Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление персонал трудовой

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любой организации.

Стратегия функционирования и развития любой организации немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Как известно, на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией [33, с. 131-134].

Само отношение к кадровому обеспечению в последние десятилетия существенно изменилось. Широкое использование таких понятий, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, показывает, что проблемы персонала входят в общую систему организационного управления, прочно увязываются с другими управленческими элементами (например, постановкой целей предприятия, выработкой стратегии, планированием, организацией, контроллингом и др.).

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе [16, с. 8].

Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности современной организации и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала.

На результативность деятельности организации, конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава, эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности [45, с. 9].

Таким образом, обобщая все выше сказанное, система управления персоналом представляет собой системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Все вышесказанное показывает, что рассматриваемая тема дипломного проекта обладает несомненной актуальностью.

Цель дипломной работы - формирование функций системы управления персоналом в ООО «Виола».

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические и методологические основы управления персоналом;

- провести анализ действующей технологии управления персоналом в ООО «Виола»;

- предложить мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом.

Объектом исследования является предприятие розничной торговли ООО «Виола».

Предметом исследования выступает система управления персоналом ООО «Виола».

Метод исследования - сравнительный анализ научной литературы по проблеме функций системы управления персоналом.

Дипломный проект состоит из введения, трех взаимосвязанных глав, обусловленных структурой работы, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что полученные в ней результаты можно использовать для оптимизации технологии управления персоналом на других предприятиях аналогичной сферы деятельности.



1. Теоретические основы управления персоналом на предприятии

1.1 Персонал как объект управления

На сегодняшний день не многие собственники и руководство смотрят на персонал как на конкурентное преимущество организации. Традиционно, конкурентные преимущества объединяют в две группы, высокого и низкого ранга. Каждая из этих групп дает общую характеристику персонала, так преимущества высокого ранга предполагают наличие квалифицированного персонала, длительный период его активного использования с целью увеличения доходов и максимизации прибыли, преимущества низкого ранга связаны с наличием дешевой рабочей силы, ее доступностью.

Превращение персонала в конкурентное преимущество высокого ранга напрямую связано с решением следующих задач управления персоналом:

1) заинтересованности работников в конечных результатах,

2) развитие у персонала стремления внести свой вклад в достижение общего успеха,

3) развитие компетенций,

4) необходимых организации, рациональная организация труда,

5) формирования приверженности организации. [39, с. 18-21]

Остановимся подробнее на содержании некоторых из названных задач.

Многие мировые компании-лидеры добиваются победы над конкурентами за счет эффективного использования человеческих ресурсов, за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа - «Результат дает человек». Так, преданность, приверженность персонала, его готовность разделить цели и ценности организации и стремление сохранить членство в организации и трудиться в ее интересах - это важнейшее условие отдачи от всех ресурсов, а не только от человеческих. Рассмотрим сущность приверженности сотрудников организации и некоторые особенности ее формирования.

Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. По сути, приверженность, во многом, объединяет задачи, поставленные по управлению персоналом как конкурентным преимуществом.

Приверженность предполагает:

- Идентификацию,

- Вовлеченность,

- Лояльность.

Идентификации - это гордость работников организацией, восприятие целей организации как своих (присвоение целей).

Вовлеченность - желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад для достижения целей организации.

Лояльность - это эмоциональная привязанность к организации, желание оставаться ее членом [33, с. 131-134].

Степень приверженности зависит от того, с какой интенсивностью у сотрудников проявляется каждый из указанных свойств. Уровень приверженности персонала организации, стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости к внутренним и внешним стимулам.

Среди важных отличительных особенностей, характеризующих приверженных работников, можно выделить:

1. Приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и другим.

2. Приверженные работники готовы принимать новое и изменения без паники и сопротивления.

3. Приверженные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не организовываются рамками решаемой задачи.

4. Приверженные работники стремятся к достижению наилучшего результата, используя для решения самые различные средства.

5. Приверженные работники полагаются на собственное мнение и меньше поддаются влиянию манипуляций, пропаганды и условностей.

6. Приверженные работники стремятся к профессиональному росту.

Приверженность является интегральным понятием, в котором отражаются трудовые ценности, этика персонала, мотивация и удовлетворенность трудом. На практике приверженность проявляется в отношении к клиентам, к руководству, к организации в целом. [10, с. 189]

Если руководство заинтересовано в развитии приверженности, встают вопросы ее формирования. Источники формирования приверженности условно можно разбить на две группы: индивидуальные особенности работников и характеристики рабочей среды.

Среди индивидуальных характеристик сотрудников, формирующих приверженность выделяют следующие:

- Мотивы выбора работы,

- Мотивация труда и трудовые ценности,

- Особенности трудовой этики,

- Уровень образования,

- Возраст,

- Семейное положение,

- Удаленность места жительства от места работы.

Среди организационных характеристик, влияющих на приверженность выделяют следующие:

- Возможности, которые созданы в организации для удовлетворения основных потребностей персонала (условия труда, оплата труда, возможности проявления ответственности и инициативы и др.),

- Уровень рабочего стресса,

- Степень информированности сотрудников,

- Степень вовлеченности в решение проблем подразделения и организации в целом.

