Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом Банка ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Система управления персоналом, являясь одной из важнейших подсистем управления организацией, напрямую воздействует на успешность и эффективность бизнеса в целом. Поэтому многие крупные и успешно работающие на сегодняшний день предприятия постоянно внедряют новые технологии и инструменты управления персоналом, понимая, что небольшое отставание в этой области приведет к крупным потерям в ближайшем будущем. Между тем остаются слабо разработанными вопросы системного подхода в реализации изменений как в самой системе управления персоналом, так и во влиянии изменений в управлении персоналом на другие процессы управления. Чаще всего изменения рассматриваются с точки зрения совершенствования отдельных технологий и процессов управления персоналом, или с позиции влияния управления персоналом на развитие организации. Между тем, системная природа самого управления персоналом и включенность управления персоналом в более сложную систему управления организацией диктует необходимость взаимоувязки всех элементов систем при разработке новых методов. Инновации в системных образования еще более сложны и требуют разработки теоретико-методологических вопросов, касающихся выявления закономерностей, механизмов взаимодействия подсистем, этапов корректировки инновационных изменений не только в отдельном объекте, но и в системе управления в целом. Сама сущность новых разработок характеризуется непредсказуемостью, многовариантностью и объективными факторами, тормозящими их реализацию.

С этой позиции отдельная новые мероприятия в управлении персоналом может рассматриваться не только как частный случай, отдельная задача, но и в контексте функционирования и развития системы управления персоналом в целом.

Современные исследования в области разработки мероприятий в управлении персоналом опираются на результаты развития экономических, социологических и психологических отраслей научного знания, а также на разработках теории систем.

Вопросы построения систем и новых технологий управления персоналом активно разрабатываются И.Б. Дураковой, А.Я. Кибановым, М.И. Магурой, Л.Г. Миляевой, Ю.Г. Одеговым, Т.Г. Озерниковой, В.С. Половинко, Д.П. Соловьевым, С.И. Сотниковой, С.И. Шекшней.

Различные аспекты управленческой деятельности как особого рода процессов и отношений освещены в трудах авторов, работающих в области менеджмента (И.Т. Балабанов, А.В. Васильев, П.Н. Завлин, С.Д. Ильенкова, В.Г. Медынский, Ю.П. Морозов, Р.А. Фатхутдинов, М. Хаммер, Дж. Чампи и др.).

Ряд авторов, разрабатывающих проблему психологии личности, а также социологические тематики, обращаются к проблеме новых внедряемых мероприятий по управлению персоналом с точки зрения отношения человека к изменениям во внешней и внутренней среде, а также к возможной реакции человека на проходящие изменения (В.Р. Веснин, А.В. Филиппов, Т.С. Рожкова, И. Бизюкова, Н. Гуськова, И. Донова и др.). В данном аспекте, только с точки зрения управленческих вопросов, определяют проблему инновационных изменений и ученые в области управления персоналом (И. Аглицкий, В.А. Алексеев, Т.Ю. Базаров, О.Н. Бессонова, В.Б. Бычин, В. Дергунов, Е. Дружинин, А.Я. Кибанов, В.С. Половинко и др.).

Несмотря на то, что существует целый комплекс научных разработок исследований в области управления персоналом, не сформировано комплексное научное представление о разработке и реализации методов изменений в управлении персоналом с учетом типологии, этапов развития системы управления персоналом и уровней функционирования системы (стратегический, оперативный, тактический).

Цель дипломной работы заключается в анализе системы управления персоналом на предприятии, выявлении проблем и разработке методов его совершенствования.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. Определить основные методы управления персоналом.

2. Провести анализ системы управления персоналом в организации, выявив при этом существующие проблемы.

3. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации.

4. Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

5. Провести правовое обоснование предложенных мероприятий.

Объектом исследования является Банк ВТБ 24 (ЗАО).

Предметом исследования - система управления персоналом в Банке.

Теоретической и методологической основой исследования являются системный подход, теории развития систем, теории управления персоналом, теории инноваций. При решении поставленных задач использовались методы экономического и статистического анализа: группировка, сортировка, социологические методы исследования (интервью, анкетирование, экспертный опрос).

Информационной базой исследования послужили действующие законы и законодательные акты Российской Федерации, касающиеся вопросов труда, материалы отечественной и зарубежной литературы, статистические данные рассматриваемого предприятия в области управления персоналом, практические материалы и первичные документы исследуемых предприятий, материалы проведенного социологического исследования.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

Предприятие - не только организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек - творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя. Нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Прежде всего, он должен обращать внимание на способности своих подчиненных, конфликты, поведение и проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, и в этом его сущность.

