Рентабельность - это относительный показатель уровня доходности бизнеса. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности.

Таблица 2.3. Показатели рентабельности ООО «Виола»

Наименование показателя	2011	2012	2013
Рентабельность активов (имущества) по прибыли до налогообложения	0.3622	0.2464	0.1966
Рентабельность активов (имущества)	0.2879	0.1958	0.1556
Рентабельность собственных средств	0.6463	0.3550	0.3027
Рентабельность основной деятельности	0.1156	0.0836	0.0874
Рентабельность оборота	0.1037	0.0772	0.0804

Данные табл. 2.3 позволяют сделать следующие выводы. В целом по предприятию наблюдается ухудшение в использовании его имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие в 2012 году получило меньше прибыли, чем в предыдущие годы. Однако по основной деятельности показатели несколько улучшились. При этом хотелось бы отметить, что в целом показатели рентабельности говорят о недостаточно успешной деятельности предприятия, их значения в большинстве ниже 20%.



2.2 Анализ структуры и динамики персонала организации

Проведем анализ персонала и в первую очередь рассмотрим структуру персонала ООО «Виола» и ее изменение за последние 3 года.

Таблица 2.4. Структура персонала по основным категориям за 2011-2013 годы

Категория персонала	2011	2012	2013	Отклонения
	Кол-во, чел	Удельный вес, %	Количество, чел	Удельный вес, %	Количество, чел	Удельный вес, %	2011>2012	2012>2013
							Абс. +/-	Отн.%	Абс. +/-	Отн.%
Руковдители	13	5	13	5	13	6	0	100	0	100
Специалисты	36	15	33	14	31	14	-3	92	-2	94
Служащие	27	11	25	11	23	10	-2	93	-2	92
Торговый персонал	153	62	149	63	145	63	-4	97	-4	97
МОП	17	7	17	7	17	7	0	100	0	100
Итого:	246	100	237	100	229	100	-9	96	-8	97

В Таблице 2.4 видно, что динамика отсутствует лишь в двух категориях персонала - это руководители и МОП. Эти сотрудники работают в организации постоянно, их не сокращают, т.к. они занимаются специализированной деятельностью, их должности не имеют конкуренции, т.к. их обязанности не могут быть распределены между другими сотрудниками.

При этом наблюдается полная негативная динамика по показателям численности других сотрудников, в частности, специалистов, служащих и торгового персонала. Их сокращают и увольняют, т.к. их обязанности могут выполнять другие, что сэкономит затраты на персонал в организации.

На рис. 2.2 представлен удельный вес различных категорий персонал ООО «Виола» в 2013 г.

Рис. 2.2. Динамика удельного веса различных категорий персонала в ООО «Виола»

На рис. 2.2 видно, что большую долю персонала ООО «Виола» составляет торговый персонал, к которым относятся продавцы-консультанты, кассиры, координаторы, администраторы - 63%.

Среди остальных категорий персонала выделяется группа специалистов. Поскольку эти группы являются основными в организации, следует обратить внимание именно на них и на применение современных персонал-технологий именно на этой категории персонала.

В ходе анализа обеспеченности ООО «Виола» трудовыми ресурсами проведем сравнительный анализ изменения общей численности персонала и количества уволенных работников за последние два года. Показатели изменения численности персонала за 2011-2013 года представлены в Таблице 2.5.

Таблица 2.5. Изменения общей численности персонала за 2011-2013 годы

Показатели	2011	2012	2013	Отклонение 2013 от 2011
				+/-	%
Численность работников на начало года, чел.	259	246	237	-22	91,51
Принято на работу, чел.	54	62	65	+11	120,37
Уволено с работы, чел. в т.ч. по причинам: ухода на пенсию увольнения по собственному желанию увольнения по инициативе администрации	67 3 43 21	71 6 37 28	73 10 39 24	+6 +7 -4 +3	108,96 333,33 90,70 114,29
Численность работников на конец года, чел.	246	237	229	-17	93,09

Используя данные таблицы 2.5, характеризующие движение персонала, рассчитаем следующие показатели:

1. Среднесписочная численность работников за год. Определяется путем сложения списочной численности работников на начало года со списочной численностью работников на конец года:

Чср = (Чнп + Чкп)/2 (2.1)

С_р.ч. 2011 год =(259+246)/2= 253 человека;

С_р.ч. 2012 год =(246+237)/2= 243 человека;

С_р.ч. 2013 год =(237+2329)/2= 233 человека.

2. Коэффициент оборота по прибытию персонала, определяется отношением принятых работников к среднесписочной численности:

Кприб = (Чпр / Чср) (2.2)

К_п 2011 год =54/253=0,21;

К_п 2012 год =62/243=0,26;

К_п 2013 год =65/233=0,28.

3. Коэффициент оборота по выбытию персонала, определяется отношением уволенных работников к среднесписочной численности:

Квыб = (Чув / Чср) (2.3)



К_в 2011 год =67/253= 0,26;

К_в 2012 год =71/243= 0,29;

К_в 2013 год =73/233= 0,31.

4. Коэффициент текучести персонала определяется путем сложения численности уволенных, за период по неуважительной причине с численностью уволенных за период работников по собственному желанию.

Ктк = (Чнеув + Чсж)/Чср (2.4)

К_т 2011 год =(21+43)/253=0,25;

К_т 2012 год =(37+28)/243=0,27;

К_т 2013 год =(39+24)/233=0,27.

Результаты проведенных расчетов сведены в таблицу 2.6.