Однако, стоит иметь в виду влияние на приверженность индивидуальных характеристик сотрудников и особенностей самих организаций. Поэтому для формирования приверженности на практике первый шаг - оценить, в какой степени в конкретной организации присутствуют проблемы, которые могут негативно повлиять на приверженность персонала. Группы препятствий, выделенные на основании исследований, включают такие как: плохая информированность работников по кругу значимых вопросов, нерешенность социальных проблем по защите работников, неэффективная система стимулирования, недостаточное внимание руководителей к подчиненным, неблагоприятные условия труда, низкий уровень личных и деловых качеств руководителя, отсутствие профессиональной перспективы, недостатки в управлении и в организации работы персонала, несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы, плохой моральный климат в коллективе и др.

Второй шаг - выработка программы действий. Поскольку приверженность предполагает принятие работниками целей организации и предоставление возможностей участия в решении проблем организации, с учетом накопленного опыта управления выделяют следующие шаги:

1) ясное формулирование целей и стратегии организации,

2) выявление проблем использования человеческих ресурсов при реализации намеченной стратегии,

3) определение приоритетов в управлении человеческими ресурсами,

4) определение механизмов реализации программ,

5) утверждение руководством программы использования человеческих ресурсов,

6) реализация программы,

7) оценка результатов и контроль реализации программы. [22, с. 227-236]

Другая задача по превращению персонала в конкурентное преимущество связана с рациональной организацией труда. Организация труда может формировать конкурентные преимущества как высокого, так и низкого порядка. Поскольку высокий или требуемый уровень организации труда ведет к минимизации издержек.

Что касается задачи целесообразности инвестиций в человеческий капитал, здесь есть два важных аспекта:

- обоснование затрат на персонал с позиции увеличения стоимости компаний;

- обоснование влияния инвестиций в персонал на деловую репутацию компании.

С точки зрения управления важно выявить влияние воздействий на персонал на формирование и развитие характеристик персонала. С этих позиций важным является вопрос: как окупаются инвестиции в человеческие ресурсы и как их контролировать и оценивать? При этом конечной целью здесь может быть построение системы управления расходами на персонал, взаимосвязь системы с прочими системами управления, в том числе со стратегической системой управления.

В современных крупных компаниях расходы по программам на персонал на практики рассматриваются как необходимый элемент корпоративной культуры, улучшающий качество рабочей силы, производительность. Тем самым можно говорить и о влиянии на повышение приверженности. С позиции управления важно выявить составляющие в управлении персоналом и расходах на персонал, которые действительно влияют на характеристику персонала.

С точки зрения оценки вклада персонала в деятельность компаний, прежде всего, оценивается производительность и экономическая эффективность труда, расходы на одного сотрудника. В теории предлагается множество способов оценки эффективности управления человеческими ресурсами, но на практика, как правило, они не находят комплексного внедрения и систематического применения. В настоящее время, все настойчивее звучит вопрос о необходимости оценки вклада персонала и подразделений по управлению им в производстве добавленной стоимости, стоимости компаний и т.п. [32, с. 42-44]

1.2 Сущность, факторы и функции управления персоналом

При современном уровне развития экономики, руководителям любых организаций, фирм, учреждений и т.д. уже невозможно обходиться без знаний ключевых теорий и технологий управления персоналом, который и оставляет человеческий фактор всего предприятия. Последовательное эволюционное развитие и становление идеи усиления роли человеческого труда и управления им было связано с различными типами экономического роста.

Можно утверждать, что управление персоналом стало одной из главных функций предприятия, наряду с финансовым управлением, а руководители отделов по управлению человеческими ресурсами вошли в состав высшего руководства организаций. Отделы по управлению человеческими ресурсами предприятия стали заниматься вопросами кадровой политики, одним из важнейших элементов которой является формирование принципиального механизма ее выработки и осуществления.

Механизм осуществления кадровой политики организации должен отвечать следующим требованиям: рациональность, демократичность, сочетание интересов личности, коллектива и общества.

Кадровая политика предприятия может быть оформлена в виде конкретного документа, в соответствии с которым будет строиться работа с персоналом.

Одним из важных условий реализации кадровой политики является распространение данного документа. Однако важно помнить, что успех кадровой политики зависит, в том числе, от того, насколько основные идеи, заложенные в ней, войдут в мышление и повседневное членов трудового коллектива организации. В связи с этим социально-управленческие коммуникации, основанные на диалоге руководителя с сотрудниками и общественными организациями (профсоюзами) приобретают высокую значимость.

Немаловажным фактором является включение в систему кадровой политики вклада всех сотрудников и каждого отдельного работника в общий результат деятельности организации; определение профессионального и квалификационного уровня работника, определение перспектив его карьерного роста. Кадровая политика, помимо прочего, выполняет такие важные функции как социализация, воспитание личности, формирование командного духа и должна строиться из расчета на сочетание целей личного, коллективного и общественного социального развития. [7, с. 63-64]

В современном мире существует множество подходов к определению понятия «управление персоналом». Условно эти подходы можно разделить на четыре категории:

- процессный подход, рассматривающий управление персоналом как процесс;

- деятельностный подход, где управление персоналом рассматривается как деятельность;

- системный подход, при котором управление персоналом представляется системой;

- социально-психологический, в рамках которого делается акцент на социально-психологические аспекты управления персоналом.