Управление персоналом является непрерывным процессом, направленным на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких конечных результатов деятельности организации. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Оно включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, направленную на достижение целей стратегического развития организации и решение тактических задач с наиболее эффективным использованием работников предприятия.

Управление персоналом организации заключается в:

- формировании системы управления персоналом;

- планировании кадровой работы;

- разработке оперативного плана кадровой работы;

- проведении маркетинга персонала;

- определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом состоит в применении взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер, направленных на создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала работников организации.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций: наем, отбор и прием работников; оценка деловых качеств при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию, мотивацию трудовой деятельности персонала и его использование; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовку; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

В организационном отношении процесс управления персоналом охватывает всех лиц и институты, которые несут ответственность за работу с кадрами. В деятельности организации принимают участие внутренние и внешние основные участники с различными интересами. Основными участниками процесса управления персоналом организации являются: собственники капитала, менеджеры, собственно персонал, кредиторы, поставщики, клиенты, государство, общественность.

В управлении кадрами выделяют три уровня. Нижний уровень - работники, выполняющие небольшие управленческие функции. К ним относятся мастера, распорядители работ на производственных участках и др. Средний уровень - группа должностных лиц, ответственных за работу отделов, лабораторий или аналогичных самостоятельных подразделений, руководители отдельных проектов и программ. Высший уровень - группа высших должностных лиц организации, компании, фирмы. В неё входят директора, президенты, исполнительные вице-президенты, другие лица. Они несут прямую ответственность за работу основных подразделений или за координацию работы предприятия.

Объектом управления является персонал организации, предприятия, компании, фирмы и отношения между работниками в процессе производства. Управление нацелено на эффективное развитие и использование их потенциала. Объектом непосредственного управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела и т.п.

Субъект управления персоналом - элемент, осуществляющий управление как целевое воздействие на объект управления. Субъектом управления может быть отдельный человек, коллегиальный орган управления, административно-функциональное подразделение. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кому и в какие сроки их следует выполнять.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование трудовых ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются по аналогии с управлением материально-вещественными элементами производства. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления составляет специфическую особенность управления персоналом на производстве.

В таблице 1.1 представлены основные элементы системы управления персоналом. В ней также приводится сравнительная характеристика различных подходов к управлению персоналом.

Таблица 1.1

Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом

Содержание элементов Элементы системы УП	Классический подход к управлению персоналом	Современный подход к управлению персоналом
Ресурсы фирмы	Физический и денежный капитал	Физический и денежный капитал Человеческие ресурсы
Расходы на персонал	Прямые затраты	Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала на фирму	Денежный стимул	Активный поиск Реклама Социальные льготы
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются по принципу «затраты - выгода»
Формы обучения	На рабочем месте	Вне фирмы, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные компоненты по принципу «затраты - выгода»
Стиль руководства	Авторитарный	Определяется ситуацией
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная Групповая
Регламентация исполнителя	Жёсткая	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности
Горизонты (сроки) планирования	Краткосрочный	Период жизненного цикла человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организационные

Из таблицы видим, что в современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.

1.2 Кадровая политика организации

Социально-трудовые отношения персонала организации - это объективно существующие взаимозависимость и взаимодействие субъектов этих отношений в процессе труда, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни. Субъектами социально-трудовых отношений, как уже отмечалось, могут быть работник, группа работников, работодатель (работодатели) и отдельное государство.

Формирование социально-трудовых отношений зависит от основных социально-трудовых характеристик (основных правовых рамок, общеэкономических условий, структуры и развития внешнего рынка труда, социокультурной среды и др.); стратегии развития организации; кадровой политики организации (планирование и привлечение персонала, оценки работы, квалификационного роста, оплаты труда, мотивации, социальных льгот и др.); трудового поведения (установок, групповых и индивидуальных норм поведения, конфликтности). Основным показателем социально-трудовых отношений является качество трудовой жизни.

Под кадровой политикой организации понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

- определение квалификационных требований к персоналу в рамках общей концепции развития организации;

- формирование новых кадровых структур;

- разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;

- формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

- определение механизмов привлечения, использования и высвобождения персонала;

- развитие социально-трудовых отношений;

- обеспечение развития, обучения, переобучения, повышения квалификации персонала;

- улучшение социально-психологического климата в коллективе фирмы и т.п.

