Рекомендации по совершенствованию процесса управления персоналом ГДОУ № 258 СО РАН

Рассмотрим теперь для сравнения практику аттестации, принятую в Японии. Она тесно связана обычно с составлением так называемой «матрицы перемещении», в которой находит свое отражение настоящее положение каждого руководителя и сотрудника, его возможности и степень готовности немедленно или через определенный период занять новую должность.

Оценка персонала в японских корпорациях начинается с изучения личных данных сотрудников: образования, семейного положения, физического развития, особенностей интеллекта, коммуникабельности; главных интересов, черт характера, а также итогов предшествовавших ежегодных оценок, содержащихся в личном деле.

Далее происходит экспертная оценка анкет, заполненных самим аттестуемым, его руководителем и подчиненными, если таковые имеются. Анкеты включают сведения о способности работника планировать, организовывать, контролировать, принимать решения; о прошлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качествах; присутствии и степени развитости 24 основных черт характера среди которых упорство, оптимизм, скрытность, грубость, болтливость, исполнительность и т.п.

После этого аттестуемый выполняет письменное задание: разрабатывает проект какого-либо документа или делового письма. И, наконец; он держит устный экзамен в форме собеседования, интервью или дискуссии на производственные темы.

Оценка руководителем подчиненного в нашей стране практически не получила до настоящего время распространения, поэтому рассмотрим ее на примере западных фирм.

Процесс аттестации начинается обычно с того, что за 1 -2 недели до ее официальной даты подчиненный представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и неудачах, планах на будущее, необходимой для их завершения помощи. Руководитель же в это время беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, собирает их оценки, позволяющие дать ему более полную характеристику.

Затем с подчиненным проводится аттестационная беседа, в рамках которой, исходя из объективных критериев и мнений окружающих, оценивается выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями; рассматриваются пути ее улучшения; определяется необходимость и пути повышения квалификации, получения дополнительного образования; обсуждаются планы на будущее.

В заключение руководитель выставляет подчиненному оценку по пятибалльной шкале и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист. С их содержанием сотрудника знакомят под расписку, и в случае несогласия он впоследствии может обжаловать мнение руководителя официально.

Оценочный лист позволяет сопоставить итоги работы подчиненного за истекший период с тем, что было запланировано, и дать им соответствующую оценку ознакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег; предоставляет ему возможность оценить себя самостоятельно, определить направления будущей деятельности, развития карьеры, решить вопрос о поощрениях и наказаниях.

Конечно, абсолютно объективно оценить деятельность человека практически невозможно, поскольку никто при всем старании не может преодолеть субъективизм в подходах к людям. Например, недооцениваются ветераны, завышается степень их консерватизма без учета обстоятельств и т.п. Кроме того, и сами подчиненные всегда, в какой-то мере, работают на оценку, поэтому, с последней напрямую нельзя связывать вознаграждение и должностной рост. [14, с. 256]

Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. В последнее время во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики снизу», превращения ее в элемент повседневных служебных отношений. Иногда с этой целью практикуется «политика открытых дверей», когда любой сотрудник, сохраняя анонимность, может пожаловаться высшей администрации на неправильное отношение к нему со стороны непосредственного руководителя. Таким образом, в организации возникает дополнительный канал обратной связи.

Одновременно руководителей оценивает высшее руководство организации, и таким образом они находятся как бы под двойным прессом. Такая оценка происходит обычно с помощью системы баллов или средневзвешенного процента реализации целей, стоявших перед данным менеджером в отчетном периоде.

Сюда же можно отнести подготовку руководящих кадров предприятия.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуется для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворение потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от 3-х месяцев до 1 года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но, предположительно, приходится им по силам.

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества.

1.6 Управление карьерой неперспективных сотрудников

Как уже говорилось, результаты оценки сотрудников напрямую связаны с их последующей карьерой в данной организации. В частности, на основе оценки и заполняемых всеми руководителями «листах замены», в которых перечисляются фамилии подчиненных, достойных сменить руководителя при его переводе на другую должность, определяется их так называемый «потенциал повышения». Если в подразделении нет работников, обладающих необходимым потенциалом такого рода, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры, обеспечивающей возможность овладения новыми сферами деятельности и постоянного поддержания интереса к работе. [2, с. 153]

В качестве формы горизонтальной карьеры, прежде всего, необходимо упомянуть так называемую» карусель», то есть временный переход работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних. Несмотря на связанные с этим экономические потери для организации, такая практика позволяет человеку «встряхнуться», получить новые знания и навыки, более широкий взгляд на вещи, укрепить уверенность в себе и впоследствии работать более эффективно. Иногда человек в результате этого может «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру.

В европейских и американских фирмах участие в «карусели» является добровольным. В Японии «карусель» обязательна для молодых сотрудников; только пройдя ее и познав особенности работы в различных подразделениях, они могут рассчитывать на продвижение вверх.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры является обогащение труда, существующее во множестве различных форм. Одной из них является участие специалиста в работе различных комитетов и специальных творческих групп, о которых уже рассказывалось выше. К обогащению труда можно отнести также чередование видов работы, выполняемых на одном месте; временное назначение на более высокую должность; присвоение нового разряда или категории; предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру («параллельная служебная лестница»), ступеньки которой на практике часто приравнивают к ступенькам административной карьеры; наконец, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.

Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, совмещение обязанностей, то есть выполнение в течение имеющегося лимита времени работы, относящейся к смежным профессиям и должностям. Условиями эффективности такого совмещения считаются: технологическая и функциональная связь работ, примерно одинаковый уровень их сложности и требуемой квалификации исполнителя, что позволяет сократить потребность в дополнительном обучении; возможность получения ощутимого эффекта, как для работника, так и для организации.

Совмещение может происходить как в пределах одной рабочей функции за счет расширения обязанностей, так и выполнения обязанностей, относящихся к различным функциям. Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию, уплотнять рабочий день и в целом повысить производительность труда.

Перечисленные выше меры, а также обучение в рамках курсов, семинаров, стажировка и пр., являются формами повышения квалификации и переподготовки работников и объединяются понятием развитие персонала, цель которого - обеспечение максимального использования всех возможностей человека на благо организации.

Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не «вписывающиеся» в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг. Поэтому в условиях рынка каждый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете новое место работы. Если оно хорошее, увольнение не становится трагедией (а «Психологи считают его второй по тяжести жизненной травмой после потери близких родственников). [28, с. 237]

Но в большинстве случаев это действительно трагедия, и поэтому в современных западных фирмах стараются делать все, чтобы оно был связан с наименьшими потерями для обеих сторон. Прежде всего, если причина увольнения не в нарушении дисциплины, то оно происходит только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое место внутри организации, переквалифицировать или перевести на другой режим работы.

Поскольку процедура увольнения морально тяжела, то этим занимаются специально подготовленные менеджеры - так называемые «парни-убийцы», получающие повышенный оклад.

Увольнение сопровождается определенными «Процедурами, в том числе «прощальной беседой», которая обычно проводится утром последнего дня работы, но ни в коем случае не перед выходными или праздниками, чтобы человек в самые тяжелые первые дни не оставался наедине со своими мыслями.

В прощальной беседе, которая продолжается около 20 минут и проводится по возможности в непринужденной обстановке, руководитель успокаивает и подбадривает бывшего сотрудника, обещает ему всяческую помощь и содействие или выясняет истинные причины ухода (если увольнение происходит «по собственному желанию»), ошибки, которые по отношению к нему были допущены, с тем чтобы избежать их в будущем. [21, с. 147]

В последнее время на Западе получила распространение такая форма расторжения трудового договора как аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т.п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем и подключают его к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, то есть срока, считающегося достаточным для решения этой проблемы.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который в одно и то же время может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем персонал - это, прежде всего, люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой специфическую особенность управления персоналом на производстве.

2. Анализ управления персоналом ГДОУ комбинированного вида детский сад №258 СО РАН

2.1 Характеристика предприятия

Государственное дошкольное образовательное учреждение - центр развития ребенка - детский сад №258 Сибирского отделения Российской академии наук (далее по тексту ГДОУ №258 СО РАН) функционирует с 1987 года. В 2003 году дошкольное образовательное учреждение прошло процедуру лицензирования и аттестации и получило статус Государственного дошкольного образовательного учреждения - центр развития ребенка - детский сад. В настоящее время детский сад работает по лицензии, в соответствии с которой, детский сад имеет право на осуществление образовательной деятельности.