По мнению А.Я. Кибанова [16, с. 27] управление персоналом представляет собой процесс формирования и направления мотивационных установок работника в соответствии со стоящими перед организацией задачами. Данный подход рассматривает процесс управления людьми в узком контексте мотивации, при этом упуская такие важные социологические аспекты управления, как удовлетворенность сотрудника условиями труда, потребность в развитии и т.д. Более того, в управлении персоналом немаловажную роль играют такие факторы, как корпоративная культура, социально-психологический климат в группе, соблюдение прав работников. Таким образом, можно резюмировать следующее: согласно вышеприведенному определению управление персоналом сводится лишь к его мотивации на достижение определенных задач. Бесспорно, мотивация крайне важна в работе с сотрудниками, но она решает не все проблемы.

С.В. Шекшня [45, с. 14-25] трактует процесс управления персоналом как обеспечение предприятия необходимым количеством работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом, по его мнению, может быть определена уровнем достижения целей организации. В данном определении акцент делается на набор необходимого числа сотрудников для выполнения требуемых производственных функций. Несомненным плюсом данного определения является акцент на эффективности управления. Однако обеспечение компании необходимым числом сотрудников является лишь частью управленческого процесса. Более того, в определении не фигурируют социальные меры воздействия на сотрудников, а эффективность рассматривается только с точки зрения достижения целей организации, при этом упуская социальные аспекты эффективности управления работниками.

Управление персоналом рассматривается в некоторых работах как процесс воздействия организации на ее работников с помощью специальных методов, направленных на достижение организационных целей. В данном определении отсутствует конкретизация методов воздействия на сотрудников. С другой стороны, это дает нам право полагать, что автор определения подразумевает организационные, экономические, социальные и другие методы воздействия. И снова подчеркивается направленность процесса управления персоналом - достижение целей организации.

Как видно из вышеперечисленного, процессный подход рассматривает управление персоналом как некую совокупность процессов: процесса мотивации сотрудников, процесса обеспечения организации новыми сотрудниками, процесса воздействия организации на работников для достижения целей организации. Очевидным минусом процессного подхода является рассмотрение эффективности управления персоналом только с экономической точки зрения, при этом из виду упускаются вопросы социальной стороны эффективности. [27, с. 103-106]

Немало работ посвящено рассмотрению понятия «управление персоналом» с точки зрения деятельностного подхода. Так в работах Дж. Иванцевича и А. Лобанова [11, с. 43] управление персоналом определяется как выполняемая на предприятиях деятельность, способствующая наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей. Эффективность управления персоналом определяется степенью и сроками выполнения поставленных задач. Для данного определения характерен «минус» в той его части, которая рассматривает процесс управления персоналом как использование работников для достижения личных целей, что является не управлением, а манипулированием. В той же части, где говорится об использовании работников для достижения организационных целей, определение вполне приемлемо. Действительно, управленческая деятельность на предприятии направлена на достижение целей организации.

Несомненным плюсом определения является характеристика эффективности управления персоналом. Но для определения эффективности управления персоналом недостаточно только указания степени и сроков выполняемых задач. Немаловажное значение в эффективности имеет экономическая составляющая, а также социальная компонента, касающаяся не только работников предприятия, но и потребителей, поскольку любая организация ответственна перед обществом за то, что она делает. В этом смысле эффективность деятельности предприятия зависит не только от затрат материальных и трудовых ресурсов организации, но также от отношения общества к деятельности предприятия, от общественного мнения. [24, с. 29-30]

А.И. Кравченко [20, с. 56-59] понимает управление персоналом как целенаправленную деятельность руководителей организации и специалистов подразделений по управлению персоналом, включающую разработку концепции и стратегии кадровой политики, которая заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, определении кадрового потенциала и потребностей организации в сотрудниках. Данное определение более полно, нежели предыдущие, раскрывает суть деятельности по управлению персоналом. Недостатком является отсутствие акцентов на эффективности, направленности процесса управления. Более того, определение является достаточно общим: отсутствуют акценты на социальные составляющие процесса управления персоналом - удовлетворение потребностей сотрудников, потребителей и т.д.

Отсутствие акцентов на социальную сторону управления работниками наблюдается и в следующем определении, согласно которому управление персоналом представляет собой деятельность, важнейшими элементами которой являются определение потребности в сотрудниках, привлечение, адаптация, развитие, контроллинг, увольнение, а также структурирование работ, разработка и реализация политики вознаграждений и социальных услуг, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками. Несмотря на ограничение социальной составляющей только социальными услугами, определение является достаточно полным с точки зрения раскрытия всех составляющих деятельности по управлению персоналом, начиная с определения потребности в трудовых ресурсах и заканчивая вопросами кадровой политики. [43, с. 188-198]

Таким образом, можно утверждать, что согласно деятельностному подходу управление персоналом представляет собой целенаправленную деятельность по определению потребности в сотрудниках, их привлечению, развитию, удержанию и т.д. Более того, управленческая деятельность направлена также на разработку и поддержание политики материального и социального стимулирования работников, определение кадрового потенциала организации. Очевидным минусом данного подхода является отсутствие акцентов на социальной эффективности, которая достигается, либо не достигается в результате управленческой деятельности.