1.3 Структура системы управления персонала

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Персонал компании -- это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.

Система управления персоналом зависит от структуры управления предприятием -- является ли предприятие самостоятельным или это холдинговая структура, состоящая из материнской компании и многих подчиненных фирм. Но даже в холдинговых структурах применяются разные модели управления -- от сосредоточения в рамках головной компании холдинга ряда общих функций и соответственно оперативного управления процессами на его предприятиях до "акционерной" модели управления, когда предприятия в основном самостоятельны, а холдинг контролирует лишь прибыльность и эффективность работы входящих в него предприятий. Указанные модели диктуют свои требования к системе управления персоналом. Однако на каждом предприятии существуют базовые элементы управления персоналом.

К таким базовым элементам можно отнести:

- оперативный учет кадров;

- оценка компетенции персонала и контроль за производительностью труда;

- контроль трудовой дисциплины.

Если учет кадров - это вполне ясная и достаточно регламентированная задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала и производительностью труда требуют экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. Очевидно, что решить такие проблемы без специальных инструментов (имеется в виду программное обеспечение) качественно и с наименьшими затратами невозможно. С информационной точки зрения, перечисленные выше элементы управления персоналом, должны быть максимально интегрированы. Кадровый учет (вместе с расчетом заработной платы) - ядро системы, он служит поставщиком информации для остальных элементов управления.

Периодическая оценка деловых качеств персонала (компетентность, ответственность, эффективность работы и т.д.) путем проведения аттестаций, сдачи экзаменов по курсам переподготовки позволяет анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность.

Исследовать деловые качества персонала можно на основе сравнения квалификации различных сотрудников внутри профессиональных групп. Объем фактических знаний каждого сотрудника определяет уровень (профиль) его квалификации. Объем требуемых знаний, приведенных в должностной инструкции, устанавливает уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценка профессионального соответствия персонала основывается на сравнении уровней (профилей) требований и квалификации каждого сотрудника.

Анализ качества персонала поможет оценить эффективность имеющейся организационной структуры и системы управления в целом. Результаты оценки качества персонала являются базовыми для следующих направлений кадровой работы: контроль за производительностью труда, контроль трудовой дисциплины.

Структура управления персоналом включает в себя также следующие направления деятельности:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат (определяется соответствие количественных и качественных показателей потребности в персонале целям развития организации, а также возможности удовлетворения этих потребностей путем развития уже работающего персонала).

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора (выбор претендента, наиболее соответствующего требованиям рабочего места и организации).

Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала (оценка как основа поощрения/наказания сотрудника в зависимости от его результатов труда и трудового поведения).

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку (определение уровня соответствия и совместимости качеств работника и организации)

Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения (повышение квалификации сотрудников).

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, не увольняют работников по экономическим причинам. Вместо этого используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др.

Многие фирмы широко используют долгосрочные программы управления персоналом, которые помогают избегать массовых увольнений рабочих.

С целью обеспечения стабильной занятости для постоянных работников обычно используются следующие методы:

- привлечение временных работников в период циклического подъема;

- маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

- переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

- сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

- предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.

Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача состоит в сохранении необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулировании их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

- наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

- совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.



Таблица 1.2

Составляющие процесса управления персоналом и их характеристика

Составляющие	Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление взаимоотношениями в коллективе и с профсоюзами	Социально-психологические аспекты управления
Характеристики: 1	Принципы подбора и расстановки персонала.	Формы оплаты труда.	Использование персонала в управлении на низовом уровне.	Мотивация труда персонала и творческая инициатива.
2	Условия найма и увольнения.	Пути повышения производительности труда.	Разграничение персонала отделов и выполняемых им функций.	Организационная культура банка.
3	Обучение и повышение квалификации.	Поощрительная система оплаты труда.	Управление взаимоотношениями в коллективе.	Влияние управления персоналом на деятельность банка и его организационную структуру.
4	Оценка персонала и его деятельности.		Взаимоотношения с профсоюзами.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

- наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

- совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.

Таким образом, содержательная структура управления персоналом, определяющая направления деятельности, которые необходимо осуществить для эффективного использования и развития трудового потенциала организации, действительно представляет собой систему, составные части которой направлены на выполнение функций системы управления персоналом в целом, имеют свои специфические внутрисистемные функции и цели, взаимосвязаны и взаимозависимы между собой.