В соответствии с требованиями «Закона об образовании» Советом педагогов (протокол №2 от 29/11/2001 г.) был принят Устав дошкольного образовательного учреждения детского сада комбинированного вида (статус государственного учреждения). В связи с приведением Устава в соответствие с результатами аттестации и аккредитации дошкольного образовательного учреждения (2003), а также в соответствии с Уставом Российской академии наук, и Сибирского отделения Российской академии наук была завизирована новая редакция Устава. С 1 января 2009 года действует Устав учреждения Российской академии наук дошкольного образовательного учреждения - центра развития ребенка - детского сада №258 Сибирского отделения РАН (новая редакция). Организация учебно-воспитательного процесса, содержание образования, соблюдения прав воспитанников строится по локальным актам:

- коллективный договор;

- правила внутреннего распорядка;

- положением о расходовании бюджетных средств;

- положением об образовании и расходовании внебюджетных средств;

- договором между учредителем и ГДОУ ЦРР детским садом №258 СО РАН от 15/06/2006 г.;

- договором между ГДОУ №258 СО РАН и родителями.

Учреждение основано на бюджетной и внебюджетной основе с правом оперативного управления имуществом и финансируется собственником полностью.

Учреждение является некоммерческой организацией.

Учреждение в своей деятельности подотчетно Сибирскому отделению Российской академии наук г. Новосибирска.

Полное официальное наименование - Государственное дошкольное образовательное учреждение комбинированного вида - детский сад №258 Сибирского отделения Российской академии наук.

Сокращенное наименование - ГДОУ №258 СО РАН.

Место нахождения Учреждения: Юридический адрес: Российская Федерация, город Новосибирск, улица Русская, 16.

Фактический адрес: Российская Федерация, город Новосибирск, улица Русская, 16.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в органах казначейства, печать установленного образца, бланки со своим наименованием.

Основными задачами Учреждения являются:

- охрана жизни и укрепление здоровья детей;

- обеспечение интеллектуального, личностного и физического развития каждого ребенка с учетом его индивидуальных особенностей;

- осуществление необходимой коррекции отклонений в развитии ребенка;

- приобщение детей к общечеловеческим ценностям;

- взаимодействие с семьей для оказания помощи в воспитании детей, обеспечения полноценного развития ребенка.

2.2 Организационная структура управления предприятием

Структура управления ГДОУ №258 СО РАН очень проста, она относится к линейно-функциональной структуре (приложение 1).

Это связано, прежде всего, с многолетним применением наработанной программой оказания услуг. Такая структура предполагает небольшую численность аппарата управления, это можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1. Среднесписочная численность ГДОУ и фонд оплаты труда

год	По договорам гражданско-правового характера	Штатная численность, чел.	Средний ФОТ без надбавок, тыс. р.	Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс. руб.
2007	3	28	98	140
2008	3	30	150	22
2009	3	40	212	330

Составлено автором согласно статистическим отчетам предприятия.

На 2010 г. сокращение работников не планируется.

Из таблицы видно, что численность персонала выросла. Это связано с кризисом в стране. В связи с острой безработицей, начиная с 2008 г. на должность младшего воспитателя устраивались люди с высшим экономическим образованием. На начало 2009 г. был набран практически полный штат. Новая система оплаты труда тоже сыграла свою роль в повышении численности персонала, т. к. те работники, которые планировали уволиться в связи с невысокой заработной платы, в связи с ее повышением увольняться не стали.

ГДОУ имеет управляемую и управляющие системы. Управляемая система состоит из взаимосвязанных между собой административного управления и самоуправления. Организационная структура управления представляет собой совокупность всех его органов с присущими им функциями.

I уровень представлен в виде административного (заведующий) и общественного управления (общее собрание, управляющий совет, попечительский совет, педагогический совет).

Формами самоуправления в Учреждении являются управляющий совет, попечительский совет, педагогический совет, общее собрание трудового коллектива.

В целях рассмотрения сложных педагогических и методических вопросов, вопросов организации образовательного процесса, изучения и рассмотрения передового педагогического опыта в Учреждении действует Совет педагогов.

Членами Совета педагогов являются все педагоги, а также председатель родительского комитета Учреждения.

Председателем Совета педагогов Учреждения является заведующий Учреждения, который своим приказом назначает на учебный год секретаря Совета.

Попечительский совет Учреждения представляет интересы родителей (законных представителей) воспитанников, других физических и юридических лиц перед администрацией Учреждения.

Попечительский совет избирается на общем собрании родителей Учреждения сроком на один год. Количество членов, избираемых в попечительский совет, определяется общим собранием.