Как уже говорилось выше, существует системный подход к определению понятия «управление персоналом». Так В.П. Галенко определяет управление персоналом как систему экономических, организационных и социально-психологических методов, направленных на обеспечение эффективности трудовой деятельности и поддержание конкурентоспособности предприятия. Данное определение дает достаточно полное представление об управлении персоналом. Более того, в нем уже выделен социальный аспект: в определении упоминаются не только экономические, но также организационные, и, главное, социально-психологические методы управления. Еще одним несомненным плюсом является упоминание об эффективности именно трудовой деятельности, которая является следствием вышеперечисленных методов воздействия на сотрудников.

Стоит выделить определение, данное Е.В. Масловым, который понимает управление персоналом как систему взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер, направленных на процесс формирования и перераспределения рабочей силы предприятия, на создание условий для наиболее оптимального использования трудовых качеств работников в целях обеспечения эффективного функционирования организации и развития работников.

Эффективность управления персоналом определяется наиболее полной реализацией поставленных целей при снижении расходов на сотрудников. Это определение обладает целым рядом достоинств: оно содержательное, имеет социальные аспекты управления работниками (социальные меры и создание условий для использования и развития трудовых качеств работников).

В этом отношении с Е.В. Масловым солидарен и Ю.Г. Одегов, рассматривающий управление персоналом как систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер, направленных на создание условий нормального функционирования, развития и эффективного использования трудового потенциала организации. [30, с. 241-247]

Эффективность же управления персоналом по мнению Е.В. Маслова определяется наиболее полной реализацией поставленных целей при сокращении затрат на сотрудников. Единственным небольшим минусом такого подхода является рассмотрение эффективности только с экономической точки зрения: под эффективностью в экономике понимается получение максимальной прибыли при минимальных затратах - в данном случае, достижение целей при минимуме затрат на сотрудников. Эффективность же с социальной точки зрения выражается, прежде всего, в удовлетворении потребностей сотрудников и потребителей. К сожалению, социальный аспект эффективности в вышеприведенных определениях не учитывается.

В настоящее время выделяют еще и социально-психологический подход в управлении персоналом, в предметном поле которого рассматриваются вопросы формирования оптимальных социальных и психологических условий работы как всего коллектива (за счет создания благоприятных социально-психологических условий работы и др.) так и отдельных работников.

Сегодня в международной практике роль социально-психологических методов управления выходит на первый план, отражая рост культурного, образовательного и квалификационного уровня персонала, развитие демократических начал управления, в частности, научно-технического прогресса и формирования рыночных отношений. [15, с. 319-322]

Психолог И. Дубровина отмечает, что управление персоналом представляет собой комплексную прикладную науку об организационно-экономических, административных, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для эффективного достижения целей организации. Не менее интересным является подход Е. Вендрова и Н. Гришиной к определению понятия «управление персоналом». По их мнению, управление персоналом - это наука, в качестве предмета которой выступают закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей в условиях совместного труда. Задачей этой науки является выявление закономерностей и факторов поведения работников и их применение для достижения организационных целей с учетом интересов сотрудников. Налицо отличие от предыдущих подходов, которое выражается, прежде всего, в выделении управления персоналом в науку. И с этим нельзя не согласиться: управление персоналом в определенной степени можно отнести к науке. Но только в том случае, когда речь заходит о теоретических постулатах школ научного управления, о понятийном аппарате и т.д. [21, с. 83-87]

Но управление персоналом - это также практика, поскольку все научные концепции в этой области применялись и применяются в практической деятельности предприятий в зависимости от конкретных ситуаций. Более того, научная мысль в области управления персоналом не стоит на месте и все время развивается. Поэтому выделять управление персоналом только как науку, пусть даже и прикладную, не совсем правомерно. Нельзя не отметить еще одно отличие социально-психологического подхода от рассмотренных ранее - в приведенных определениях речь идет о личностных и групповых факторах, которые играют немаловажную роль в управлении работниками. По сути, каждый коллектив представляет собой группу, характеризующуюся своими нормами, наблюдаемыми регулярными формами поведения, ценностями и т.д. При этом важно помнить о психологической совместимости в группе. При раскрытии сущности совместимости в трудовых группах надлежит делать упор на межличностный фактор взаимодействия. Следует считать, что совместимость, как феномен социально-психологического взаимодействия и общения людей, можно рассматривать как процесс, результат и условие слаженной деятельности группы в коллективном трудовом процессе. Если в группе наблюдается несовместимость участников, то это, в свою очередь, отрицательно сказывается на общем социально-психологическом климате и влечет за собой не только исход сотрудников из организации, но и, соответственно, невозможность достижения поставленных целей. В остальном же психологический подход созвучен с системным в плане направленности управления на достижение эффективности деятельности предприятия. [22, с. 227-236]

Егоршин А.П. выделяет следующие основные функции системы управления персонала:

- планирование персонала: подбор, наем и формирование кадров предприятия, обеспечивающего достижение наилучшего результата в поставленных целях;

- управление и учет персонала: организация набора и отбор кандидатов на вакантные должности (тестирование, собеседования); учет приема, увольнения и передвижений персонала;

- оценка, развитие и обучение персонала: проведение обучения и переподготовка кадров, повышение квалификации сотрудников;

- мотивация персонала: тарификация оплаты труда, использование методов материального стимулирования (бонусы, премии), методы морального поощрения сотрудников (объявление благодарности, грамоты);

- социальное развитие: обеспечение охраны здоровья и организации отдыха для сотрудников и их семей; социальный пакет страхования; организация питания в течении рабочего дня;

- правовое обеспечение управления персоналом: согласование документов (распорядительных, информационно-справочных) по управлению персоналом, решение правовых аспектов трудовых отношений;

- информационное обеспечение для управления персоналом: ведение статистики и учета по персоналу; техническое и информационное обеспечение персонала; обеспечение научно-технической информацией;

- обеспечение нормальных условий труда: контроль за соблюдением требований по охране труда, психофизиологии и эргономике, охране окружающей среды;

- линейное руководство: управление персоналом происходит на уровне управления предприятием; данная функция осуществляется руководителями всех уровней предприятия. [10, с. 81]

Таким образом, возможен комбинаторный подход к определению рассматриваемого понятия, а именно: «управление персоналом» - есть система, включающая в себя организационные, экономические и социальные меры воздействия на формирование качественных и количественных характеристик трудовых ресурсов организации с целью повышения экономической и социальной эффективности её деятельности».

1.3 Организация процесса деятельности по управлению персоналом

Производственный процесс - это, прежде всего, трудовой процесс. Процесс - степень деятельности использования ресурса для преобразования входных потоков в выходные. Персонал является определяющим ресурсом любого предприятия, его активное участие повышает способность создавать ценности для заинтересованных сторон, выполнять работу, влияющую на качество выпускаемой продукции.

Цели и этапы исследования процесса управления персоналом:

- установить факторы, создающие условия труда;

- определить критерии неудовлетворенности этими факторами;

- качественно оценить персонал от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров (сверху вниз и снизу вверх);

- соответствие мотивационной и компенсационной политики.

Управление персоналом сложный и комплексный процесс деятельности любой организации. Он присутствует абсолютно во всех бизнес-процессах и, как следствие, оказывает прямое действие на эффективность всего бизнеса. Кадровая политика является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Процесс управления персоналом можно представить в виде следующей схемы (рис. 1.1). Данная схема является достаточно полной и ёмкой, она подходит для всех организаций, просто для некоторых из них отдельные этапы процесса управления персоналом будут отсутствовать или включать незначительную его часть. [38, с. 98-107]

Рис. 1.1. Схема процесса управления персоналом

Процесс управления персоналом состоит из следующих этапов:

1. Определение потребности в персонале: Анализ статистики движения персонала; Анализ работающих пенсионеров; Анализ возрастного состава персонала; Проведение опроса сотрудников; Опрос линейных руководителей; Учет развития/ ликвидации нового производства/ бизнеса/ направления; Результаты формирования кадрового резерва.

2. Поиск персонала: Интернет подписка (рабочие, специалисты, служащие, линейные руководители); Кадровые агентства (ТОР менеджмент, руководители, рабочие уникальных профессий); Центр занятости населения (рабочие массовых профессий, руководители); База резюме организации; Работа с учебными заведениями; Личные связи и рекомендации [42, с. 167-172].

3. Отбор персонала: Инициирование процесса (руководитель подразделения - Заказчик); Отбор персонала по формальным признакам - образование, опыт, возраст, пол и т.п. (служба персонала); Интервью/ тесты по личностным/ управленческим качествам (служба персонала); Интервью/ тесты по профессиональным компетенциям (руководители, специалисты заказчика); Проверка службы безопасности.

4. Учет кадров: Прием; Перевод; Увольнение; Изменение существенных условий труда; Прочее (премии, стажировки, наставничество и т.п.).

5. Развитие персонала: Адаптация; Обучение обязательное (Аттестация, ОТиПБ, экология, сертификация и т.п.); Обучение развивающее (управленческие, профессиональные, личностные навыки); Тренинги, семинары; Работа с резервом - локальный, корпоративный; Ключевые кадры; Ротация; Наставничество; Работа на проектах; Работа с учебными заведениями [28, с. 49-53].

6. Мотивация персонала: Оплата труда, зарплата (тариф, прозрачность); Текущее премирование (ОТиПБ, дисциплина и т.п.); Бонус за период (результат работы, полгода, год); Фонд руководителя, начальника цеха; Спот - бонус; Мотивация уникальных/ значимых функций (продажи); Нематериальная мотивация - доска Почета, система награждений, значки, конкурсы профессионального мастерства, прочее (абонементы в спортзал, бассейн, компенсация питания); Льготы по коллективному договору/ соглашению (материальная помощь, смерть, болезнь, пожар, рождение ребенка и т.п.); Грейдинг; Система KPI, СУЭ (система управления эффективностью); Статус сотрудника (лимит командировок, доступ в интернет, транспорт, мобильная связь и т.п.) [38, с. 98-107].