1.4 Специфика управления персоналом в организациях банковской сферы

Особенности подбора персонала банка обуславливаются спецификой банковского дела, которая требует наличия у работников определенных профессиональных знаний и навыков.

В состав методов управления персоналом включают:

- экономические методы - отражают материальную заинтересованность и ответственность персонала за достигнутые результаты работы;

- организационно-распорядительные методы - основаны на выполнении работниками положений, инструкций, приказов руководства;

- социально-психологические методы - действуют на основе исследования и использования интересов и мотивов деятельности работников, поддержки позитивных тенденций, повышения роли и статуса личности. Процесс управления персоналом состоит из нескольких составляющих:

1. Разработка и проведение кадровой политики

Принципы подбора и расстановки персонала предусматривают разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, конкурентоспособности, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка.

Основой подбора и расстановки кадров служат разработанные на этапе планирования модели рабочих мест, включающие описание рабочего места, набора производственных функций, а также квалификационные требования к работникам. Условия найма и увольнения определяются конкретными правилами. Данные правила предъявляют определенные требования к персоналу при найме:

- наличие профессиональной подготовки и уровень квалификации работника (образование, формы повышения квалификации и др.);

- круг знаний - профессиональных и смежных (банковского дела, иностранного языка, программирования и др.);

- наличие навыков (делового общения, аналитической работы, работы с клиентами и др.);

- опыт работы (по данной специальности, а банковской сфере и др.);

- рекомендации с прошлых мест работы;

- личностно-психологические качества (коммуникабельность, работоспособность и др.) и др.

Условия найма дифференцированы: уровень квалификации молодых кадров определяется главным образом на основе полученного образования; при найме кадров старших возрастов в основном учитываются профессиональная подготовка и опыт работы в банковской сфере. Причинами увольнения могут явиться такие факторы, как нарушение банковской этики и дисциплины, безынициативность, разглашение конфиденциальной информации и др.

Обучение и повышение квалификации предусматривают постоянное обучение персонала на всех уровнях в рамках самого банка или в специальных учебных центрах при высших учебных заведениях. Необходимость подобного обучения обусловлена требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в области банковских технологий.

Обучение и повышение квалификации персонала происходит по нескольким направлениям:

- подготовка и переподготовка персонала, направленная на получение высшего специального (в т. ч. второго высшего) образования;

- специальное обучение и переобучение персонала, связанное с необходимостью овладения технологиями, освоением новых банковских услуг;

- повышение квалификации персонала, состоящее в приобретении новых теоретических знаний и практического опыта по банковским и смежным специальностям (например, налогообложение, финансовое право и др.), а также в изучении иностранного языка, управленческой культуры, психологии делового общения.

Оценка персонала и его деятельности предусматривает анализ работы банковского персонала в течение определенного периода на всех уровнях с целью повышения эффективности его деятельности. После анализа и оценки работы персонала руководством банка принимаются те или иные решения в области кадровой политики (перемещение части работников, увольнение, направление на учебу, поощрение или применение санкций). Оценка персонала применяется на всех этапах работы с персоналом: при приеме на работу, перемещении на другую должность и др.

Оценка персонала может быть:

- комплексной - осуществляется по ряду показателей, наиболее полно характеризующих эффективность работы каждого работника и всего персонала в целом;

- частичной - направлена на оценку отдельных профессиональных навыков.

Современные оценочные технологии включают:

- оценку профессиональной компетенции;

- оценку исполнительской дисциплины;

- оценку личностно-психологических качеств;

- оценку эффективности обучения;

- проведение комплексной аттестации персонала.

2. Оплата и стимулирование труда

Формы оплаты труда предусматривают разработку руководством банка тарифов в соответствии с квалификацией и уровнем ответственности персонала.

Повышение производительности труда предусматривает внедрение новой техники, рациональной организации труда для борьбы с потерями рабочего времени (обеспечение питанием внутри банка, организация отдыха персонала, создание в стенах банка приятного дизайна, и др.).

Поощрительная система оплаты труда означает постоянное или разовое повышение оплаты труда, выплату ежемесячных, квартальных и годовых премий. В западных странах ряд банков практикует в качестве поощрительной системы выдачу персоналу своих акций.

3. Групповое управление взаимоотношениями в коллективе и с профсоюзами

Использование персонала в управлении на низовом уровне включает инициативы младшего персонала в управлении банком и привлечение его к разработке, подготовке и принятию решений по некоторым частным вопросам в рамках общей банковской стратегии (обслуживание клиента, внедрение новых банковских услуг и др.).