Председатель попечительского совета и его заместитель избираются на первом заседании попечительского совета большинством голосов.

Заседания попечительского совета проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал. Внеочередные заседания попечительского совета могут созываться по требованию не менее половины членов попечительского совета.

Члены попечительского совета осуществляют свои функции на безвозмездной основе.

Родительский комитет Учреждения представляет интересы родителей воспитанников и других физических и юридических лиц перед администрацией Учреждения.

Родительский комитет Учреждения избирается сроком на один год. В состав родительского комитета входят родители учащихся по 1 человеку от группы. Выборы представителей в родительский комитет Учреждения проходят открытым голосованием на групповых родительских собраниях. Родительский комитет Учреждения избирает из своего состава председателя, который руководит работой родительского комитета.

Заседания родительского комитета Учреждения проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал.

На заседаниях родительского комитета ведутся протоколы, которые подписываются председателем и секретарем родительского комитета.

Решения родительского комитета, принятые в пределах его полномочий, доводятся до сведения всех заинтересованных лиц.

Трудовой коллектив составляют все работники Учреждения. Полномочия трудового коллектива Учреждения осуществляются общим собранием членов трудового коллектива. Собрание считается правомочным, если на нем присутствуют не менее половины работников Учреждения. Решение общего собрания принимается открытым голосованием. Решение общего собрания считается принятым, если за него проголосовало не менее половины присутствующих и является обязательным для исполнения всеми членами трудового коллектива Учреждения.

Общее собрание трудового коллектива собирается по мере необходимости, но не реже 1 раза в полугодие.

Работа с детьми требует от воспитателя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду - это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий.

Учреждение возглавляет заведующий, прошедший соответствующую аттестацию. Заведующий учреждения осуществляет свою деятельность на основе принципа единоначалия и обеспечивает выполнение возложенных на Учреждение задач, несет персональную ответственность за деятельность Учреждения.

Заведующий действует на основании заключенного с ним трудового договора, настоящего Устава, законодательства Российской Федерации и Новосибирской области, а также других обязательных для него нормативных правовых актов.

Заведующий осуществляет текущее руководство деятельностью Учреждения, он подотчетен в своей деятельности Учредителю и начальнику Департамента образования администрации города Новосибирска.

Заведующий Учреждения является председателем Совета педагогов Учреждения.

Издаёт приказы, распоряжения по ДОУ и другие локальные акты обязательные для исполнения работниками ДОУ;

Является единоличным распорядителем имущества и денежных средств ДОУ, открывает в банках расчётные и другие счета;

Представляет ДОУ во всех государственных, кооперативных, общественных организациях, учреждениях, предприятиях. Действует от имени ДОУ без доверенности;

Осуществляет приём детей и комплектование групп детьми в соответствии с их возрастом, состоянием здоровья, индивидуальными особенностями в порядке, установленном Уставом.

Осуществляет взаимосвязь с семьями воспитанников, общественными организациями, другими образовательными учреждениями по вопросам дошкольного образования;

Организует аттестацию педагогических работников ДОУ;

Обеспечивает создание необходимых условий для реализации образовательных программ;

Обеспечивает выполнение санитарно-гигиенических и противопожарных норм и других необходимых условий по охране жизни и здоровья детей и работников ДОУ;

Представляет Учредителю и общественности отчёты о деятельности ДОУ.

На II уровне управление осуществляют заместитель заведующего по воспитательно-образовательной работе, главный бухгалтер, заместитель заведующего по АХЧ, врач, которые взаимодействуют с соответствующими объектами управления. На этом уровне заведующий осуществляет непосредственную и опосредованную реализацию управленческих решений через распределение обязанностей между административными работниками с учетом их подготовки, опыта, а также структуры ДОУ. В то же время заведующий непосредственно может влиять на педагогов ДОУ (III уровень) и воспитанников, родителей (IV уровень).

Заместитель заведующего по воспитательно-образовательной работе занимается методической работой и организует весь воспитательно-образовательный процесс в детском саду, поэтому в повседневном общении его также называют методистом. Вместе с заведующей он руководит коллективом детского сада, участвуя в подборе кадров, в разработке и внедрении программ развития и педагогических планов. Комплектует группы учебными пособиями, играми, игрушками, организовывает сотрудничество с другими дошкольными учреждениями, школами, детскими центрами, музеями и т.п. Проводит обширную методическую работу в педагогическом коллективе: открытые занятия для воспитателей, семинары, индивидуальные и групповые консультации. Кроме этого он участвует в работе с родителями: готовит стенды, папки-передвижки, посвященные семейному воспитанию.