7. Организационное развитие: Анализ организационной структуры организации и управления; Централизация функций; Аутсорсинг, аутстаффинг; Интеграция мелких функций; Стратегия организации (запуск/ ликвидация производства/ бизнеса/ новых функций); Проекты ТОП (тотальная оптимизация производства), ПНС (процесс непрерывного совершенствования) - анализ бизнес - процессов, занятости персонала и т.п.; Оптимизация численности - сокращение численности, повышение производительности, бенч-маркинг [13, с. 83-85].

8. Инфраструктура управления персоналом: Программное обеспечение управления персоналом (учет кадров, оплата труда, работа с резервом, прочее (тестирование при приеме, учет соискателей); Бюджетирование затрат на персонал (анализ БДР (бюджет доходов и расходов) прошлых периодов, планы на будущий период, цели на будущий период); Социальная политика (спортивные, культурные мероприятия, оздоровление и отдых сотрудников и их детей, медицинское обслуживание (ДМС, медицинские пункты), управление социальными объектами, работа с профсоюзом, работа с ветеранами и молодежью, благотворительность); PR внутренний и внешний (наглядная информация (пресс-служба, газета, сайт, информационные стенды, буклеты, книги, сувенирная продукция и т.п.), ящики/ телефон для вопросов и предложений, систематические иерархические встречи с трудовыми коллективами, прием по личным вопросам, работа со СМИ, музей организации/ галерея и т.п.); Корпоративная культура (фирменный стиль,

дресс - код, правила поведения, тематические конкурсы среди сотрудников и их детей, организационная культура); Хозяйственное обеспечение (содержание территории (уборка, озеленение и т.п.), содержание зданий / сооружений (уборка, текущий ремонт, бытовки, душевые и т.п.), обеспечение бытовых условий работников (канцелярией, спецодеждой и т.п.); Рабочее питание (рабочие/ офисные столовые/ кафе, контроль качества, талоны /компенсация питания).

Как видно из вышеперечисленного, управление персоналом очень сложный и комплексный процесс, охватывающий все сферы деятельности. [47, с. 56-58]

Важной стадией процесса управления является реализация стратегии управления персоналом.

Необходимо, чтобы руководство придерживалось следующих правил:

- о целях стратегии должны быть проинформированы абсолютно все работники организации. Необходимо добиться от них правильного понимания того, что и для каких целей делает не только организация, но и служба управления персоналом, а также неформального вовлечения всех сотрудников в процесс выполнения и формирования стратегий;

- руководство организации должно обеспечить поступление оборудования, оргтехники, материальных и финансовых ресурсов, а также сформировать план в области реализации стратегии в виде установок и приказов по состоянию и развитию трудового потенциала и записывать достижение каждой цели.

Стратегическое управление персоналом - это область науки и практики управления, предназначение которой в обеспечении стабильности развития в организации в быстро меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое управление персоналом способствует эффективному решению следующих задач.

1. Обеспечение организации именно таким трудовым потенциалом, в котором она нуждается.

2. Формирование внутренней среды организации. Ценностные ориентации, культура, все потенциалы и возможности, на которые может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, должны создавать условия и стимулировать не только воспроизводство трудового потенциала в организации, но и стратегическое управление. Это позволит лучше пояснить цели фирмы и верно сформулировать миссию в любой деятельности.

3. Проблемы, связанные с управлением персоналом, со структурой управления, функциональными организационными структурами, так как именно методы стратегического управления развивают и поддерживают гибкость организационных структур.

4. Разрешение вопросов централизации-децентрализации в организации управления персоналом. Разграничение полномочий и задач - это лишь одна из основ стратегического управления. [17, с. 14-17]

Результаты исследований во многих случаях показывают неэффективность использования трудового потенциала в силу неправильной организации труда, плохого планирования, недостаточности контроля и отсутствия системы обучения кадров. Мало внимания уделяется и механизмам воздействия на сознание и поведение сотрудников, формированию у них чувства приверженности целям и идеям компании. При таких обстоятельствах успешное функционирование субъекта хозяйствования невозможно.

Успех предполагает наличие условий, когда каждый сотрудник заинтересован в повышении производительности труда, не равнодушен к любой потере, будь то рабочее время или человеческие способности. Понимание миссии и целей компании достигается только в отлаженной системе управления трудовыми ресурсами, включая:

- стабилизацию общей системы управления;

- совершенствование работы аппарата управления персоналом;

- наличие справедливой системы оплаты труда.

Формирование идейно-патриотического аспекта трудовой мотивации означает создание благоприятного социально-психологического климата, что позволяет решать проблемы не только увеличения производительности, но и повышения удовлетворенности трудом от понимания его важности и содержательности.

Обучение и подготовку персонала следует сочетать с разъяснением основных идей, пропагандой миссии и целей компании, значения деятельности в данной конкретной области.

Если не удается уделить достаточного внимания идейно-патриотическому воспитанию персонала, какая-то часть коллектива встает в позицию блокирования или торможения любых нововведений, рассматривая формирующуюся систему не с позиции необходимости инновационных преобразований, а с позиции ущемления своих прав и интересов. Поэтому целесообразно проводить собрания и другие разъяснительно-информационные мероприятия, чтобы обсудить:

- текущие и перспективные цели компании;

- значение различных видов стимулирования эффективной деятельности персонала;

- подходы к формированию эффективной системы оплаты труда. [33, с. 131-134]

Каждая организация должна искать свой способ управления персоналом, зависящий от конкретной ситуации, но ее общекорпоративная политика должна предполагать взаимодействие инновационных, финансовых, технологических стратегий одновременно со стратегией совершенствования управления и развития персонала.

Взвешенное решение может приниматься только на основе достоверной, полной и своевременной информации. Запаздывание или искажение информации приводит к неверным решениям, а, следовательно, к весьма вероятному выходу предприятия за пределы своего устойчивого развития.

Если руководитель лишь время от времени получает от своих заместителей или уполномоченных лиц информацию о том, что некоторые работники недовольны, например, системой начисления заработной платы или работой смежного с ними отдела, от которого зависят конечные результаты их собственной деятельности, то никаких решений по исправлению ситуации может и не последовать. Или таковые последуют с большим опозданием, когда лучшие сотрудники начнут увольняться.

Если же руководитель на основании своевременного поступления данных социологических опросов и комплексной оценки результатов деятельности всех работников будет проводить сбалансированную социальную политику, привлекать, при этом поощряя наиболее квалифицированных и активных сотрудников к разработке инновационных решений в сфере управления производством, то это позволит предприятию стабильно развиваться и свести к минимуму вероятность возникновения кризисных ситуаций. [46, с. 63-65]

Регулярная оценка деятельности, влияющая как на способы вознаграждения за результативный труд, так и на продвижение по службе напрямую связана с мотивацией сотрудника. Научно обоснованная процедура оценки деятельности сотрудников должна быть комплексной и ориентироваться на стратегию развития предприятия, охватывать оценочными процедурами все основные уровни управления производством - от отдельных работников и коллективов до предприятия в целом.

Новая система оценки деятельности работников организации должна разрабатываться и внедряться синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия. Кадровые решения, принимаемые по результатам оценки персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.

Таким образом, производственную активность работников могут стимулировать:

- совершенствование системы мотивации персонала;

- заинтересованность во внедрении новой техники и технологий;

- обеспечение условий для повышения квалификации и профессионального роста;

- привлечение на предприятие перспективной молодежи;

- создание новой организационной культуры.

При этом система материального и морального стимулирования должна быть увязана в единое целое с постановкой задач (как перед каждым сотрудником, так и перед организацией в целом), с оценкой результатов деятельности персонала, их использованием при выработке управленческой стратегии предприятия.

Решение перечисленных задач требует детального анализа существующих на предприятии приемов и методов управления персоналом, выбора оптимальных управленческих решений и профессионализма руководящего состава, который должен быть инициатором и проводником концепции устойчивого развития. [45, с. 14-25]

Эффективное изменение предполагает:

Этап 1. Создание эмоционального климата, способствующего переменам как в коллективе, так и во внешней среде. На этом этапе трудности связаны с тем, что и руководителям, и сотрудникам сложно избавиться от мысли: «Главное - чтобы не стало хуже».

Этап 2. Расширение зоны изменений. Руководство должно вовлечь всех сотрудников в процесс изменений, создать ситуацию, где каждый сможет проявить себя.

Этап 3. Сохранение всех результатов и проведение преобразований. Здесь необходимо постоянно поддерживать темп изменений и закрепить достигнутые результаты. [14, с. 105-107]

Рассмотрим этапы изменений в организации и роль руководителя в этом процессе.

1. Подготовка к изменениям. Руководству важно завоевать признание и поддержку тех, кого затронут преобразования.

2. Реализация изменений.

3. Внедрение самих изменений. Сотрудники быстро привыкают к тем изменениям, которые согласовывались с ними и проводились поэтапно. Чтобы внедрение происходило именно по такому сценарию, необходимо чтобы руководитель выполнял следующие правила:

- предоставлял возможность рабочей команде самостоятельно решать все возникающие проблемы и находил выходы из разных ситуаций;

- обеспечил поддержку инициаторам;

- следил и руководил всеми изменениями в организации;

- отмечал все победы и следил за ходом и продвижением всех процессов;

- проводил обзоры хода преобразований;

- вознаграждал все успехи и активное участие рабочих в деятельности организации;

- тщательно анализировал абсолютно все полученные результаты. [37, с. 121-125]



2. Анализ деятельности и трудового потнециала предприятия ООО «Виола»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Виола» - юридическое наименование сети магазинов «1001 сумка». «1000 и одна сумка» - динамично развивающаяся сеть магазинов розничной торговли, специализирующаяся на продаже кожгалантереи.

Развитие сети магазинов «1000 и одна сумка» начиналось в Санкт-Петербурге. В 2003 году был открыт первый в России большеформатный магазин кожгалантереи с торговой площадью 400 кв. метров. Сегодня сеть насчитывает более 120 успешно работающих магазинов по всей стране, основным направлением деятельности которых является реализация товаров из кожгалантереи.