Таблица 2.6. Коэффициенты движения персонала в период за 2011-2013 годы

Показатели	2011	2012	2013
Среднесписочная численность, чел.	253	243	233
Коэффициент оборота персонала по приему	0,21	0,26	0,28
Коэффициент оборота персонала по выбытию	0,26	0,29	0,31
Коэффициент текучести персонала	0,25	0,27	0,27
Причины увольнения по собственному желанию	- недостаточ-ная заработная плата; - несвоевре-менная выплата заработной платы; - семейные обстоятельства.	- несвоевре-менная выплата заработной платы; - условия труда; - семейные обстоятельства.	- условия труда; - отсутствие нематериальной мотивации; - отсутствие возможностей развития; - семейные обстоятельства.



Анализ движения персонала позволяет сделать вывод о высоком коэффициенте оборота персонала и текучести кадров. Наибольшая текучесть кадров наблюдается среди продавцов. Это можно объяснить тем, что их деятельность связана большим напряжением в работе. Некачественное выполнение обязанностей среди этой категории работников может быть обусловлено недостаточной стрессоустойчивостью персонала. Этого можно было бы избежать при более качественном отборе персонала при приеме на работу. Также важными причинами текучести персонала являются отсутствие системы нематериальной мотивации и отсутствие возможностей реализации и развития на предприятии.

Процессы увольнения, подбор персонала, замещение позиций подразумевают как очевидные, так и неочевидные издержки. Наиболее опасны для ООО «Виола» неочевидные последствия ухода ключевых сотрудников. Так в 2012 году при увольнении 2 старших администраторов, которые длительный период времени до этого работали в ООО «Виола», пришлось долго искать новых сотрудников, снизилось качество работы. Вновь пришедшие на замену администраторы не сразу включились в работу, долго проходил период адаптации к новым условиям труда, что также сказалось на качестве работы всего коллектива.

Из всего вышесказанного очевидно, насколько важен для ООО «Виола» показатель текучести ключевого персонала и его регулярный мониторинг для принятия срочных управленческих решений в кризисных условиях.

При этом следует обратить внимание на внедрение мотивационных технологий, что будет способствовать более качественному труду персонала ООО «Виола» и увеличению прибыли при повышении уровня показателей реализации.

В ООО «Виола» используется тарифная система оплаты труда, и применяются для различных должностей как повременно-премиальная, так и контрактные формы оплаты труда.

В компании разработано положение по заработной плате и премированию, в котором отражены следующие разделы: система оплаты труда, вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, виды компенсационных выплат, стимулирующие надбавки, условия начисления премий, показатели премирования, виды премий, социальных программ.

Должностные оклады и часовые ставки по должностям устанавливаются в твердой сумме штатным расписанием, утверждаемым генеральным директором. Размер должностного оклада и часовой ставки фиксируется в трудовом договоре, заключаемом с работником.

Применяемые виды компенсационных выплат: оплата сверхурочной работы, оплата труда в ночное время, оплату труда за работу в выходной или нерабочий праздничный день, применение коэффициента развитости уровня розничной торговли в регионе (КРУТ), для директоров магазинов еще и коэффициент объема годового торгового плана (КОСТ), коэффициент количества (LDP).

Стимулирующие выплаты (премии) могут начисляться с периодом: месяц, квартал, год. Показатели премирования - это показатели производственных и торговых результатов, при отсутствии хотя бы одного из которых премия не назначается.

Виды показателей ежемесячного премирования: выполнение плана продаж (бонус «NSst»), индивидуального плана продаж (NSi), обеспечение сохранности товара, соблюдение дисциплины, работа персонала.

Виды показателей квартального премирования (только для директоров): конвертация (отношение покупателей к посетителям магазина), средний чек в штуках (отношение проданных товаров по чеку к количеству чеков в магазине), средний чек в рублях, продажи в час, целевой показатель на персонал (утверждается отделом контроллинга).

Расчет заработной платы директора:

Оклад * коэффициент КРУТ * коэффициент КОСТ * коэффициент LDP * коэффициент по конвертации * коэффициент бонуса по среднему чеку * коэффициент бонуса по продажам в час + бонус NSst.

Расчет заработной платы остальных сотрудников магазина:

Оклад * коэффициент КРУТ + бонус NSst + бонус за выполнение индивидуального плана продаж NSi.

Например, зарплатная матрица старшего продавца розничного магазина в г. Санкт-Петербург с учетом плана продаж и отработанных часов выглядит следующим образом (Приложение 1).

Проведем анализ фонда заработной платы ООО «Виола» (Приложение 2). Анализируя структуру и динамику фонда оплаты труда видно, что оплата по окладам выросла за анализируемый период на 6068 тыс. руб. или на 15,48%, доплаты и надбавки - на 35,99%, премии - на 38,02%, оплата очередных отпусков - на 27,86%, единовременные поощрительные премии - на 60,52%. В общем можно отметить, что величина фонда оплаты труда увеличилась по сравнению с 2011 годом на 18,68% или на 8522 тыс. руб., это произошло в результате увеличения среднемесячной заработной платы за три года на 4248 руб. или на 27,49%, несмотря на сокращение численности персонала на 17 человек.

2.3 Анализ системы управления персоналом ООО «Виола»

В ООО «Виола» используются следующие нормативно-методические документы регулирующие работу с персоналом:

1. Устав

2. Трудовой договор

3. Правила внутреннего трудового распорядка

4. Штатное расписание

5. Должностная инструкция

6. Трудовой кодекс РФ

7. Положение по оплате и стимулированию труда

8. Инструкция по соблюдению правил техники безопасности

9. Положение о защите персональных данных

10. Положение о командировках

11. Положение о коммерческой тайне

Эти документы организация ежедневно использует в своей работе.

