Рекомендации по совершенствованию процесса управления персоналом ГДОУ № 258 СО РАН

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Организация управления персоналом на предприятии

1.1 Роль кадрового менеджмента

Управление профессиональной мобильностью, планирование карьерного роста, профессиональная самоактуализация начинают играть все более заметную роль в системе трудовых рыночных отношений.

Ресурс современного профессионализма, по мнению большинства экспертов, является главным капиталом человека и человечества в XXI веке. К сожалению, использование этого капитала в России не всегда рационально и продуктивно. Известно, что талант, профессионализм, профессиональная компетентность в сфере науки, управления, высоких технологий, маркетинга, рекламы обеспечивают до 90% прибыли многих ведущих компаний мира.

В этих условиях кадровый менеджмент, управление персоналом приобретают особую актуальность.

Одна из важнейших функций кадрового менеджмента - создание условий, предпосылок для максимально успешной профессиональной самореализации работника. Однако и сам работник, и каждый из нас может самостоятельно заняться самоактуализацией своего профессионального потенциала. [27, с. 128]

Рассмотрение комплекса обозначенных проблем целесообразно начать с базовых определений профессионализма и профессиональной компетентности.

В широком смысле профессионализм - это характеристика личности, обладающей набором способностей, знаний, умений, навыков, необходимых для целенаправленной, предметной, результативной трудовой деятельности.

Компетентность является частью профессиональной культуры. Это более узкое понятие, характеризующее способность человека эффективно использовать определенный набор профессионально-должностных, технологий, приемов, методов деятельности. [25, с. 227]

При диагностике профессионализма и профессиональной компетентности опытными кадровыми менеджерами используется пятиуровневая шкала.

Первый уровень - минимальная компетентность работника допрофессионального уровня.

Второй уровень - низкая компетентность, основанная на фрагментарных профессиональных знаниях, умениях, навыках.

Третий уровень - стандартная компетентность, в основе которой определенный уровень легитимного начального, среднего, высшего профессионального образования, набор универсальных навыков и умений.

Четвертый уровень - повышенная компетентность, предопределяемая не только системными профессиональными знаниями, умениями, профессиональным опытом, но и некоторыми личностными способностями, свойствами характера, ресурсами интеллекта, воли т.д.

Пятый уровень - уникальная компетентность, профессионально-элитарного типа. Подобная компетентность обуславливается, как правило, синтезом исходных генетических способностей, высоким уровнем профессиональной культуры, основанной на системных, глубоких знаниях, уникальных навыках и умениях. [27, с. 195]

В качестве базовых индикаторов профессионализма выступают показатели уровня интеллекта, способностей, особенностей воли, характера, общей мировоззренческой культуры, ценностных ориентации, профессиональных знаний, навыков, профессионального опыта, профессиональной культуры.

Многие специалисты кадровых служб полагают, что в качестве критериев современного профессионализма, особенно в сфере бизнеса, управления, банковского дела, следует рассматривать творческое воображение, интуицию, эмпатию (способность профессионала чувствовать, понимать внутреннее состояние других людей, их жизненные ситуации).

В последние годы, с развитием рыночных отношений, предметом особенного внимания становятся нетипичные дополнительные ресурсы - факторы, оказывающие, непосредственное или опосредованное влияние на профессиональную успешность, карьерное продвижение.

В условиях конкуренции на рынке труда возрастает значение ресурсов профессионального образовательного статуса. Формируется некая шкала ценностных предпочтений типов образования, образовательных учреждений, получаемых дипломов. Для современных российских работодателей наиболее ценен диплом, получаемый студентом очной формы обучения в государственном Университете. Далее, на следующей ступени ценностных предпочтений, дипломы государственной Академии, государственного Института. Среди выпускников имеющих дипломы бакалавров, специалистов, магистров предпочтение, как правило, отдается обладателям дипломов классического типа. [24, с. 120]

Спрос на бакалавров и магистров невысок. По-прежнему высоко значимы дипломы столичных вузов, крупных вузовских центров страны. На рынке труда повышенной конкурентоспособностью обладают специалисты, имеющие несколько, взаимодополняющих друг друга дипломов - экономиста и юриста, социолога и психолога и т.д. Многих работодателей привлекает синтез начального и высшего, среднего и высшего профессионального образования, создающий предпосылки для успешного карьерного роста

Становясь товаром под названием «рабочая сила», потенциальный наемный работник должен обращать особое внимание на свою репутацию и имидж, на умение организовать и успешно провести профессиональную самопрезентацию, подготовить кадровое резюме, проявить себя с положительной стороны во время кадровых собеседований, в процессе тестирования и т.д. [12, с. 165]

Одним из эффективных способов повышения профессиональной культуры работника является оптимизация соотношения личностных, профессиональных ресурсов и профиля, содержания, функциональных особенностей должности, на которую претендует конкретный работник.

