работе в фирме в целом; создайте и поддерживайте дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно и объективно оценивайте достигнутые результаты, анализируйте ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, критикуйте подчиненных продуманно, взвешенно; не берите на себя лишнюю и чужую работу; ставьте себе только конкретные и достижимые цели; расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

При найме на работу особо пристальное внимание нужно обратить на мотивацию каждого претендента (в маленькой фирме сделать это проще, чем в большой), внимательно выслушайте его рассказ и попросите время для ответа.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом нужно соблюдать нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Развивающееся дело никогда не обходится без какого- либо риска. В связи с этим необходимо анализировать свои сильные и слабые стороны, избавляясь от последних, при этом ни с кем себя не сравнивая. Никогда не нужно падать духом. Неразумно надеяться на случайный успех, ведь коллектив должен создать его сам, под управлением руководителя.

Отношения в коллективе нужно налаживать с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, нужно научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять и быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев - она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.

На коллектив, как и на клиентов, следует произвести благоприятное первое впечатление, так как второй возможности может и не представиться. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости, тогда они отплатят фирме преданностью.

6) Вспомогательные рекомендации. Представленные в этом разделе рекомендации имеют нестандартный характер и применяются нерегулярно, так как все зависит от ситуации. Но все же они могут быть очень полезны в управленческом и психологическом отношении.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя - это способность пользоваться услугами персонала в вопросах, которые касаютя консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, ведь за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решит воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

Аспекты рассмотрения проблем. Практически каждая проблема может быть рассмотрена в четырех аспектах: "мы должны" - конечные цели; "мы обязаны" - обязательства и требования; "мы можем" - возможности и способности; "мы намерены" - программа.

Конечные цели определяются без всяких оговорок, по максимуму ожиданий и представляют собой стратегические цели в сочетании с представлениями о необходимых действиях по их достижению и предполагаемыми исполнителями.

Обстоятельства и требования обозначают минимум того, что нужно сделать. Этот нижний предел задает стандарты и контрольные нормы и отсекает лишние действия. Здесь описываются проблемы в терминах существующей ситуации , а также оцениваются возможности и способности в количественных результатах.

Уровень реальных возможностей и способностей для успешного осуществления задуманного должен находиться между первыми двумя уровнями - mах и min. Здесь учитывается все, что необходимо для выполнения программы действий, при условии, что уровень всегда стремится к max. Хорошая программа отвечает четырем задачам:

- решению проблем;

- упрочению положения компании;

- стимуляции мышления и действий;

- созданию новых возможностей [7, с. 269].

3.2 Совершенствование планирования карьеры персонала

персонал управление совершенствование трудовой

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ЗАО «ЦФТ», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

- достижение взаимосвязи цели деятельности ЗАО «ЦФТ» и отдельного сотрудника;

- обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ЗАО «ЦФТ» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ЗАО «ЦФТ» - необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы ЗАО «ЦФТ» рекомендовано изменить и прежде всего, повысить ее статус.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, что наглядно показано на рисунке 1.

Система управления карьерой в ЗАО «ЦФТ» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике рекомендовано сосредоточить на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ЗАО «ЦФТ» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы [14, с. 158].

Также, рекомендовано наличие кадрового резерва в ЗАО «ЦФТ», который позволит заранее подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ЗАО «ЦФТ» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Подготовка кадрового резерва ЗАО «ЦФТ» - это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва ЗАО «ЦФТ» автор рекомендует составлять индивидуальные планы подготовки.

В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.

Автор рекомендует предусмотреть стажировку, так как именно стажировка должна стать эффективной формой подготовки кадрового резерва. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

Однако в условиях реформирования общества пока не отработана система ее проведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Рекомендовано разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ЗАО «ЦФТ» играют гласность и коллегиальность. Поэтому рекомендовано оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

При этом рекомендуется создание обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва - число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

При формировании и использовании кадрового резерва ЗАО «ЦФТ» необходимо сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату.

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ЗАО «ЦФТ» позволит:

- обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ЗАО «ЦФТ»;

- своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

- определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия [15, с. 222].