В качестве законодательной базы, в рамках которой осуществляется регулирование трудовых отношений в ООО «Виола», выступает Трудовой кодекс Российской Федерации и Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации».

Отношения между работодателем ООО «Виола» и работниками также регулируются:

- трудовыми договорами, заключаемыми с каждым отдельным сотрудником;

- правилами внутреннего трудового распорядка;

- другими внутренними процедурами.

Сотрудник считается принятым на работу после подписания трудового договора и издания внутреннего приказа о назначении его на должность. Работодатель делает запись в трудовой книжке сотрудника с указанием названия компании, даты начала в ней трудовой деятельности и номера внутреннего приказа.

Трудовой договор представляет собой соглашение между работодателем ООО «Виола» и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Сторонами трудового договора являются работодатель и работник.

В трудовом договоре ООО «Виола» указывается: Ф.И.О. работника, его паспортные данные, место работы (с указанием структурного подразделения); дата начала работы; наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретная трудовая функция; права и обязанности работника; права и обязанности работодателя; характеристики условий труда, компенсации и льготы работников; режим труда и отдыха; условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты); виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью и т.д.

Трудовые договоры ООО «Виола», как правило, заключаются на неопределенный срок. Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, при этом если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор считается заключенным на неопределенный срок. Испытательный срок в ООО «Виола» составляет 1 месяц.

Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Виола» содержат следующие основные положения: порядок приема и увольнения работников; основные права и обязанности работников и работодателя; рабочее время и время отдыха; порядок премирования и поощрений; порядок дисциплинарных взысканий.

ООО «Виола» предоставляет работникам все социальные гарантии, предусмотренные законодательством Российской Федерации: на каждого сотрудника выплачиваются регулярные взносы в Пенсионный фонд, Фонд обязательного медицинского страхования, Фонд обязательного социального страхования, также обеспечивается обязательное страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний.

Таким образом, управление персоналом на предприятием осуществляется на данный момент в основном официальным регулированием трудовых отношений. Анализ причин текучести кадров показал, что основными причинами ухода сотрудников являются: отсутствие системы нематериальной мотивации и отсутствие возможностей реализации и развития на предприятии. Также отмечается надостаточно квалифицированная работа по подбору кадров и адаптации новых сотрудников на предприятии. Данные причины являются следствием отсутствия важнейших функций системы управления персоналом. Следовательно, необходимо разработать предложения по формированию основных функций системы управления персоналом ООО «Виола».



3. Предложения по формированию системы управления персоналом ООО «Виола»

3.1 Разработка проектных предложений по формированию системы управления персоналом ООО «Виола»

В связи с тем, что предприятие ООО «Виола» планирует развивать не только торговый, но и трудовой потенциал (в 2014 г. планируется расширить штат сотрудников), руководством принято решение о формировании эффективной системы управления персоналом.

Как уже было определено в 1 главе дипломной работы, система управления персоналом - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей организации за счет целенаправленной работы с сотрудниками организации, как основного ресурса. Руководство компании ООО «Виола» должно обратить внимание на психологическую составляющую ведения бизнеса и понимать, что для успеха компании нужно понимать не только, как разбогатеть, но и приумножать заработанное и развивать свою деятельность.

Под влиянием внешней среды для повышения эффективности результатов своей деятельности, организации необходимо перестраивать систему управления. В первую очередь это касается системы управления персоналом, ее оптимизации.

Формирование системы управления персоналом ООО «Виола» осуществляется в несколько этапов. На первом этапе происходит оценка существующей системы и предложение альтернатив для ее реорганизации; выясняются ответы на вопрос: все из необходимых задач решаются в настоящее время; как организовано информационное взаимодействие между подсистемами, такая квалификация и потенциал специалиста, отвечающего за работу. Первый этап был проведен во 2 главе дипломной работы.

На втором этапе осуществляется проектирование новой системы управления персоналом, разработка детального проекта изменений, включая комплект нормативных и организационных документов.

Проведенные преобразования должны носить постепенный характер, чтобы не вызвать чрезмерного сопротивления работников и облегчить формирование системы управления персоналом. На третьем этапе оптимизации системы управления персоналом происходит внедрение изменений, включая обучение сотрудников системы управления персоналом новым методам работы.

Результатом проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом есть две составляющие: материальная и нематериальная. Материальной составляющей результата является повышение труда, качества выполняемой работы, уменьшение сроков ее выполнения.

Под нематериальной составляющей понимается достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, улучшение условий труда, достижения органичного взаимодействия между различными элементами системного управления персоналом.

Таким образом, формирование системы управления персоналом ООО «Виола» будет способствовать повышению результатов деятельности всей организации.

Опишем основные элементы формируемой системы управления персоналом ООО «Виола».

1) Привлечение и подбор персонала, его адаптация в ООО «Виола».

Деятельность любой организации, в том числе и предприятия ООО «Виола», неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Осуществление набора и подбора кандидатов на имеющиеся вакансии должно проходить в несколько этапов (рисунок 3.1).

Основные требования к кандидату на открытую вакансию должны определяться на основании должностной инструкции к данной вакансии, они должны отвечать на вопросы: какой кандидат, какие у него должны быть профессиональные качества и зачем он нужен предприятию.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Основные этапы набора и отбора персонала ООО «Виола»

Например, при приеме на работу продавцов-консультантов будут выдвигаться следующие требования:

- необходимое требование - образование не ниже среднего специального, желателен опыт работы продаж сумок (галантереи, одежды, обуви), грамотная речь, хорошо развитые коммуникативные навыки, активность, инициативность, ответственность, отсутствие дневной учебной занятости;

- желательное требование - опыт работы в программе 1С;

- фактором, не совместимым с выполнением работы, является заболевание хроническим алкоголизмом, наркотической зависимостью, психические заболевания.