Функции персонала четко разграничены между различными отделами банка для устранения дублирования в работе.

Управление взаимоотношениями в коллективе предусматривает создание благоприятного психологического климата внутри персонала банка и в его отношениях с руководством. В случае нарушения психологического баланса в коллективе или его части руководство может осуществить перемещение, увольнение или замену отдельных служащих.

Взаимоотношения с профсоюзами. Банковские служащие в западных странах, как правило, объединены в профсоюз, который призван защищать социально-экономические права его членов. Руководство банков стремится гибко строить свои отношения, чтобы при возникновении противоречий сохранить благоприятный психологический климат во взаимоотношениях персонала и руководства банка.

4. Социально-психологические аспекты управления

Мотивация труда персонала и творческая инициатива включают в себя создание руководством банка, с одной стороны, таких условий труда, чтобы персонал банка работал с полной отдачей и был заинтересован в работе, с другой - чтобы творческая инициатива, разработки и предложения персонала банка поощрялись руководством. Т. е. современное управление персоналом предполагает формирование такой мотивации трудовой деятельности, при которой осознанная трудовая активность является правилом, а не исключением. В результате повышается эффективность банковской деятельности и растет прибыль.

Существуют несколько теории мотивации: (Иерархия потребностей А. Маслоу; Мотивационная теория ожиданий (концепция В. Врума); Факторы поддержки и стимулы Ф. Херцберга; Комплексная модель Портера-Лоулера; Концепция организационного роста Литвина-Стрингера; Теории Л.С. Выготского).

Эти основные направления непосредственно связаны с мероприятиями по созданию системы мотивации труда. Таким образом, в широком смысле под системой мотивации персонала банка можно понимать совокупность факторов, воздействующих на работника в процессе индивидуальной или коллективной трудовой деятельности.

Система морально-психологических стимулов направлена на развитие способности каждого сотрудника к самооценке, самокритике и самосовершенствованию. Система положительных морально-психологических стимулов направлена на развитие личности в коллективе, создании благоприятных условий для труда. Кроме того, в определенных случаях важных инструментом менеджмента служит применение отрицательных морально-психологических стимулов (например, выговор, понижение в должности, увольнение).

Одним из важнейших мотивирующих факторов является корпоративная банковская культура, которая предполагает добровольное признание миссии, целей и ценностей банка работником, его участие в разработке стратегических целей или деятельность по их реализации.

Организационная культура банка рассматривается в двух аспектах:

- во-первых, характеризует общий уровень культуры персонала банка при обслуживании клиентов;

- во-вторых, характеризует культуру внутри самого банка, т.е. создание благоприятных бытовых и психологических условий для персонала.

Влияние управления персоналом на деятельность банка и его организационную структуру осуществляется через ежегодный анализ и оценку работы банковского персонала с точки зрения расширения операций и увеличения прибыли. Результаты оценки, как правило, приводят к изменению кадровой политики.

Современный этап развития банковской системы России требует учета процессов мотивации трудовой деятельности, адекватной современному уровню развития экономики, разъяснения персоналу и руководителям психологических основ внутрипроизводственного и внутрибанковского общения, формирования у руководителей навыков современного управления персоналом.

За время существования социалистического способа производства сформировалась довольно примитивная система поощрений и наказаний, экономических и административных стимулов и санкций, обладающая минимальной эффективностью. В результате появилось огромное количество трудноуправляемых работников, практически неподвластных стимулированию, суть трудовой мотивации которых сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда. Поэтому основное внимание необходимо уделить анализу процесса мотивации.

В российских банках сложилась оптимальная система оплаты труда, социальных гарантий и льгот, моральных поощрений, которая на стадии становления и развития банковской системы способствовала привлечению и закреплению банковских специалистов, повышению эффективности и качества их работы, стимулировала их трудовую активность.

Стратегической целью подсистемы оплаты труда является обеспечение постоянной и прямой заинтересованности каждого из сотрудников банка в достижении результатов деятельности, установленных руководством, а также их улучшении. Основная задача подсистемы - создание благоприятствующего нормальному функционированию банка социально-психологического климата в трудовом коллективе. Одним из прогрессивных методов мотивации является механизм дифференцированного установления должностных окладов и премий.