По критериям предметного поля профессиональной деятельности выделяют следующие типы профессиональных специализаций (профилей):

1) работник - природа (объект труда);

2) работник - механическая система (объект труда);

3) работник - биологическая система (объект труда);

4) работник - информационная система, виртуальный мир символов, индикаторов, формата и т.д. (объект труда);

5) работник - человек (объект труда).

Кадровые собеседования, специальное тестирование, другие методы позволяют и специалисту по работе с персоналом, и претенденту на ту или иную должность определить степень совместимости профессиональных способностей, знаний, умений, навыков конкретной личности и тех требований, которые вытекают из функциональных обязанностей, профессиональных стандартов, должностных инструкций, других документов регламентирующих профессиональную деятельность. [2, с. 485]

Многие кадровики-профессионалы достаточно эффективно применяют методики корректирующего влияния на исходные целевые установки претендента на должность, стратегию экономического поведения. Большинство работников, претендентов на должность, придерживаются одной из следующих стратегий экономического поведения:

1. максимальный доход ценою максимального труда;

2. максимальный доход ценою среднего труда;

3. максимальный доход ценою минимального труда;

4. средний доход ценою среднего труда;

5. средний доход ценою минимального труда;

6. минимальный доход ценою среднего труда;

7. минимальный доход ценою минимального труда.*

Задача кадровых служб - определить содержание и форму трудового договора, которые бы, с одной стороны, отвечали интересам работодателя, фирмы, организации, а с другой - мотивировали преодоление дисбаланса между уровнем ожидаемого дохода и качеством, количеством труда наемного работника. [2, с. 472]

В зависимости от конкретных ситуаций весьма эффективными являются методики личностно ориентированной оценки и стимулирования, апелляции к профессиональному имиджу, профессиональному долгу, профессиональной ответственности, совести и т.д.

Западные и некоторые российские специалисты, занимающиеся актуализацией профессиональных ресурсов, используют методики создания нестандартных, редких, благоприятных для работника ситуаций, представляющих ему новый шанс профессиональной самореализации. Своеобразные кадровые эксперименты могут быть связаны с представлением работнику полной свободы деятельности, нетипичного набора прав, возможностей доступа к уникальным информационным и иным ресурсам, высоких должностных окладов и т.д.

В контексте современных российских экономических, трудовых, этических, правовых реалий достаточно высокий положительный эффект дают методики аттестации персонала. Сегодня кадровые службы располагают большим набором инструментария, инструкций, методических рекомендаций по аттестации персонала. К сожалению, во многих случаях при проведении аттестационных мероприятий основное внимание уделяется процедурной стороне дела, соблюдению формальных, технологических правил, заполнению огромного числа статистических форм, бланков, анкет и т.д., причем не всегда адаптированных к профилю организации, к конкретным категориям работников. [3, с. 351]

Главная функция кадровой аттестации - повышение профессиональной ответственности, мотивированности работников на интенсивную продуктивную, творческую деятельность.

Актуализация профессиональных ресурсов работников требует от специалистов кадровых служб соответствующей правой, психологической, педагогической культуры, знания многих профессиоведческих проблем.

1.2 Организация набора кадров на предприятии

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. [18, с. 143]

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением

квалифицированных работников. [18, с. 154]

Отбор кадров - на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. [19, с. 149]

К трем широко применяемым методам сбора информации в нашей стране, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания: поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

2) Центры оценки: в них оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

3) Собеседование: до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. [19, с. 152]

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Процесс набора кадров, или найма, осуществляется в нескольких этанов. Сначала на предварительном этапе происходит первичное выявление кандидатов, о методах их выявления сказано выше, способных выполнять те или иные функции, необходимые в данный момент для организации. Эти функции задаются так называемой профессиограммой, то есть систематизированным описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность, или моделью этой должности. В основе профессиограммы или модели должности лежат будущие потребности организации в кадрах, которые могут возникнуть в процессе ее развития. [20, с. 45]

Выявление кандидатов осуществляется в процессе поиска и вербовки персонала. После вербовки происходит первичное изучение информации о претендентах, позволяющее отсеять сразу же до 80% из них, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки.