Принятие решений при укомплектовании штатов организации связано с планированием потребностей. Основным фактором, побуждающим принять решение о поисках нового работника менеджером по персоналу ООО «Виола» совместно с руководством, будет являться рост объемов грузоперевозок. В настоящее время в связи с расширением деятельности предприятия необходимо подобрать большое количество квалифицированного персонала.

В процессе поиска кандидатов в ООО «Виола» можно использовать следующие источники набора:

- внутренние источники: кандидат на открытую вакансию подбирается из сотрудников компании, что способствует его карьерному росту (например, менеджер по продажам может стать старшим менеджером, бухгалтер - заместителем главного бухгалтера или экономистом и пр.); можно периодически проводить акцию «Приведи друга», после испытательного срока нового сотрудника тому, кто его порекомендовал, выплачивается премия от 5-10 тыс. руб.;

- внешние источники: публикуются объявления об открытой вакансии в местных газетах (например, «Из рук в руки»); размещаются объявления в Интернете на крупных сайтах о работе (http://www.job.ru/, http://hh.ru/); в некоторых случаях обращаются в городскую службу занятости (в основном для подбора технических специалистов) или в частные кадровые агентства (для поиска кандидатов на руководящие должности);

- «хедхантинг» - «переманивание» ценных сотрудников из других организаций.

Предварительный отбор включает в себя просмотр присланных по факсу и на электронную почту резюме претендентов на вакансию и общение с ними по телефону с целью уточнения профессиональных навыков и определения личных качеств кандидата. Предварительный отбор заканчивается принятием решения, кого из отобранных кандидатов пригласить на собеседование, а кого занести в «резерв».

Кандидаты на должность должны будут проходить два собеседования. Первое собеседование будет проводить менеджер по персоналу, его цель - определить, сможет ли кандидат выполнять работу, хочет ли он этого и как его мотивировать, соответствует ли он духу компании. Кандидат заполняет анкету соискателя, анкеты понравившихся претендентов со своими пометками, уточнениями и замечаниями менеджер по персоналу передает руководителю отдела, в который требуется сотрудник.

Второе собеседование будет проводиться руководителем подразделения, куда предполагается взять нового сотрудника. На этом этапе остаются претенденты, которые, по крайней мере на бумаге, обладают должной квалификацией. Руководитель подразделения заинтересован в том, чтобы как можно шире раскрыть профессиональные возможности претендента. Основные темы для беседы с кандидатом на должность и часть вопросов определяются заранее в соответствии с целями, ради которых оно проводится. Часть вопросов «всплывает» по ходу беседы и задается импровизированно. Например, при собеседовании претендента на должность менеджера по продажам обсуждаются такие темы, как: происхождение, семья, образование, служба в армии (для молодых людей), профессиональная карьера, взгляды на жизнь и философия менеджмента, самооценка, цели и планы, финансы (так называемая «компенсационная биография»), здоровье, социальные отношения, свободное время, особые интересы. Кроме того, на основе информации по всем локальным темам выделяются «сквозные» темы: способности, ценности, склонность к рефлексии, лояльность к организации. Порядок собеседования и его основные этапы представлены в таблице 3.1.

В случае поиска кандидатов на руководящие должности претенденты должны будут пройти собеседование с генеральным директором.



Таблица 3.1. Порядок проведения собеседования с претендентом на должность продавца-консультанта в ООО «Виола»

Этап	Суть происходящего	Пример
1	Приветствие кандидата Установление контакта	Представление партнеров друг другу Благодарность за участие Обоснование приглашения Обеспечение доверия
2	Общие сведения	Происхождение Родительская семья Семейное положение Место жительства. Жилье
3	Образование	Школьные успехи Высшее образование Дополнительные квалификации Образовательные планы
4	Профессиональное развитие	Базовая профессия Профессиональные изменения Профессиональная деятельность Профессиональные планы
5	Свободное время	Семья. Интересы. Спорт
6	Информация об организации работодателя	Информация об организации Информация о вакансии Требования к кандидату Стимулирование
7	Обсуждение условий контракта	Прежние доходы Ожидаемые доходы Особые условия Приработки
8	Завершение собеседования	Указания на дальнейшие действия Краткое резюме Благодарность за беседу

Решения, принятые на основе собеседования, могут быть дополнены результатами тестирования, например, при подборе бухгалтеров. Одним из этапов отбора персонала может являться выполнение пробных заданий, кейсов, либо стажировка на предприятии (стажировку проходят, как правило, учащиеся высших учебных заведений в качестве производственной практики, наиболее ярко показавшие себя сотрудники принимаются в штат компании).

При успешном прохождении необходимых собеседований и положительном решении о принятии на работу будут оформляться все необходимые документы.

Функции контроля за процессом адаптации новых работников в ООО «Виола» должны осуществляться менеджером по персоналу и непосредственными руководителями отдела, где будет работать новый человек. В таблице 3.2 описаны основные этапы введения в должность и адаптации новых работников.