Ассортимент магазинов «1000 и одна сумка» насчитывает около 10 000 наименований продукции на любой, даже самый взыскательный вкус. Представленные в сети товары, подобраны с учетом, как возрастных групп, так и различных уровней доходов. Ассортимент товаров включает: женские сумки, деловые портфели и папки, молодежные, дорожные, спортивные сумки, перчатки, зонты, ремни, брелоки и многое другое.

Компания сотрудничает более чем с 200 зарубежными и российскими фабриками-производителями кожгалантереи, осуществляет прямые поставки продукции из-за рубежа, а также производит товар под своими торговыми марками.

Основные принципы успешной работы сети «1000 и одна сумка»:

- постоянно обновляемый ассортимент;

- контроль качества продукции;

- профессиональное обслуживание;

- доступная ценовая политика;

- рекламные акции (скидки, распродажи);

- накопительная система скидок;

- возможность индивидуального заказа товара в определенный магазин.

На рис. 2.1 представлена организационная структура ООО «Виола».

Рис. 2.1. Организационно-производственная структура ООО «Виола»

Организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру, в которой существует прямое подчинение непосредственному начальнику и разделение по направлениям работы (по функциональной принадлежности). Генеральный директор отвечает за все вопросы, касающиеся внешней и внутренней политики организации, составляет и подписывает основную документацию, отдает распоряжения всем сотрудникам.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Виола» по магазинам и отделам в г. Санкт-Петербург, представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Технико-экономические показатели деятельности ООО «Виола» за 2011-2013 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2011	2012	2013	Отклонения 2013/2011
						+/-	Темп роста, %
1.	Выручка	Тыс. руб.	234760	272977	295575	+60815	125.91
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	184521	221581	240945	+56424	130.58
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	614	491	380	-234	61.89
4.	Численность работающих	Чел.	246	237	229	-17	93.09
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	45614	46438	54136	+8522	118.68
6.	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	24333	21061	23764	-569	97.66
7.	Рентабельность производства	%	13.19	9.50	9.86	-3.33	Х
8.	Рентабельность продаж	%	10.37	7.72	8.04	-2.33	Х
9.	Производительность труда	Тыс. руб./чел.	954.31	1151.80	1290.72	+336.41	135.25
10.	Фондоотдача	Руб./руб.	382.35	555.96	777.83	+395.48	203.43
11.	Средняя заработная плата	Тыс. руб.	15.452	16.328	19.700	+4.248	127.49

По данным таблицы 2.1 видно, что за 2013 год объем реализации вырос на 25,91%, себестоимость - на 30,58%, в итоге сокращение балансовой прибыли составило 2,34%. Стоимость основных фондов сократилась на 38,11%, в результате с учетом роста выручки фондоотдача увеличилась на 103,43%.

Численность персонала за 3 года сократилась на 17 человек, в результате с учетом роста выручки увеличилась производительность труда на 35,25%. Также наблюдается рост средней заработной платы (на 4,248 тыс. руб. на человека в месяц) и, следовательно, фонда оплаты труда, несмотря на сокращение численности, - на 18,68%. ООО «Виола» снизила рентабельность своей деятельности и рентабельность продаж на 3,33% и 2,33% соответственно.

Необходимым элементом финансового анализа предприятия является исследование результатов финансово-хозяйственной деятельности, которые характеризуются суммой прибыли или убытка.

Данные для оценки динамики показателей прибыли ООО «Виола» за отчетный период (2011-2013 гг.) приводятся в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Анализ динамики финансовых результатов деятельности ООО «Виола»

Показатели	2011	2012	2013
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1. Выручка от продажи	234760	100	272977	116.28	295575	125.91
2. Себестоимость продаж	184521	100	221581	120.08	240945	130.58
3. Коммерческие расходы	25906	100	30335	117.10	30866	119.15
4. Прибыль (убыток) от продаж	24333	100	21061	86.55	23764	97.66
5. Проценты к получению	65	100	40	61.54	52	80.00
6. Проценты к уплате	556	100	882	158.63	3245	583.63
7. Прочие доходы	215	100	170	79.07	2	0.93
8. Прочие расходы	1023	100	775	75.76	1333	130.30
9. Прибыль до налогообложения	23034	100	19614	85.15	19240	83.53
10. Налог на прибыль	4722	100	4022	85.18	4014	85.01
11. Чистая прибыль (убыток)	18312	100	15592	85.15	15226	83.15

По данным таблицы 2.2 видно, что в 2013 г. предприятием была получена чистая прибыль в сумме 15226 тыс. руб., что на 3086 тыс. руб. или на 16,85% меньше, чем в 2011 г. Снижение финансового результата обусловлено в большей мере превышением темпов роста себестоимости продаж (рост на 56424 тыс. руб. или на 30,58) над темпами роста выручки (рост на 60815 тыс. руб. или на 25,91%). При этом наблюдается рост коммерческих расходов на 4960 тыс. руб. или на 19,15%, процентов к уплате (в 5,8 раза) и прочих расходов (на 30,30%) при сокращении процентов к получению (на 20,00%) и прочих доходов в 107,5 раза, что также повлияло на снижение прибыли.