Так, во многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии или «резюме», в котором они обосновывают свою возможность занять должность и раскрывают намерения относительно дальнейшей работы в ней.

Рабочие, желающие, например, поступить на заводы компании «Хонда» в штате Огайо (США) сначала пишут сочинение о том, как предполагаемая работа соотносится с их жизненными целями и способствует их реализации, и лишь после его оценки будущими руководителями и коллегами допускаются к основным испытаниям.

В рамках применяемого во многих фирмах США предварительного анализа претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету, состоящую из блоков вопросов по десять в каждом, письмо - заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотографии - физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно исследуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.

В целом перед предварительным этапом стоит задача максимально сузить круг претендентов, с тем, чтобы с оставшимися проводить в дальнейшем более тщательную работу, которая получила название селекция кадров. В ее рамках происходит сопоставление качеств кандидатов и требований, предъявляемых к ним должностью, сравнение их между собой, в результате чего происходит выбор лучшего.

Селекция производится с помощью таких методов, как интервью, углубленные беседы, анализ рекомендательных писем, собеседования, тестирование. Тестами проверяется пригодность претендента для решения тех или иных проблем, профессиональный уровень в конкретных сферах деятельности, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств. [20, с. 122]

Не все перечисленные методы селекции одинаково надежны. Считается, что в наибольшей степени вызывают доверие тесты, прежде всего комплексные (хотя, конечно, они весьма недешевы), в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды испытаний. Удовлетворительный эффект дает анализ анкет и автобиографий; интервью надежны только при высокой квалификации как претендентов, так и тех, кто их проводит; У рекомендательных писем или характеристик достоверность и надежность весьма невысокая. И совсем уж маленькая надежность (несмотря на высокую популярность) у графических и астрологических методов.

Харви Маккей, о котором мы уже говорили, считает, что умение принимать на работу подходящих людей - это один из величайших талантов, которыми может обладать менеджер. Характеристикам, по его мнению, доверять нельзя, а претендент всегда стремится показать «товар лицом», правда, если он это делает умело, им стоит заинтересоваться. Кандидат в фирму Маккея проходит от пяти до тридцати собеседований, а сам отбор осуществляется в 10 этапов. [25]

1. Собеседование с кадровиком, хорошо знающим нужды фирмы и имеющим возможность сразу же некоторым отказать.

2. Собеседование с администраторами фирмы, проверяющих степень способностей человека.

3. Получасовая беседа с руководителем фирмы, который рассказывает о ней и следит за реакцией претендента, его заинтересованностью.

4. Повторная получасовая беседа с руководителем фирмы, но уже по телефону, позволяющая проверить способность претендента правильно и доходчиво заочно излагать свои мысли и убеждать людей.

5. Наведение справок о кандидате.

6. Беседа с кандидатом в присутствии членов его семьи.

7. Общение с кандидатом в неформальной обстановке.

8. Собеседование с конкурентами в соответствии с предварительной договоренностью такого рода «взаимопомощи».

9. Беседа со специалистом высшего класса в данной сфере деятельности.

10. Встреча с психологом и тестирование.

И только после прохождения всех этих проверок решается вопрос о судьбе данного претендента.

Другим принципом подбора кадров является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

Так, современному производству необходим уровень образования не менее 10-12 лет, но в момент окончания учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, а через 10 лет приобретенные знания и квалификация полностью устаревает, поэтому их необходимо постоянно обновлять. При этом нужно учитывать, что способность к обучению нарастает до 25 лет, когда отмечается наиболее высокая степень восприимчивости социального и профессионального опыта, а затем она начинает снижаться примерно на 1% в год. Например, если способность к логическому мышлению в возрасте 20 лет принять за единицу, то в 30 лет она составит 0,96; в 40 лет -0,87; в 50 лет - 0,8; в 60 лет -0,75. [26]

Мужчины более логичны по сравнению с женщинами, лучше разбираются в организационной стороне дела и технических процессах, поэтому составляют 75% руководителей на производстве. Женщины лучше ориентируются в социальных отношениях, психологии людей, быстрее воспринимают речь, поэтому число их среди руководителей в государственных структурах доходит до 45%.