Таблица 3.2. Введение в должность и адаптация нового сотрудника в ООО «Виола»

Этап	Наименование этапа	Наименование мероприятия
Первый день работы нового сотрудника
1	Собеседование с менеджером по персоналу	1. Ознакомление с историей и деятельностью компании, положение компании в настоящее время: услуги компании, направления деятельности, штат. 2. Ознакомление со схемой структуры компании. 3. Знакомство с порядками и традициями организации. 4. Передача списков телефонов сотрудников. 5. Ответы на вопросы нового сотрудника.
2	Представление сотрудника	1. Знакомство сотрудника с руководителем, курирующим подразделение, в которое выходит на работу сотрудник: - круг задач, которые должен будет решать сотрудник; - должностные обязанности; - функции других сотрудников подразделения; - порядок взаимодействия с руководителем; - порядок взаимодействия с другими подразделениями. 2. Знакомство с коллегами и рабочим местом. 3. Знакомство с сотрудниками других подразделений, с которыми новый сотрудник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей.
3	Оформление в отделе кадров	Оформление документов в отделе кадров (заявление о приеме на работу, заключение трудового договора, предоставление в отдел кадров необходимых личных документов).
Курирование в течение испытательного срока
4	Испытательный срок	Еженедельное собеседование с сотрудником с целью контроля процесса адаптации. Проведение консультаций и коррекции в случае возникновения проблемной ситуации.
5	Окончание испытательного срока	Оформление перевода сотрудника на постоянную работу.
6	Завершение введения в должность	После перевода сотрудника на постоянную работу он включается в число служащих компании, с которыми проводятся плановые кадровые мероприятия (обучение, повышение квалификации и т.п.).

В период адаптации нового сотрудника ООО «Виола» будут проводиться также беседы руководителя с целью уточнения круга обязанностей, определения степени удовлетворения нового работника условиями работы и, наоборот, удовлетворения руководителя работой сотрудника.

2) Оценка и стимулирование труда на предприятии ООО «Виола».

На предприятии ООО «Виола» необходимо использовать следующие системы оценки и стимулирования труда:

- заработная плата (повременная);

- премии (выплаты по результатам работы за месяц, квартал, год);

- оплата транспортных расходов;

- программы выплат по временной нетрудоспособности.

В ООО «Виола» будет использоваться, как и прежде, повременная оплата труда. Возможно с развитием и постановкой системы управления персоналом в дальнейшем внедрение современных методов стимулирования - системы грейдов и KPI.

Грейдирование должностей - это структурированный процесс определения относительной ценности каждой должности, с учетом текущего состояния бизнеса и стратегии развития компании. Грейдинг - это построение системы должностных уровней, с учетом проведенной оценки должностей, стратегии и корпоративной культуры компании. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании. Должность оценивается по следующим критериям:

- требуемый уровень квалификации;

- сложность выполняемой работы;

- степень ответственности должности;

- степень самостоятельности;

- влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании;

- аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы.

Теория KPI предполагает создание системы ключевых показателей, отражающих влияние действий каждого сотрудника на выполнение стратегии компании. Термин «ключевые» подразумевает, что из всех KPI, характеризующих работу человека, выбираются именно те, которые в наибольшей степени связаны с долгосрочными целями организации. При этом устанавливаются сроки достижения показателей (как правило, год), определяются необходимые для этого мероприятия. Обычно хватает семи-девяти KPI:

- у высших менеджеров они отражают эффективность деятельности всей организации (например, прибыль компании, EBITDA компании, доля рынка, NPV);

- у менеджеров среднего звена они связаны с успехом работы подразделения (например, экономия бюджета затрат отдела, возврат на инвестиции в производство, размер дебиторской задолженности, производительность труда, уровень текучести кадров);

- у рядовых сотрудников - демонстрирует личную эффективность (например, выполнение плана продаж/ производства, качество и сроки решения поставленных задач, удовлетворенность внутренних клиентов работой конкретного человека).

Таким образом, система KPI представляет собой инструмент контроля и мониторинга деятельности компании сквозь призму эффективности работы подразделения и каждого сотрудника организации.

Еще один предлагаемый способ стимулирования - оплата транспортных расходов. Работникам, которые добираются на рабочее место общественным транспортом оплачиваются проездные билеты; работникам, пользующимся собственными автомобилями компенсируются затраты на топливо.

Пособия по временной нетрудоспособности по общему правилу выдается, если работник заболел в период работы. Пособие вправе получить и сотрудники, работающие на испытательном сроке. Если работник заболел в день увольнения, он также вправе рассчитывать на получение пособия. При наступлении временной нетрудоспособности до начала работы или после увольнения пособие не выплачивается.

В качестве нематериальной мотивации сотрудников ООО «Виола» можно использовать следующие методы:

- совершенствование условий труда: организация занятий спортом. Например, в 2014 г. можно организовать участие команды ООО «Виола» в турнире по настольному теннису для представителей малого и среднего бизнеса. В турнире участвуют команды из трех-пяти человек. Также можно арендовать спортивные залы для игры в футбол, волейбол и баскетбол и сформировать группы по интересам. Зимой можно организовывать лыжные турниры между подразделениями организации, летом проводить легкоатлетические турниры и т.д.

- формирование системы корпоративных традиций и праздников: корпоративное празднование крупных праздников (Новый год, 8 марта и 23 февраля, день рождения организации); поздравления сотрудников с событиями в их жизни (День рождения, рождение детей, вступление в брак и т.п.), так и поддержка в тяжелые дни утрат.

3) Обучение и развитие персонала, дисциплина и увольнения персонала ООО «Виола».

Потребность в организации обучения возникает в связи с необходимостью:

- обучения новых работников;

- адаптации к изменениям производства;

- повышения производительности труда и качества продукции;

- улучшения качества принимаемых решений;

- повышения удовлетворенности работников, снижения текучести кадров.

С целью развития и обучения персонала ООО «Виола» предполагается использовать такие формы, как с отрывом от производства, либо без отрыва.

Форма обучения без отрыва от производства включает в себя такие методы, как инструктаж, наставничество и ротацию кадров. Например, в период обучения нового водителя к нему прикрепляется опытный наставник, который и ведет его обучение, объясняет специфику работы и пр.

Обучение с отрывом от производства производится реже и в основном обучается управленческий персонал. Например, главный бухгалтер посещает семинары, на которых раскрываются основные проблемы и текущие изменения и нововведения в бухгалтерском и налоговом учете. Также приветствуется и поощряется повышения квалификации на дополнительных профессиональных курсах.

Повышение квалификации торгового персонала будет осуществляться на курсах целевого назначения.

Например, в 2014 г. планируется провести повышение квалификации по следующим программам:

1) Однодневный курс - тренинг повышения квалификации продавцов и менеджеров по продажам (8 ак. часов/1 день). Программа тренинга:

- основные этапы продаж: установление контакта, сбор информации о нуждах и потребностях клиента, презентация коммерческого предложения, работа с возражениями, завершение продажи;

- практический тренинг этапов продаж.

2) Двухдневный семинар - стимулирование продаж: создание преимуществ в рознице. Программа семинара:

- мерчандазйинг - грамотный метод формирование потребностей;

- мерчандайзинг магазина;

- организация мероприятий по стимулированию продаж;

- продвижение бренда в рознице: ключевые особенности успеха.

3) Однодневный семинар для руководителей магазина - партизанский маркетинг розницы: минимум затрат - максимальный результат. Данный семинар рассматривает секреты успешного партизанского маркетинга, ключевые отличия от традиционного «затратного» маркетинга, кто такой идеальный покупатель, маркетинговые исследования своими силами без лишних затрат, психология покупателя: как они принимают решение о покупке и как повлиять на него, поиск конкурентных преимуществ и точек отличия: почему покупатель должен купить именно у вас, как продавать больше и чаще, подбор оптимальных инструментов маркетинга, о чем и как говорить в рекламе.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет осуществляться на факультетах или курсах повышения квалификации при ВУЗах (например, Русская Школа Управления филиал в Санкт-Петербурге, Учебный центр «Базис»).

В плане развития карьеры тех или иных сотрудников компании участие менеджера по персоналу ООО «Виола» должно сводиться к помощи в оценке способностей и возможностей работника, согласование их с потребностями подразделения. Однако большое значение имеет стремление самого работника к повышению своего профессионального уровня, которое не остается без внимания. Например, Свердлова О.Е. начинала работу в ООО «Виола» как помощник продавца, постепенно начала помогать кассирам и администраторам (заменять их в случае болезни, отпуска основного работника или при нехватке специалистов), приобрела достаточные навыки. Целесообразно ее перевести на вакантную должность администратора, где она также себя проявляет с лучших сторон.

4) Оценка и аттестация персонала ООО «Виола».

На рис. 3.2 представлены основные этапы проведения оценки персонала ООО «Виола». В зависимости от количества оцениваемых сотрудников и выбранной методики оценки продолжительность процесса оценки будет составлять от 3 до 8 недель.

Последовательность проведения аттестации на предприятии ООО «Виола» должна включать следующие этапы:

- подготовка приказа о проведении аттестации,

- утверждение аттестационной комиссии,

Рис. 3.2. Этапы проведения оценки персонала ООО «Виола»

- подготовка и размножение документации,

- информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

- формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение,

- организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия,

- заполнение анкеты «Аттестация», обработка результатов,

- подведение итогов оценки и аттестации,

- принятие персональных решений о продвижении, направлении на учебу, перемещении или увольнении работника.

По итогам аттестации руководитель должен принимать решения о повышении сотрудника в должности, направлении на дополнительное обучение и пр. Аттестацию целесообразно проводить поочередно во всех структурных подразделениях.

Для формирования и постановки на предприятии ООО «Виола» необходимо принять на работу квалифицированного менеджера по персоналу (создание отдела по управлению по персоналом на данном этапе развития нецелесообразно, создавать отдел из 2-3 человек рекомендуется, когда численность персонала на предприятии достигнет 100 человек). В Приложении представлена разработанная Должностная инструкция менеджера по персоналу ООО «Виола».

3.2 Оценка экономической и социальной эффективности проектных предложений

Социальная эффективность формирования системы управления персоналом в ООО «Виола» представлена в Приложении 3.

Затраты на формирование системы управления персоналом будут состоять из заработной платы принятого на работу менеджера по управлению персоналом в размере 25000 руб. в месяц или 300 тыс. руб. в год (текущие затраты). Единовременные затраты на формирование системы управления персоналом будут состоять в оплате услуг кадрового агентства по подбору менеджера по персоналу (10 тыс. руб.).

Ожидаемый экономический эффект формирования системы управления персоналом заключается в увеличении производительности труда и, следовательно, выручки предприятия на 5% по сравнению с уровнем 2013 г. (без учета наращивания объемов розничного товарооборота и трудового потенциала).