Банкам необходимо решать задачу обеспечения рабочих мест наиболее квалифицированными и высокопроизводительными кадрами, что включает в себя совокупность мероприятий по выявлению и отбору кандидатов, их специальной подготовке, оценке их фактической пригодности для занятия соответствующей должности, а также процедуры первичной адаптации. В настоящее время в России проблема дефицита квалифицированных кадров в банковской сфере, прежде всего управленческого персонала, стоит наиболее остро. Применяются различные методы отбора кадров. Например, в системе Центрального банка РФ применяется метод индивидуального отбора кандидатов, который позволяет планировать продвижение кадров (индивидуальные карьеры) и прогнозировать развитие персонала. Подсистема оценки деятельности сотрудников рассматривается как совокупность методов, направленных на обеспечение руководства исходной информацией для принятия решений по всем направлениям управления персоналом.

Под оценкой персонала подразумевают аттестацию должностного соответствия или оценку результатов текущей деятельности сотрудников. Целью является максимизация профессиональной отдачи работников. Зарубежный и отечественный опыт проведения оценки персонала демонстрирует многообразие ее форм. Выбор формы проведения оценки индивидуален для каждого банка и определяется спецификой его целей, условиями, в которых он функционирует, принципами, положенными в основу его внешней и внутренней политики, численностью и качеством персонала.

Наряду с аттестацией используются и другие виды оценки деятельности персонала, например, система периодической оценки:

- профессиональных знаний и умений специалистов, принимаемых на работу (собеседование с оцениваемым, выполнение им практических заданий или конкурсных проектов);

- исполнительской деятельности персонала (параметры: качество выполненной работы, соблюдение сроков и объемов работ);

- психологических особенностей работников с помощью специальных тестов;

- результатов повышения квалификации сотрудников, их умения применять новые знания на практике.

Оценка профессиональной деятельности персонала - это одна из форм работы с персоналом, конечной целью которой является повышение эффективности деятельности персонала и банка в целом. Суть заключается в оценке эффективности профессиональной деятельности и деловых характеристик работника на основе специально разработанной системы критериев. По результатам оценки, представляющей собой интегральный обобщенный показатель деятельности работника за определенный период, проводится аттестация сотрудников. Результаты ежемесячной оценки используются при определении размеров премии сотрудникам. В последние годы в России произошли существенные изменения в системе мотивации персонала, его отношении к труду и своей специальности, в т. ч. и негативные - система сводится к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой трудовой активности. Разработки в области мотивации открывают перспективу создания единой и более гибкой, универсальной модели мотивации трудовой деятельности человека.

В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Общий вид системы управления персоналом

Таким образом, в качестве рабочей схемы структуры управления персоналом в данной дипломной работе мы будем рассматривать данную схему.

1.5 Основные проблемы управления персоналом организации

На сегодняшний день существует много как теоретических, так и практических методов, которые помогают правильно руководить персоналом. Из-за нашего менталитета, культуры и особенностей национального восприятия все то, что хорошо зарекомендовало себя на западе, у нас не прижилось. В связи с проблемами в области управления персоналом появляется ряд проблем. На сегодняшний день соблюдение прав сотрудников в организациях, грубо нарушаются. Однако в этом виноваты не только руководители компаний, но и сами подчиненные которые, как правило, не всегда выполняют, свою работу верно и качественно.

Подчас руководителю приходится быть строгими, и жесткими в плане руководства персоналом, поскольку метод пряника не дает эффективных результатов, более того он не выгоден. Проблемы в управлении персоналом касаются не только руководителей компаний, но и мешают жить самим сотрудникам. Иногда начальник применяет такую систему управления работниками, при которой устанавливаются как бы идеальные отношения - сотрудники не отлынивают от работы, а начальник не достает своими претензиями и требованиями. Но, как правило, именно в таких отношениях выявляются все проблемы управления. Ученые провели множество исследований на тему проблем управления персоналом и доказали что хороший начальник помимо опыта, интуиции должен использовать в управлении персоналом еще и технологии. Хороших результатов в управлении персоналом нельзя добиться без постоянного анализа существующих проблем. Если использовать только природные данные и интуицию, начальник, совершает ряд грубейшие управленческих ошибок. Например, создавая проблему, он загоняет в угол не только себя, но и своих работников. В этой статье мы постараемся раскрыть все проблемы управления персоналом. Конечно, это не значит, что все эти проблемы присутствуют в каждом из начальников. Однако у тех, кто не работает над собой, найдутся парочку из них.

Основные проблемы при управлении персоналом (автор М.В. Грачев).