Исследования показывают, что в молодом возрасте люди быстрее принимают решения, но в старшем возрасте эти решения оказываются (более зрелыми и уравновешенными. В 30-33 года интеллектуальные функции человека испытывают взлет, продолжающийся до 40 лет, а потом начинают постепенно угасать.

1.3 Адаптация работников

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересованно в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры, и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. [15, с. 105]

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношения к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. [15, с. 115]

После зачисления на должность начинается задействование сотрудника, то есть направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого. Там непосредственный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок и тем самым, снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.

В процессе введения в должность молодого сотрудника поздравляют с началом работы; знакомят с организацией и обстановкой в ней, подробно излагают требования, рассказывают о трудностях, которые могут встретиться, и связанных с ними наиболее распространенных ошибках; сообщают о людях, с которыми придется работать, особо выделяя как тех, у кого трудный характер, так и тех, на которых всегда можно положиться, попросить совета. Если организация крупная и вновь принятых много, то введение в должность может быть коллективным.

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной среде, выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую. [2, с. 415]

Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта; знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистировали более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями, и особенно трудна она бывает для руководителей. Прежде всего может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню. Если менеджер окажется на голову выше коллектива, последний не будет воспринимать его требования, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска. В противном случае коллектив будет на положении «стада без пастуха». [28, с. 251]

Другой проблемой является нахождение общего языка, ибо поначалу у обеих сторон отношения друг к другу не могут не быть настороженными. У новичков хорошо заметны положительные качества и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них необходимое представление. У тех, кто прежде уже работал в организации, хорошо известны и те и другие стороны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег, что преодолеть бывает порой весьма трудно.

Кроме того, возникают сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового человека будут зависеть во многом от его сопоставления с предшественником. Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего - если то» был «суперзвездой». Поскольку последних немного, такая ситуация возникает не так уж часто, однако уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, обычно стремятся рекомендовать на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации является весьма опасным. [3, с. 128]

Процесс вхождения нового менеджера в коллектив облегчается рядом условии, среди которых предварительное изучение будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей; утверждение себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, мешающие коллективу; внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедших понимания у прежнего руководства; не поддающимся влиянию нечистоплотных людей, пытающихся использовать его слабую ориентацию в обстановке и свести его руками счеты с

соперниками.

В период социально-психологической адаптации любого новичка могут подстерегать многие разочарования. Прежде всего к ним относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой многочисленных объективных и субъективных препятствий на пути движения к нему. Далее, речь может идти о переоценке значения научных рекомендаций и инструкций для работы и недооценке важности живого человеческого общения, практического опыта. Разочарование может быть связано с отсутствием должного уважения к нему и его знаниям со стороны членов коллектива. Виновником здесь может быть и он сам, если сразу не включается по-настоящему в работу и коллектив.

Однако наибольшую опасность для будущей карьеры молодого специалиста представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к подчиненным, их нуждам и потребностям и чинящий им вместо помощи различные препятствия в продвижении вперед.

1.4 Личные факторы в управлении персоналом

Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Возможно, что в банковском деле зрение является наиболее важным физическим фактором, хотя можно встретить банковских работников, которые, имея различные дефекты зрения, хорошо выполняют свою работу. Однако сегодня некоторые банки все же настаивают на проведении медицинского обследования поступающих на работу.

Умственные способности личности могут быть определены как способность эффективно использовать свой интеллект - сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера. [71, с. 115]

В контексте подбора на работу личные свойства обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотив - это побуждение воли; соображение и чувства, которое побуждает действовать, а мотивация - сила мотива, стимула. [15, с. 250]

Под мотивацией в смысле менеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

Для разных людей существуют разные стимулы. Когда вы окончили школу или университет и получили первую работу, самым действительным стимулом для вас, скорее всего, было назначенное жалование - реальные деньги, которые вы сможете тратить без необходимости постоянно просить родителей оплачивать ваши расходы. Позже очень действенным стимулом вашей деятельности будет продвижение по службе и, возможно, машина компании, которой вы сможете пользоваться. [71, с. 120]

Взглянем на это с другой стороны, назовем это демотивацией. Что заставит вас оставить имеющуюся работу? Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от сегодняшней, такое увеличение рабочего дня, что вы никак не можете быть дома раньше 11 часов вечера и совсем не видитесь с семьей. Если босс начинает публично отчитывать вас за каждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам не относится, или распространять слухи о вашей личной жизни - все это может послужить причиной для того, чтобы потерять всякий интерес к работе.