Таблица 3.3. Экономическая эффективность мероприятий по формированию системы управления персоналом ООО «Виола»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий	Отклонения 2013/2011
					+/-	Темп роста, %
1.	Выручка	Тыс. руб.	295575	310354	+14779	105,00
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	240945	253302	+12357	105,13
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	380	380	-	100,00
4.	Численность работающих	Чел.	229	230	+1	100,44
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	54136	54436	+300	100,55
6.	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	54630	57052	+2422	104,43
7.	Рентабельность производства	%	22,67	22,52	-0,15	Х
8.	Рентабельность продаж	%	18,48	18,38	-0,10	Х
9.	Производительность труда	Тыс. руб./чел.	1290,72	1349,37	+58,65	104,54
10.	Фондоотдача	Руб./руб.	777,83	816,72	+38,89	105,00
11.	Средняя заработная плата	Тыс. руб.	19,700	19,723	+0,023	100,12

Таким образом, выручка магазина увеличится на 14779 тыс. руб. или на 5,00% при росте себестоимости на 5,13% (вследствие увеличения фонда оплаты труда на 0,55%), что приведет к увеличению прибыли от реализации на 2422 тыс. руб. или на 4,43%.

Рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов (прироста прибыли) к величине капиталовложений (единовременных затрат на реализацию проекта) и рассчитывается по следующей формуле:

ИД = , (3.1)

Рассчитаем индекс доходности:

ИД = 2422 / 310 = 7,81.

Т.к. показатель больше единицы, то в целом проект можно считать экономически эффективным.

Период окупаемости (Т_ок) - минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости рассчитывается по формуле:

, (3.2)

Срок окупаемости составит:

Ток = 310 / 2422 = 0,13 года или 2 мес.

Таким образом, ориентировочно проект окупится через 2 месяца.

Одним из важнейших изменений, как в экономическом, так и в социальном плане, является непременное увеличение производительности труда, которое произойдет после внедрения мероприятий. Этому способствует ряд факторов:

- серьёзный подход к процедурам и методам оценки персонала, т.е. исходя из цели данных процедур, сотрудник осознаёт их важность и влияние результатов оценки на своё положение и уровень дохода напрямую, что и должно сформировать более ответственный подход к прохождению процедур оценки.

- более ответственное отношение руководства организации к нововведениям.

- здоровая конкуренция в отделах кредитования и кассовых операций.

- доступное разъяснение целей и последствий оценки сотрудникам, что, в свою очередь, формирует у персонала чувство причастности к управлению и к самой организации.

Таким образом, затраты на формирование системы управления персоналом экономически обоснованы и целесообразны, разработанные мероприятия являются эффективными и рекомендуются к внедрению в практической деятельности ООО «Виола».



Заключение

При современном уровне развития экономики, руководителям любых организаций, фирм, учреждений и т.д. уже невозможно обходиться без знаний ключевых теорий и технологий управления персоналом, который и оставляет человеческий фактор всего предприятия.

В современных крупных компаниях расходы по программам на персонал на практике рассматриваются как необходимый элемент корпоративной культуры, улучшающий качество рабочей силы, производительность. С позиции управления важно выявить составляющие в управлении персоналом и расходах на персонал, которые действительно влияют на характеристику персонала. С точки зрения оценки вклада персонала в деятельность компаний, прежде всего, оценивается производительность и экономическая эффективность труда, расходы на одного сотрудника.

Каждая организация должна искать свой способ управления персоналом, зависящий от конкретной ситуации, но ее общекорпоративная политика должна предполагать взаимодействие инновационных, финансовых, технологических стратегий одновременно со стратегией совершенствования управления и развития персонала.

Объект исследования дипломной работы - ООО «Виола» - юридическое наименование сети магазинов «1001 сумка». «1000 и одна сумка» - динамично развивающаяся сеть магазинов розничной торговли, специализирующаяся на продаже кожгалантереи. Ассортимент магазинов «1000 и одна сумка» насчитывает около 10 000 наименований продукции на любой, даже самый взыскательный вкус. Ассортимент товаров включает: женские сумки, деловые портфели и папки, молодежные, дорожные, спортивные сумки, перчатки, зонты, ремни, брелоки и многое другое.

За 2013 год объем реализации вырос на 25,91%, себестоимость - на 30,58%, в итоге сокращение балансовой прибыли составило 2,34%. Стоимость основных фондов сократилась на 38,11%, в результате с учетом роста выручки фондоотдача увеличилась на 103,43%. ООО «Виола» снизила рентабельность своей деятельности и рентабельность продаж на 3,33% и 2,33% соответственно.

Численность персонала за 3 года сократилась на 17 человек, в результате с учетом роста выручки увеличилась производительность труда на 35,25%. Также наблюдается рост средней заработной платы (на 4,248 тыс. руб. на человека в месяц) и, следовательно, фонда оплаты труда, несмотря на сокращение численности, - на 18,68%. Большую долю персонала ООО «Виола» составляет торговый персонал, к которым относятся продавцы-консультанты, кассиры, координаторы, администраторы - 63%.

Анализ движения персонала позволяет сделать вывод о высоком коэффициенте оборота персонала и текучести кадров. Наибольшая текучесть кадров наблюдается среди продавцов. Это можно объяснить тем, что их деятельность связана большим напряжением в работе. Некачественное выполнение обязанностей среди этой категории работников может быть обусловлено недостаточной стрессоустойчивостью персонала. Этого можно было бы избежать при более качественном отборе персонала при приеме на работу. Также важными причинами текучести персонала являются отсутствие системы нематериальной мотивации и отсутствие возможностей реализации и развития на предприятии.

Управление персоналом на предприятием осуществляется на данный момент в основном официальным регулированием трудовых отношений. Анализ причин текучести кадров показал, что основными причинами ухода сотрудников являются: отсутствие системы нематериальной мотивации и отсутствие возможностей реализации и развития на предприятии. Также отмечается надостаточно квалифицированная работа по подбору кадров и адаптации новых сотрудников на предприятии. Данные причины являются следствием отсутствия важнейших функций системы управления персоналом. Следовательно, необходимо разработать предложения по формированию основных функций системы управления персоналом ООО «Виола».