Квалификация: высшее педагогическое образование и стаж работы 7 лет.

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а так же расчеты по зарплате с работниками предприятия на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по незаконному расходованию денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии предприятия. Руководствуется постановлениями, распоряжениями, приказами вышестоящих органов, методическими, нормативными и другими материалами финансовых и контрольно-ревизионных органов по организации бухгалтерского учета и составления отчетности.

Квалификация: высшее экономическое образование и стаж бухгалтерской работы более 5 лет.

Заместитель заведующего по административно-хозяйственной части (завхоз) руководит работами по хозяйственному обслуживанию детского сада. Следит за состоянием помещений, занимается закупками мебели, посуды, оборудования и игрушек. Руководит работами по благоустройству и озеленению территории, следит за выполнением противопожарных мероприятий и других условий безопасности детей и взрослых.

III уровень управления осуществляют педагогический (воспитатели, музыкальные руководители, педагог - психолог, инструктор по физической культуре), бухгалтер, обслуживающий персонал и медицинский (медицинские сестры)

Воспитатель (воспитательница) - педагог, непосредственно отвечающий за жизнь и здоровье вверенных ему детей. Однако воспитательница не просто «приглядывает» за малышами, она планирует и проводит занятия, игры, прогулки и развлечения в соответствии с возрастом детей. Создает условия в группе для успешной реализации воспитательно-образовательной программы и, собственно говоря, сама же ее реализует. Совместно с музыкальным руководителем и воспитателем по физической культуре готовит праздники, развлекательные и спортивные занятия. Руководит работой помощника воспитателя.

Кроме того, воспитатель ведет работу с родителями по вопросам воспитания детей в семье, привлекает их к активному сотрудничеству с детским садом.

Если детский сад полностью укомплектован педагогическими кадрами, в каждой группе работает по два воспитателя, которые работают в тесном сотрудничестве друг с другом. У воспитателя семичасовой рабочий день, поэтому первая смена начинается рано утром - в 7.00 до 14.00, вторая начинается в 12.00, а заканчивается в 19.00. В период с 12.00 до 14.00 оба воспитателя работают вместе. В это время педагог, работающий с утра и проводивший занятия, рассказывает о событиях первой половины дня, сообщает, с кем необходимо позаниматься дополнительно, кому из детей сделаны прививки, какие вопросы обсудить с родителями и пр.

Музыкальный руководитель отвечает за музыкальное воспитание. Организует и проводит музыкальные занятия, литературно-музыкальные утренники, вечера. Выявляет музыкально одаренных детей и занимается с ними индивидуально и в группе. Участвует в проведении утренней гимнастики, физкультурных занятий и развлечений, обеспечивает музыкальное сопровождение организованных игр детей во 2-й половине дня, проводит музыкально-дидактические, театрализованные и ритмические игры.

Педагог-психолог - его работа направлена на сохранение психического, соматического и социального благополучия воспитанников. Его задача - помощь детям, родителям и педагогическому коллективу в решении конкретных проблем. Педагог-психолог проводит психологическую диагностику, определяет степень отклонений (умственных, физических, эмоциональных) в развитии воспитанников, выявляет нарушения социального развития и проводит их психолого-педагогическую коррекцию. Участвует в планировании и разработке развивающих и коррекционных программ, в образовательной деятельности. Содействует развитию творчески одаренных воспитанников. Формирует психологическую культуру педагогических работников, а также детей и их родителей.

Логопед занимается коррекцией отклонений в развитии речи детей. Обследует воспитанников, определяет структуру и степень выраженности имеющихся у них дефектов. Проводит групповые и индивидуальные занятия по исправлению отклонений.

Воспитатель по физической культуре проводит физкультурные занятия и во время их проведения полностью отвечает за безопасность воспитанников. Контролирует двигательную активность детей в течение дня. Вместе с медсестрой контролирует гигиенические условия для проведения занятий. Организует разъяснительную работу с родителями по вопросам физического воспитания.

Как и другие педагоги, воспитатель по физкультуре руководствуется утвержденными программами, учитывающими возрастные особенности детей, и во время занятий учитывает индивидуальные возможности каждого ребенка.

Инструктор по плаванию проводит занятия в бассейне, также в соответствии с программой. Детей раннего и младшего дошкольного возраста учит не бояться большого количества воды (с помощью специальных игр-занятий), а со среднего дошкольного возраста начинает обучение разным стилям плавания (кроль, брасс, «дельфин»). Полностью отвечает за безопасность детей на воде. Совместно с медсестрой контролирует гигиеническое состояние бассейна.

Инструктор помогает детям при раздевании и принятии душа, приучает их к строгому соблюдению требований гигиены.

Медицинскими вопросами в детском саду занимается медицинская сестра она же медсестра по бассейну, диетсестра, медсестра по массажу, по физиотерапии.

Медсестра контролирует санитарно-эпидемический режим в детском саду, а также следит за соблюдением режима дня, питанием детей, правильным проведением утренней гимнастики, физкультурных занятий и прогулок. Организует мероприятия по закаливанию детей и участвует в организации оздоровительных мероприятий. Ведет ежедневный учет детей, отсутствующих по болезни, изолирует заболевших детей.

Кроме того, медсестра готовит детей к врачебным осмотрам и сама участвует в них, проводит взвешивание, антропометрические измерения детей, осуществляет профилактические прививки и выполняет назначения врача. Проводит осмотр детей перед каждым занятием по плаванию, освобождает их от занятий при недомоганиях и жалобах на плохое самочувствие, наблюдает за состоянием детей во время занятий. Контролирует санитарное состояние всех помещений бассейна и оборудования. Составляет и раскладывает ежедневное меню и следит за качеством приготовления пищи. Она ежедневно производит пробу готовых блюд и закладывает ее на хранение в соответствии с требованиями СЭС. Следит за выполнением графика получения пищи группами и проводит ежедневный обход групп, проверяя организацию питания в группах.

Помощник воспитателя, или младший воспитатель (в повседневном общении - просто няня) помогает воспитателю в организации воспитательно-образовательного процесса, и вместе с воспитателем отвечает за жизнь и здоровье воспитанников. Помощник воспитателя приносит с кухни пищу и помогает в раздаче, затем убирает и моет посуду, готовит воду для умывания детей, для полоскания рта; в старших группах организует сервировку детских столов. Помогает воспитателю выводить детей на прогулку и заводить их в группу, раздевать малышей перед тихим часом и одевать после него. Готовит все необходимое для проведения закаливающих и гигиенических процедур, принимает участие в организации занятий по обучению детей плаванию.

Также няня отвечает за чистоту в помещениях; два раза в день она проводит влажную уборку в группе. В соответствии с требованиями СЭС проводит санитарную обработку посуды, игрушек. Следит за чистотой полотенец, меняет их по мере загрязнения, помогает воспитателю в проведении гигиенических процедур с детьми. Один раз в 10 дней проводит смену постельного белья.

В подчинении у главного бухгалтера находится бухгалтер. Он выполняет работу различных участков бухгалтерского учета (учет основных средств, расчеты с поставщиками, расчетно-кассовые операции). Осуществляет прием и контроль первичной документации и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Квалификация: среднетехническое экономическое образование и стаж работы в должности бухгалтера 1,5 года.

На IV уровне объектами являются дети и их родители.

В управлении дошкольным учреждением единоналичие и коллегиальность выступают как противоположности единого процесса. Наиболее важные вопросы рассматриваются на коллегиальном уровне. Коллегиальность находит наибольшее выражение в процессе обсуждения и выработки решения, а единоначалие - в распоряжениях руководителя

2.3 Анализ эффективности кадровой политики

2.3.1 Отбор кадров

В настоящее время в ГДОУ №258 СО РАН система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих в Учреждении.

Рассмотрим методы поиска персонала в ГДОУ №258 СО РАН в 2009 году:

Таблица 2. Методы поиска кандидатов на должности

Методы поиска и подбора персонала	Обратилось (чел.)	Принято из обратившихся
по рекомендации уже работающих в Учреждении.	3	1
Публикация объявлений	10	6
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	2	1
Фонд занятости	1	1

Составлено автором согласно статистических данных заведующей предприятия.

Таким образом, самым эффективным методом поиска персонала в детском саду является публикация объявлений.

Списочный состав работников детского сада на конец 2009 года включает 40 человек.

Комплектование работников Учреждения осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием Учреждения. Работники Учреждения принимаются на работу по трудовому договору. Для осуществления дополнительных образовательных услуг, в том числе платных, могут привлекаться лица на основе гражданско-правовых договоров. На лиц, работающих в Учреждении, распространяется законодательство о труде Российской Федерации.

На педагогическую работу принимаются лица, имеющие необходимую профессионально-педагогическую квалификацию, подтвержденную документами об образовании.

Все работники предприятия при устройстве на работу предоставляют данные медицинского осмотра, в которых должна стоять отметка о профессиональной пригодности.

Таблица 3. Численность персонала по полу, возрасту, образованию (по состоянию на 01.01.10 гг.), чел., %

	Образование
	неоконченное среднее	Среднее	Среднеспецальное	Высшее	Доля, %
Мужчины 18 - 25 лет 26 - 35 лет 36 - 45 лет Более 45 лет	- - - -	- - - -	- - 1 2	- - - -	- 2,5 5,0
Женщины 18 - 25 лет 26 - 35 лет 36 - 45 лет Более 45 лет	- - - -	- - 1 1	3 8 2 4	- 3 15 -	7,5 27,5 45,0 12,5
Итого		2	20	18

Составлено автором согласно личных карточек сотрудников.

Из этой таблицы видно, что в детском саду работают в основном женщины (92,5%). Более всего со среднеспециальным образованием 20 человек, где также большинство - женщины. С высшим образованием насчитывается 18 человек или 45,0%, это так же женщины. Всего 7,5% в возрасте 18-25 лет. Большая часть коллектива находится в возрасте 36 - 45 лет, 16,7% - в возрасте 36 - 45 лет, остальная часть выше 45 лет. Так как в дошкольном образовательном учреждении важен опыт работы с детьми, то большую часть коллектива составляют женщины в возрасте 36-45 лет, в основном это те женщины, которые работают в саду уже много лет. Этот факт может повлиять на выбор методов мотивации, где важнейшим может быть построение карьеры и оплата обучения для привлечения молодых специалистов.

Половозрастная структура персонала вполне удовлетворительная и отвечает тем задачам, которые решает руководство ГДОУ.

Для реализации поставленной цели следует рассмотреть должностную структуру персонала ГДОУ №258 и ее динамику.

Таблица 4. Структура персонала по категориям ГДОУ №258 СО РАН за 2007-2009 гг.

Должность	2007	2008	2009
	Кол-во, чел.	Уд. Вес, %	Кол-во, чел.	Уд. Вес, %	Кол-во, чел.	Уд. Вес, %
Руководство	1	3,6	1	3,3	1	2,5
Служащие	3	10,6	3	9,9	3	7,5
Младший обслуживающий персонал	16	57,3	18	59,9	28	70
Рабочие	8	28,5	8	26,9	8	20
Итого	28	100	30	100	40	100

Составлено автором согласно ведомости предприятия по начисленной заработной плате.

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: в целом численность персонала ГДОУ №258 изменилась значительно, в 2007 году она составляла 28 человек, а в 2009 году она выросла на 12 человек и составила соответственно 40 человек, что очень близко к полному штату. Из таблицы видно, что увеличился только младший и обслуживающий персонал

2.3.2 Заключение контрактов

При приеме на работу с каждым будущим работником заключается трудовой договор, который подписывается непосредственно с двух сторон работником и директором предприятия.

Содержание трудового договора - все условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение.

Основной перечень вопросов, по которым могут включаться взаимные обязательства сторон:

- оплата труда - форма, система и размер оплаты труда;

- обеспечение занятости - занятость, повышение квалификации, высвобождение работников;

- рабочее время и время отдыха - их продолжительность, отпуска;

- контроль за выполнением трудового договора, ответственность его сторон.

Трудовой договор ныне является важнейшим правовым актом, приспособленным к конкретным условиям данного производства и каждому члену трудового коллектива. Следовательно, трудовой договор - это не только правовой акт, но и акт социального партнерства на уровне предприятия между работниками и работодателями. Он является также морально-политическим актом, так как определяет и условия поведения сторон.

С 1 декабря 2008 года в России ввели новую систему оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений. Она заменила существовавшую ранее единую тарифную сетку.

Руководители предприятий получили возможность дифференцировано подходить к установлению заработной платы: работники будут получать зарплату в зависимости от количества и качества выполняемой работы.

Заработная плата, устанавливаемая в соответствии с новой системой оплаты труда, не может быть меньше заработной платы, которая выплачивалась на основе ЕТС, при условии сохранения объема должностных обязанностей. В связи с нововведением объем бюджетных ассигнований с 1 декабря 2008 года увеличивается на 30 процентов.

Как говорится в Постановлении Правительства РФ от 22 сентября 2007 г. №605, должностной оклад руководителя учреждения определяется трудовым договором и составляет 3 размера средней заработной платы работников основного персонала возглавляемого им учреждения.

Оклады заместителей руководителей и главных бухгалтеров учреждений устанавливаются на 10-30% ниже должностных окладов руководителей этих учреждений.

При расчете средней заработной платы учитываются оклады и выплаты стимулирующего характера работников (персонала) за календарный год, предшествующий году установления должностного оклада руководителю. Выплаты компенсационного характера при расчете средней заработной платы для определения должностного оклада руководителя не учитываются.

Объем средств на оплату труда работников и персонала формируется на календарный год исходя из объема ассигнований федерального бюджета, бюджетов государственных внебюджетных фондов и средств, поступающих от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности учреждения.

Средства на оплату труда, формируемые за счет ассигнований федерального бюджета, могут направляться учреждением на выплаты стимулирующего характера. При этом, начиная с 1 января 2010 г. объем таких средств на указанные выплаты должен составлять не менее 30% средств на оплату труда, формируемых за счет ассигнований федерального бюджета.

Постановлением также установлено, что средства на оплату труда, поступающие от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности, направляются учреждениями на выплаты стимулирующего характера.

Минимальный размер заработной платы должен быть не менее установленного законодательством Российской Федерации. В связи с этим с уже работающим персоналом было составлено дополнительное соглашение.

Работники Учреждения несут обязанности в соответствии с действующим законодательством, трудовым договором, локальными нормативными правовыми актами.

Работники Учреждения имеют право на длительный (до 1 года) отпуск.

Длительный отпуск не оплачивается и может предоставляться педагогическому работнику в любое время при условии, что его непрерывный преподавательский стаж на момент подачи заявления составляет не менее 10 лет, и уход в отпуск отрицательно не отразится на деятельности Учреждения.

Длительный отпуск предоставляется педагогическому работнику по его заявлению и оформляется приказом по Учреждению.

Длительный отпуск заведующему Учреждения оформляется Учредителем.

За педагогическим работником, находящимся в длительном отпуске, сохраняется место работы (должность). Во время длительного отпуска не допускается перевод педагогического работника на другую работу, а также увольнение его по инициативе администрации Учреждения, за исключением ликвидации Учреждения.

За педагогическим работником, находящимся в длительном отпуске, сохраняется нагрузка при условии, что за это время не уменьшилось количество групп.

Педагогическому работнику, заболевшему в период пребывания в длительном отпуске, длительный отпуск подлежит продлению на число дней нетрудоспособности, удостоверенных больничным листом, или по согласованию с администрацией Учреждения переносится на другой срок. Длительный отпуск не продлевается и не переносится, если педагогический работник в указанный срок времени ухаживал за заболевшим членом семьи.

Аттестация сотрудников Учреждения проводится в соответствии с общим порядком, предусмотренным для проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании.

Меры по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и гигиены применяются в соответствии с нормативами и порядком, установленным законами Российской Федерации, а также локальными нормативами.

Работники Учреждения поощряются за добросовестный и безупречный труд, а также несут материальную и дисциплинарную ответственность за недобросовестное выполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, трудовым договором в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Работники Учреждения подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию, имеют право на пенсионное обеспечение и другие социальные льготы.

Значение трудового договора в том, что он направлен на упорядочение работы ГДОУ №258 СО РАН и укрепления трудовой дисциплины. Таким образом, трудовой договор имеет правовое, социально-экономическое, политическое, производственное и воспитательное значение.

3. Предложения и методические рекомендации по совершенствованию мотивации труда в ГДОУ №258 СО РАН

3.1 Мероприятия по усовершенствованию мотивации труда в ГДОУ №258 СО РАН

На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.

1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.

Совершенствование мотивации труда персонала организации касается, прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.

Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы.

2. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.

Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.

До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.

3. Условия труда.

Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.

Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.

4. Повышение квалификации служащего.

Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.

5. Создание условий для социальной активности работников организации.

Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.

6. Оценка и поощрение достигнутых результатов.

С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

Таким образом, заведующая должна учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.

С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием подчиненного, будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

Таким образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы мотивации труда, в организации необходимо наличие определенных условий.