Существует три основные теории мотивации: [14, с. 263]

1) Иерархия потребностей Маслоу.

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

физиологические потребности являются необходимыми для выживания.

Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т.д.

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей * уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с надежным видом на пенсию.

3. социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие.

4. потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры.

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. [14, с. 267]

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

Маслоу отмечает: «До сих пор мы говорили, что иерархические уровни потребности имеют фиксированный порядок, но на самом деле эта иерархия не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работаем, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь».

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней.

Как отмечает Торенс Митчелл: «В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности». [11, с. 396]

2) Теория потребностей МакКлелланда. [13, с. 123]

МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей…»

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании других отношений, оказании помощи другим.

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контракты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

3) Двухфакторная теория Герцберга. [13, с. 115]

Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанной на потребности. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. На их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Вот как Герцберг описывал соотношения между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой…».

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «Обогащения» труда. В ходе выполнения программы «Обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Следствием определения потребностей являются ожидания.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работа с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждения и валентность. Ожидание в отношении затрат труда - результатов (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. [10, с. 114]

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

1.5 Методы оценки персонала

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице зачастую является оценка его деятельности, полученная, прежде всего в процессе аттестации, либо каким-то иным способом. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях его продвижения либо о нецелесообразности последнего. В западных фирмах эти данные заносятся в инвентаризационную карту сотрудника, содержащую сведения о его возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы в данной должности и на предшествующих местах.

Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью оценки может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и т.п. В связи с этим непосредственными объектами оценки становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная. [14, с. 123]

1. Под административными целями понимается: продвижение по * службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

- Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить

стремление к успеху, самовыражению, признанию.

- Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

- Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы.

- Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

3. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он. будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем. [2, с. 417]

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

На практике существует два основных подхода к оценке. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. [2, с. 418]

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором ее проводит непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с Подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения, стоящих перед ним задач.

Успех аттестации предопределяется, прежде всего, объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, ясностью целей, четкостью критериев и показатели оценки, которые сегодня часто определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня его служебных обязанностей и личных целей.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть качественными и количественными, причем последние выражаются как в реальных величинах, так и в условных баллах. К показателям предъявляются такие требования как полнота и достоверность отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

При этом деятельность оценивается комплексностью, масштабностью, управленческой и технологической сложностью; а результаты - по степени достижения поставленных целей, своевременности; полноте и качеству выполнения заданий. Основой оценки квалификации работника является производственный стаж. Деловые качества количественной оценке не подлежат.

Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении. [14, с. 233]

Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобы аттестация в организациях проводилась регулярно не реже одного раза в три, максимум в пять лет.

Принятый в нашей стране порядок предусматривает проведение аттестации в три этапа. На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организации менее года, от аттестации освобождаются), график ее проведения в подразделениях, утверждаются правила, критерии и составы соответствующих комиссий.

Аттестационные комиссии состоят из председателя, который является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых членов - низовых руководителей и специалистов и создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальностей аттестуемых.

К заседанию комиссий готовятся такие документы, как аттестационный лист и отзыв (характеристика), где отражается производственная деятельность сотрудников, сведения об их квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, делаются выводы о соответствии или несоответствии должности, даются рекомендации о направлениях совершенствования работы, поощрениях и наказаниях. Отзыв на аттестуемых обычно подписывается непосредственным руководителем и иногда представителем профсоюзной организации. [14, с. 239]

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждают их в присутствии его руководителя. При этом особое внимание обращается на личный вклад работника в достигнутые результаты, его дисциплинированность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет о руководителе - еще и организаторские способности. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.

Обычно сначала аттестуются рядовые работники и те, кто в предыдущий раз были аттестованы условно с испытательным сроком, а затем руководящий состав. Сами члены комиссий аттестуются там, где постоянно работают.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, освобождении от должности, направлении на переобучение. Эти решения сообщаются аттестуемому сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссии и в дальнейшем подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки, например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового - уволить.