В связи с тем, что предприятие ООО «Виола» планирует развивать не только торговый, но и трудовой потенциал (в 2014 г. планируется расширить штат сотрудников), руководством принято решение о формировании эффективной системы управления персоналом.

Формирование системы управления персоналом ООО «Виола» необходимо осуществлять в несколько этапов.

На первом этапе происходит оценка существующей системы и предложение альтернатив для ее реорганизации.

На втором этапе осуществляется проектирование новой системы управления персоналом, разработка детального проекта изменений, включая комплект нормативных и организационных документов.

На третьем этапе оптимизации системы управления персоналом происходит внедрение изменений, включая обучение сотрудников системы управления персоналом новым методам работы.

Таким образом, формирование системы управления персоналом ООО «Виола» будет способствовать повышению результатов деятельности всей организации.

Основные элементы формируемой системы управления персоналом ООО «Виола»:

1) Привлечение и подбор персонала, его адаптация.

2) Оценка и стимулирование труда на предприятии.

3) Обучение и развитие персонала, дисциплина и увольнения персонала.

4) Оценка и аттестация персонала.

Единовременные затраты на формирование системы управления персоналом будут состоять в оплате услуг кадрового агентства по подбору менеджера по персоналу (10 тыс. руб.), текущие затраты будут сосатоять в заработной плате принятого на работу менеджера по управлению персоналом (300 тыс. руб. в год). Ожидаемый экономический эффект формирования системы управления персоналом заключается в увеличении производительности труда и, следовательно, вручки предприятия на 5% по сравнению с уровнем 2013 г. (без учета наращивания объемов товарооборота и трудового потенциала).

Выручка магазина увеличится на 14779 тыс. руб. или на 5,00% при росте себестоимости на 5,13% (вследствие увеличения фонда оплаты труда на 0,55%), что приведет к увеличению прибыли от реализации на 2422 тыс. руб. или на 4,43%.

Индекс доходности проекта составит 7,81, т.к. показатель больше единицы, то в целом проект можно считать экономически эффективным. Ориентировочно проект окупится через 2 месяца.

Таким образом, затраты на формирование системы управления персоналом экономически обоснованы и целесообразны, разработанные мероприятия являются эффективными и рекомендуются к внедрению в практической деятельности магазина ООО «Виола».



Список использованной литературы

1. Агеев А.А. Проблемы и особенности мотивации персонала на современном этапе развития российской экономики // Новый университет. Серия: Экономика и право, 2012. - №5. - С. 37-39.

2. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: Учебное пособие. - М: ТК Велби, Издательство Проспект, 2010. - 444 с.

3. Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 368 с.

4. Быченко Ю.Г., Баландина Т.М. Развитие потенциала работников современных предприятий. // Вестник СГСЭУ. - 2009. - №1 (25). - С. 29.

5. Горнаков, Э.И. Управление персоналом / Э.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельская. - М.: ИВЦ Минфина, 2011. - 560 с.

6. Горохова Е. Мотивация персонала 2012: могут ли компании заинтересовать российских сотрудников чем-то, кроме денег? // brainity.ru.

7. Дейнека А.В. Управление персоналом. М.: Дашков и К, 2010. - 291 с.

8. Демин Ю.М. Аттестация персонала: [полный комплект документов для аттестации персонала организации любого типа с учетом новейших изменений в Трудовом кодексе РФ] / Ю.М. Демин. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2008. - 170 с.

9. Джинчарадзе Г.Р. Методические аспекты организации процедуры оценки персонала // Инженерный вестник Дона. 2012, Т. 20. №2. С. 340-345.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2010. - 1104 с.

11. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Дело, 2007. - 304 с.

12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: [учебное пособие] / Е.П. Ильин. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2011. - 512 с.

13. Калимуллин Д.М., Саакян С.А. Управление персоналом в период организационных изменений // Основы экономики, управления и права №5 (5), 2013. - С. 83-85.

14. Караваев В.А. Пути совершенствования системы управления персоналом // Корпоративный менеджмент, 2012. - №2. - С. 105-107.

15. Карпов А.В. Психология менеджмента: учебное пособие. М.: Гардарики, 2007. - 584 с.

16. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2012. - 448 с.

17. Кибанов А.Я. Составляющие организационно-экономического механизма формирования системы управления персоналом организации // Концепт. - 2013. - Современные научные исследования. Выпуск 1. - С. 1-17.

18. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права, 2012. - №4. - С. 80-83.

19. Коблева А.Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом / А.Л. Коблева // Менеджмент в России и за рубежом. - №2. - 2010. - С. 102-106.

20. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления. Фундаментальный курс. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Академический проект, 2005. - 1136 с.

21. Ламбрев В.Г., Мясоедова Т.Г. Управление персоналом предприятия в рамках концепции устойчивого развития // Российское предпринимательство, 2009. - №9. - С. 83-87.

22. Лихачев А.В. Управление персоналом: генезис и эволюция теоретических подходов // Межвузовский сборник научных статей. Выпуск 3, 2013. - С. 227-236.

23. Мартин, Г. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами / Г. Мартин, С. Хетрик; пер с англ. - М.: Группа ИДТ, 2008. - 336 с.

24. Мацусита К. Принципы успеха / Коносуке Мацусита; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 126 с.

25. Методы оценки работников и методы для исследования коллектива // Справочник кадровика. - №2. - 2012. - С. 141-143.

26. Митрофанова Е.А., Софиенко А.В. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал. Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2012. - 80 с.