1. Проблема отличника. Обычно руководителем назначают лучшего сотрудника. Поэтому многие такие руководители, имеют знания только в своей области и лишь поверхностно владеют технологией управления. Знания о методах управления, как правило, они черпают, наблюдая за своим начальником, или руководствуются примерами из фильмов. Конечно же, таких знаний не достаточно для эффективного практического применения. Поэтому они допускают ошибки в управлении персоналом.

2. Синдром «своего парня». Роль управления персоналом изначально носит конфронтационный характер по отношению к сотрудникам. Далеко не всем подчиненным нравиться, что подкидывают дополнительную работу и как факт подкидывают новых проблем. Руководителю приходится бороться с возникающим сопротивлением. Часто управление идет рука об руку с негативом, который возникает у руководителя в процессе встречи скрытого сопротивления. Многим сотрудникам очень тяжело психологически от конфликтов с другими сотрудниками, рядом с которыми они проводят большую часть рабочего времени.

3. Позитивная проекция. Это желание приписывать другим людям свои собственные черты характера. Конечно, зачем изучать и прогнозировать еще какие-то варианты развития событий, либо реакцию на свои слова, если намного легче представить себе, что бы ты сделал в подобной ситуации. Это является заранее неверным поведением, не стоит считать всех людей своим отражением. Многие руководители -- люди серьезные по отношению к работе. Поэтому, давая работу сотруднику, начальник надеется, что сотрудники справятся с заданием так же, быстро как он сам, если бы находился на их месте.

4. Синдром старшего. Сотрудники часто и пристально наблюдают за руководством. Иногда, многие начальники, осознанно подчеркивают дистанцию между собой и персоналом. В итоге если начальник сохраняет управляемость, то лишь на уровне жестких требований.

5. Синдром ожидания героя. Рассматривая жалобы, и претензии, которые озвучивают начальники по отношению персоналу, можно предположить, что подсознательно многие из них ждут героя, который: Сможет решить все проблемы, за счет своей собственной смекалки. О том, какую работу надо сделать он догадывается по лицу начальника и предстает перед ним вовремя с правильно выполненным заданием, если никаких заданий нет, подчиненный должен сам найти работу и выполнить ее, не задает лишних вопросов, всегда готов задержаться на работе и даже не заговаривает о повышении. Так как на рынке труда таких работников не бывает, то современные проблемы в управлении персоналом сваливаются на самих рабочих.

6. Звезды цирка. Начальник считает, если сотрудник получает ТАКУЮ зарплату, то он просто ОБЯЗАН работать не покладая рук.

7. Большая разница в зарплате между шефом и работником. В нашей стране эта разница довольно ощутима, а на западе эта разница составляет примерно 30%.

8. Текучка кадров. Как правило, текучку кадров нельзя контролировать по ряду причин: неправильное формирование работников и неэффективное распределение зарплаты. Очень часто бывает, так что компания забывает о необходимости привлечения молодых специалистов. Многие хорошие специалисты остаются вне поля зрения.

Указанные проблемы говорят о том, что современные проблемы управления в организациях любого бизнеса, имеют свои правила. Рассмотренные выше обстоятельства говорят о том, что в качестве предмета кадрового менеджмента небольших по персональному составу организаций выступает эффективность деятельности персонала. Хороший руководитель постарается выявить все проблемы управления персоналом, запомнить их, чтобы больше их не повторять.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В БАНКЕ ВТБ24 (ЗАО) В г. КРАСНОЯРСКЕ

2.1 Общая характеристика Банка ВТБ24 (ЗАО)

В 2005 г. в рамках концепции развития Группы ВТБ было начато выделение розничного бизнеса в отдельную, самостоятельную структуру. 1 августа 2005 г. в составе Группы приступил к работе дочерний банк ОАО Внешторгбанк - ЗАО Внешторгбанк Розничные услуги (далее - Внешторгбанк 24), специализирующийся на работе с физическими лицами и предприятиями малого бизнеса. Перед банком была поставлена задача занять к 2010 г. по различным сегментам от 8 до 10% рынка ритейла в России. Создание специализированного розничного банка, а не просто специального подразделения, позволило сконцентрировать усилия на работе с частными лицами и малым бизнесом, создать структуру, отвечающую требованиям клиентов и оперативно реагировать на их запросы.

В течение первого года работы банк успешно решил три главные задачи, поставленные перед ним акционерами: создание и запуск новых розничных продуктов, расширение сети и объемов продаж, увеличение капитализации и, как следствие, вошел в число лидеров рынка розничных финансовых услуг. Первыми розничными продуктами, предложенными Внешторгбанком 24, были автокредитование и экспресс - автокредитование. С 1 августа 2005 г. в банке начала действовать новая линейка срочных вкладов, в апреле 2006 г. она была радикально модернизирована. Внешторгбанк 24 зарекомендовал себя крупным игроком на рынке ипотечного кредитования. Постепенно программа ипотечного кредитования модернизировалась: был отменен первоначальный взнос по некоторым ипотечным кредитам, значительно увеличен срок кредитования. Кроме того, банк начал рефинансировать ранее выданные ипотечные кредиты, а также предоставлять нецелевые кредиты под залог имеющегося жилья. Большой популярностью у клиентов пользовались потребительские кредиты Внешторгбанка 24, а также кредитные карты. В течение первого года работы было реализовано объединение банкоматных сетей Внешторгбанка 24, Внешторгбанка и ОАО Промышленно-строительный банк. Кроме того, банк стал лидером на рынке кредитования малого бизнеса. Реализуя специализированную программу кредитования малого бизнеса, Внешторгбанк 24 в течение первого года работы улучшил условия получения кредитов для предпринимателей. В 20 регионах России банк приступил к сотрудничеству с местными администрациями в рамках региональных национальных проектов по поддержке малого предпринимательства. В первый год работы Внешторгбанком 24 были проведены две дополнительные эмиссии акций, в ходе которых уставный капитал банка был увеличен более чем в три раза. 24 октября 2006 г. началась смена бренда Внешторгбанка 24 на ВТБ 24. На сегодняшний день ВТБ 24 - второй по величине ритейловый банк в России, предлагающий широкий спектр банковских продуктов, принятых в мировой финансовой практике.

Миссия банка - быть уважаемым и успешным универсальным финансовым институтом, который завоевывает лидирующие позиции на рынке, следуя мировым стандартам оказания банковских услуг и принципам корпоративной этики. Позиционирование банка - самый динамичный сетевой банк России, строящий прочные отношения с предпринимателями, которые стремятся вывести бизнес на новый уровень и частными клиентами, которые желают повысить качество жизни. Ценности банка: компетентность; информационная открытость; клиентоориентированность; честность и конфиденциальность; социальная ответственность. Концепция: «ВТБ 24» банк стремится обеспечить стабильно высокий доход на капитал акционеров, целенаправленно решая следующие задачи: предоставление всем корпоративным и розничным клиентам банка услуг высочайшего качества при максимальной эффективности процессов; предложение таких продуктов и услуг, которые отвечают потребностям клиентов на каждом этапе их развития, способствуя росту их бизнеса и благосостояния; повышение значимости бренда на национальном уровне путем развития услуг для малых и средних предприятий и расширения региональной инфраструктуры; создание оптимальных возможностей для карьерного роста сотрудников и поддержание высоких стандартов корпоративного управления.

2.2 Организационная структура управления Банком ВТБ24(ЗАО) в г. Красноярске

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Схема организационной структуры Банка ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске

Административное управление - управление дочерними компаниями как юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ. Для осуществления административного управления используется механизм корпоративного управления - реализация прав головного банка как основного акционера посредством участия его представителей в органах управления дочерних компаний.

Функциональное управление - координация по бизнес - направлениям и направлениям поддержки и контроля в рамках группы ВТБ в целом. Функциональная координация является дополнительным механизмом управления, обеспечивающим экспертную проработку управленческих решений на стадии их подготовки.

Главными контрольными службами в банке являются служба внутреннего контроля и внутреннего аудита. Учитывая специфику решаемых этими службами задач, они должны иметь статус высшего исполнительного органа либо находиться в ведении наблюдательного органа управления акционерным обществом, в зависимости от того, какой из этих органов не по юридическому статусу, а фактически имеет реальную власть в управлении данной коммерческой структурой и несет всю полноту ответственности за ее деятельность. При этом в любом случае служба внутреннего аудита должна находится в подчинении первых руководителей этих органов управления.

Управляющий имеет право представительствовать от имени Банка, представлять интересы Банка во всех российских учреждениях, заключать трудовые договора с работниками Банка, выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Банка. Управляющий руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местными бюджетами, государственными внебюджетными, социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, а также хозяйственных и трудовых договоров. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Заместитель управляющего Банка организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Определяет источники производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск и разрабатывает предложения по его уменьшению. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств.