Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом Банка ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске

Отдел бухгалтерии Банка состоит из пяти человек: главный бухгалтер, 4 бухгалтера.

Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно Управляющему Банка.

Бухгалтера непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, результатов финансово - хозяйственной деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.). Осуществлять прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливать к счетной обработке. Производить начисление и перечисление налогов в бюджет и внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы персонала и других выплат и платежей. Подготавливает данные по соответствующим участкам учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив.

Служба отдела кадров Банка занимается учетом личного состава и посредничеством с администрацией. Начальник отдела выполняет функции по управлению персоналом.

IT отдел следит за работой всей технической базой и устранят возникшие ошибки и поломки при работе сотрудников.

Директор офиса организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, выплату заработной платы в установленные сроки. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим лицам. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использовании правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.

Начальники всех отделов осуществляют сбыт услуг Банка на рынке. Осуществляют контроль за: работой сотрудников своего отдела, материально-техническим обеспечением организации, создает благоприятных условий для реализации целей отдела, правильность подготавливаемы договоров для клиентов, подготавливает дневные, недельные, месячные и квартальные отчеты. Анализирует и разрабатывает наиболее эффективные методы продаж и рекламы, организует рекламу в средствах массовой информации и на телевидение.

Анализируя организационную структуру Банка ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске можно отметить, что организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру. Управление централизовано. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной структуре подчинен и подотчетен только одному линейному руководителю. Управление централизовано, но структура построена по продуктовому региональному признаку. В основе выделения подразделений организаций лежит основанная на тех или иных принципах группировка различных видов ее деятельности.

На данном этапе функционирования предприятия организационная структура удовлетворяет требованиям эффективной работы. Поскольку предприятие имеет хорошие резервы для расширения сферы деятельности, но не во всех подразделениях в связи с отсутствием отдельного сотрудника занимающегося управлением персонала. Эти обязанности в данный момент лежат на начальнике отдела кадров. Что приводит к некоторым проблемам в этой области. Поэтому возможно и нужно изменение и организационной структуры организации.

2.3 Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности Банка ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске в динамике за 2009-2011 гг.

Таблица 2.1

Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности Банка ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске в динамике за 2009-2011 гг.

Наименование статей	2010 г.	2009 г.	Сравнение 2010/2009, %	2011 г.	2010 г.	Сравнение 2011/2010, %
Процентные доходы, всего, в том числе:	97 412 199	85 160 049	14,4	122 519 543	97 412 199	25,8
От размещения средств в кредитных организациях	11 968 235	7 120 298	68,1	20 810 666	11 968 235	73,9
От ссуд, предоставленных клиентам, не являющимися кредитными организациями	79 787 791	72 570 318	9,9	97 901 061	79 787 791	22,7
От оказания услуг по финансовой аренде (лизингу)	0	0	0	0	0	0
От вложений в ценные бумаги	5 656 173	5 469 433	3,4	3 807 816	5 656 173	-32,7
Процентные расходы, всего. в том числе:	43 080 639	41 609 190	3,5	50 923 763	43 080 639	18,2
По привлеченным средствам кредитных организаций	2 420 107	9 353 623	- 74,1	3 067 781	2 420 107	26,8
По привлеченным средствам клиентов, не являющимися кредитными организациями	36 428 657	29 030 256	25,5	45 398 541	36 428 657	24,6
По выпущенным долговым обязательствам	4 231 875	3 225 311	31,2	2 457 441	4 231 875	-41,9
Чистые процентные доходы (отрицательная процентная моржа)	54 331 560	43 550 859	24,8	71 595 780	54 331 560	31,8
Изменение резерва на возможные потери по ссуде, по ссудам и приравненной к ней задолженности, средствам, размещенным на корреспондентских счетах, а также начисленным процентным доходам, всего,	-12 358 280	-23 830 085	- 48,1	-7 132 256	-12 358 280	- 42,3
в том числе:
Изменение резерва на возможные потери по начисленным процентным доходам	-651 987	-848 281	- 23,1	-2 272 905	-651 987	248,6
Чистые процентные доходы (отрицательная процентная моржа) после создания резерва на возможные потери	41 973 180	19 720 774	112,8	64 463 524	41 973 180	53,6
Чистые доходы с ценными бумагами, оцениваемыми по справедливой стоимости через прибыль или убыток	-222 907	852 590	-126,1	-708 581	-222 907	217,9
Чистые доходы от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии для продажи	87 717	-5 202	-1 786,2	3 828	87 717	- 95,6
Чистые доходы от операций с ценными бумагами, удерживаемыми до погашения	0	-6 551	-100,0	0	0	0
Чистые доходы от операций с иностранной валютой	-60 464	-2 860 682	- 97,9	3 015 818	-60 464	- 5 087,8
Чистые доходы от переоценки иностранной валюты	1 326 232	2 078 071	-36,2	-59 060	1 326 232	- 104,5
Доходы от участия в капитале других юридических лиц	0	0	0	0	0	0
Комиссионные доходы	10 325 587	8 634 217	19,6	14 391 129	10 325 587	39,4
Комиссионные расходы	1 587 955	1 516 300	4,7	3 122 586	1 587 955	96,6
Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, имеющимся в наличии для продажи	-50	0	0	0	-50	- 100,0
Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, удерживаемым до погашения	56 300	-22 958	- 345,2	0	56 300	- 100,0
Изменение резерва по прочим потерям	-750 559	-51 832	1 348,1	-2 346 313	-750 559	212,6
Прочие операционные доходы	3 519 139	1 727 044	103,8	22 609 985	3 519 139	542,5
Чистые доходы (расходы)	54 666 220	28 549 171	91,5	98 247 744	54 666 220	79,7
Операционные расходы	32 669 320	24 295 651	34,5	63 462 562	32 669 320	94,3
Прибыль (убыток) до налогообложения	21 996 900	4 253 520	417,1	34 785 182	21 996 900	58,1
Начисленные (уплаченные) налоги	5 185 650	2 036 932	154,6	8 187 864	5 185 650	57,9
Прибыль (убыток) после налогообложения	16 811 250	2 216 588	658,4	26 597 318	16 811 250	58,2
Выплаты из прибыли после налогообложения, всего,	4 549 484	0	0	13 141 150	4 549 484	188,8
в том числе:
Распределение между акционерами (участникам) в виде дивидендов	4 549 484	0	0	13 141 150	4 549 484	188,8
Отчисления на формирование и пополнение резервного фонда	0	0	0	0	0	0
Неиспользованная прибыль (убыток) за отчетный период	12 261 766	2 216 588	453,2	13 456 168	12 261 766	9,7

В 2011 году розничный бизнес ВТБ динамично развивался как за счет органического роста, значительно опережающего рынок и основных конкурентов, так и за счет успешных приобретений. ВТБ 24 - банк № 2 в России по обслуживанию физических лиц и компаний малого бизнеса, продолжает оставаться ядром розничного бизнеса Группы ВТБ.

Основными конкурентными преимуществами Банка являются не только количество розничных продуктов и условий по ним, но и качество клиентского обслуживания, технические возможности банкинга и сегментированный подход к разным категориям клиентов. Все это позволило Банку добиться в 2011 году существенного роста прибыли.

Балансовая прибыль Банка до налогообложения за 2011 год составила 34,8 млрд. руб., чистая прибыль - 26,6 млрд. руб. Чистая прибыль по МСФО в 2011 году составила 28,5 млрд. руб., что в 1,7 раза больше показателя 2010 года.

Активы банка в 2011 году увеличились в 1,3 раза и составили 1 172,3 млрд. руб.

Чистая ссудная задолженность на 01.01.2012 составила 993,9 млрд. руб. (738,8 млрд. руб. на аналогичную дату прошлого года). При этом кредитный розничный портфель банка ( с учетом секьюритизированного портфеля, цессии и портфеля КИТ-Финанс) увеличился на 36% - с 522,4 млрд. руб. до 710,0 млрд. руб.

В посткризисный период основными конкурентами преимущества ВТБ 24 стали не только количество розничных продуктов и привлекательных условий по ним, но и технические возможности банкинга, а также сегментированный подход к разным категориям клиентов, что позволило ВТБ 24 в 2011 году обновить рекордные значения по прибыли.

Сформировавшаяся во время кризиса сберегательная модель поведения населения в течение 2011 года стала меняться на потребительскую. Это подтверждается ростом объектов кредитования на фоне снижения темпов прироста сбережений.

За 2011 год совокупный объем обязательств банка увеличился на 32% и по состоянию на 01.01.2012 составил 1 073,5 млрд. руб. Объем средств на счетах клиентов увеличился на 41% и на 01.01.2012 составил 999,3 млрд. руб. (710,9 млрд. руб. на 01.01.2011).

Подводя итоги можно сказать, что по результатам работы за 2011 год Банк ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске увеличил практически все показатели отчета. Произошел прирост доходов от работы с иностранной валютой, ценными бумагами и всем комиссионным операциям. Так же увеличились доходы в области все видов кредитования. Все это повлекло к снижению резервов, то есть снижению рисков по всем возможным операциям банка. И по итогу года ВТБ 24 получил на 58,2% больше прибыли по сравнению с предыдущим годом.

2.4 Основные составляющие издержек работодателя на рабочую силу

Прямые и косвенные издержки на персонал

Расходы на содержание персонала Банка ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске - это расходы, которые предприятие платит за работу (труд). Они выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, или добровольных социальных услуг предприятия.

Прямые затраты, такие, как почасовая ставка заработной платы, четко привязаны к отработанному времени и могут быть снижены путем сокращения числа рабочих часов, т.е. они прямо пропорционально зависят от времени, затраченного на работу. В связи с этим данный вид издержек рассматривается как переменный.

Косвенные расходы в подавляющем своем составе не находятся в прямо пропорциональной зависимости от отработанного времени. Эти затраты определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затрачиваемого работником на труд. Этот вид затрат получил также название постоянных (или квазипостоянных) издержек.

Сведения о издержках на персонал в Банке ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в среднем за год на операционный офис «На Ленина» представлен в таблице 2.4.1

Таблица 2.2

Сведения о затратах на персонал в Банке ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина»

Вид оплаты	Сумма, тыс. руб.
1. Фонд оплаты труда	26 641
1.1. По тарифным ставкам и окладам	10 584
1.2. Премии за производственные результаты	7 350
1.3. Доплаты за профессиональное мастерство	6 350
1.4. Доплаты за работу в ночное время, сверхурочные часы, праздничные дни	352
1.5. Оплата ежегодных и дополнительных отпусков	2 005
2. Выплаты за счет прибыли	393
2.1. Вознаграждение за результаты работы по итогам года	98
2.2. Материальная помощь	10
2.3. Единовременные выплаты пенсионерам	40
2.4. Оплата путевок на отдых и лечение	245
3. Выплаты социального характера	47
3.1. Пособия семьям, воспитывающим детей	40
3.2. Пособия по временной нетрудоспособности	7
Итого средств, направленных на потребление	27 081
фонда оплаты труда	98,38
выплат из прибыли	1,45
выплат за счет фонда социальной защиты	0,17

Затраты на приобретение персонала и его замену

Таблица 2.3

Расчет затрат на замещение работника (средняя почасовая оплата - 327 руб.)

Элемент затрат	Допущения	Затраты, руб.
Процесс увольнения работника
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	5%-ное снижение в продолжение трех месяцев, четырехдневное отсутствие	18 960
Время, потерянное при обсуждении увольнения	3 часа времени уволившегося и 3 часа других; в среднем 288 руб./час	1 860
Время на собеседование, затраченное интервьюерами	1/2 часа руководителя отдела (649руб./час) и 1/2 часа специалиста	480
Время на собеседование, затраченное уволившимся	1 час	330
Резюмирование собеседования	1/2 часа руководителя отдела, 1/2 часа секретаря, 1/2 часа специалиста	600
Документальное оформление	1/2 часа конторского персонала (по средней ставке 300 руб./час)	150
Снижение морального состояния среди коллег	5%-ное снижение производительности труда 9 человек в продолжение недели	5 880
ИТОГО		28 260
Вакантная должность (3недели)
Снижение объема производства	еженедельные потери эквивалентны 16 часам (16х3х327)	15 720
Выплата сверхурочных	1/3 работы выполнялись работниками с нормируемым рабочим днем и 40-часовой рабочей неделей (по 432 руб./час) (1/3 * 3 * 40 * 432). Остальные 2/3 работы - без оплаты	17 280
ИТОГО		33 000
Наем нового работника
Подача объявления	одно в местной газете	3 300
Брошюры (для ознакомления с организацией)	комплект	150
Комиссионное вознаграждение фирме по подбору персонала	22% от годового оклада одного работника (за каждых 5 нанятых)	29 940
Проверка рекомендаций	3/4 часа	210
Собеседование	12 час. 45 мин. по средней ставке (288 руб./час) и 45 мин. по ставке руководителя	4 050
Оформление личного дела	3 часа	870
Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы, в память ЭВМ)	1/4 часа	60
Расходы отдела "человеческих ресурсов"	17 час.	4 890
ИТОГО		43 470
Обучение
Формальное обучение
время руководителя	15-часовой семинар с 5 слушателями по ставке 1500 руб./час (15х1500х1/5)	4 500
время работника	15 час.	4 920
Обучение на рабочем месте		0
время руководителя	1/3 часа в день, 60 дней	7 170
время помощника, из числа сослуживцев	по 327 руб./час	12 990
Дополнительная нагрузка сослуживцам	20 час. по 327 руб./час	6 540
Снижение производительности труда	в среднем на уровне 30% от нормативной в течение двух месяцев	22 050
Исправление дополнительных ошибок	20 час. на исправление финансовых документов, 4 часа машинного времени (по 2 700 руб./час)	17 340
ИТОГО		75 510
ВСЕГО ЗАТРАТ		180 240

Таким образом, полученные данные указывают на необходимость тщательного анализа и планирования затрат на содержание персонала. Чем стабильнее и сплоченнее коллектив, тем меньше вероятности текучести кадров и меньше дополнительных затрат на персонал.

Затраты по содержанию персонала заслуживают особого внимания, поскольку они составляют значительную часть бюджета предприятия.

На самом деле, точное планирование, управление и контроль за расходами жизненно важны для предприятия любого размера, особенно на динамично развивающихся рынках.

Предприятиям необходимы инструменты, помогающие точно оценивать риски и потенциальные выгоды. Если на предприятии нет полного представления о расходах на персонал, оно рискует растратить ресурсы и "отдать" часть своей доли рынка конкурентам.

2.5 Анализ системы управления персоналом Банка ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина»

Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом фирмы, целесообразно рассмотреть персонал организации по возрастной структуре, по уровню образования, по стажу работы в данной организации, по полу. Рассмотрим структуру персонала занятого в организации по табл. 2.4.



Таблица 2.4

Динамика структуры персонала, занятого в организации

Категория персонала / год	2010 г. чел.	2011 г. чел.	Прирост к 2010 г	2012 г. чел	Прирост к 2011г.	Доля в общей числ, %
			абсол., чел	относ., %		абсол., чел	относ., %
1. Среднесписочная численность всего персонала, в т.ч.	25	32	+7	28,0	40	+8	25,6	100
Руководители	6	6	0	0	6	0	0	15,0
Специалисты	6	9	+3	50,0	19	+10	111,1	47,5
Внешний персонал (водители, инкассаторы, технический персонал)	13	17	+4	30,8	15	-2	41,2	37,5
2. Списочная численность персонала, всего, в т.ч.	31	39	+8	25,8	49	+10	25,6	100
Постоянные	25	32	+7	28,0	40	+8	25,0	81,6
Совместители	6	7	+1	16,7	9	+2	28,6	18,4

На основании данных табл. 2.3 и рис.2.4 численность работников Банка ВТБ 24 в г. Красноярске в ОО «На Ленина» в 2011 г. увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 7 человек или 28,0%. Рост среднесписочной численности персонала связано с увеличением объема продаж, увеличением доли на рынке спроса на кредитную продукцию, предлагаемую предприятием. Уровень численности руководителей остался прежним. В связи с тем, что количество специалистов и внешний персонал увеличилось в 2012 году по сравнению с 2011 г. соответственно на 111,1% и 41,2%, то среднесписочная численность увеличилась на 8 человек или на 25,0%.

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника.

Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (табл.2.5).

Таблица 2.5

Возрастная структура персонала

Возрастной интервал, лет	Число работников всего, чел.	Доля в общей численности, %	Внешний персонал	Специалисты	Руководители
			чел.	%	чел.	%	чел.	%
Моложе 20 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
20-29 лет	23	47	10	41,6	10	52,6	3	50
30-39 лет	17	35	7	29,2	7	36,9	3	50
40-49 лет	9	18	7	29,2	2	10,5	-	-
Старше 50 лет	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого	49	100	24	100	19	100	6	100

Из табл. 2.5 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля - 47%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет - 18%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 - нет.

Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 20-29 лет - 50% и 30-39 лет - 50%, здесь средний разбег руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах.

Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам, таблица 2.6.

Таблица 2.6

Динамика возрастной структуры персонала

Возрастной интервал, лет	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Моложе 20 лет	-	-	-	-	-	-
20-29	10	32,2	14	35,9	23	47
30-39	6	19,4	10	25,6	17	35
40-49	15	48,4	15	38,5	9	18
Старше 50	-	-	-	-	-	-
Итого	31	100	39	100	49	100

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2010 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% внешний персонал и специалистов, а в 2012 году - уже 47%.

Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, но не все категории сотрудников, как видно из табл. 2.7, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Таблица 2.7

Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2012 г.

Уровень образования	Численность работников, всего	В том числе:
	чел.	%	рабочие	специалисты	руководители
			чел.	%	чел.	%	чел.	%
Неполное среднее	-	-	-	-	-	-	-	-
Среднее	11	22	11	45,8	-	-	-	-
Среднее специальное	22	45	13	54,2	8	42,1	1	16,7
Высшее	16	33	-	-	11	57,9	5	83,3
Итого	49	100	24	100	19	100	6	100

Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников со средне - специальным образованием - 45% от общей численности персонала, далее с высшим образованием - 33%, со средним образованием - 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со средним специальным образованием.

Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. Так, для внешнего персонала достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 45,8% внешнего персонала имеют среднее и 54,2% средне - специальное образование. Численность внешнего персонала, имеющих неполное среднее образование отсутствует. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию.

Рассмотрим анализ служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (см. табл. 2.8).

Таблица 2.8

Анализ служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Штат постоянных сотрудников	25	80,6	32	82	40	81,6
Служащие с высшим образованием	13	41,9	14	35,9	16	32,6
Служащие, работающие по специальности и в соответствии с квалификацией, в т.ч.	5	16,1	7	17,9	15	30,6
Руководители	2	6,4	2	5,1	2	4,1
Служащие	3	9,7	5	12,8	13	26,5
Списочная численность персонала	31	100	39	100	49	100

Из таблицы 2.8 видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне - специальным образованием и соответствующей квалификацией.

Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Значение фактора соответствия возросло в условиях рыночного хозяйства в связи с ужесточением условий работы, распространением компьютерной и информационной технологии. На предприятии далеко не все специалисты владеют необходимыми знаниями и навыками работы на ПК.

Современное производство, условия работы с техникой предъявляет к исполнителю и профессионально-квалификационные требования, но и необходимость повышенного внимания, нервно-психологической выносливости. Это необходимо в связи с риском профессиональных заболеваний, производственного травматизма.

Неблагоприятные условия и плохая организация труда оказывает воздействие на работоспособность человека. Также очевидно, что по мере того, как производственные системы становятся все более автоматизированными и сложными, возрастает вероятность ошибок, допускаемых человеком. При этом в большинстве случаев действия работников оказываются неправильными из-за низкой квалификации человека.

Проблему можно решить или смягчить только в том случае, если грамотно и полно будет учитываться человеческий фактор, благодаря чему можно обеспечить эффективное и надежное взаимодействие человека с машиной. Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Важнейшим показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в ней. Стаж работы сотрудников организации представлен в таблице 2.9, где предельный срок работы 3 года.



Таблица 2.9

Стаж работы сотрудников организации с 2010 по 2012 годы

Структура персонала по продолжительности работы в организации. Стаж	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
До 1 года	12	38,7	17	43,6	20	40,8
1-2 года	10	32,3	12	30,8	17	34,7
Свыше 2 лет	9	29,0	10	25,6	12	24,5
Итого	31	100	39	100	49	100

Анализируя таблицу, видим, что наибольший процент 43,6 приходится на работников, проработавших до 1 года в 2011 году. Стаж работы 1-2 года в 2010 г. составляет 32,3%, в 2011 г. - 30,8%, в 2012 г. - 34,7%. Стаж работы свыше 2 лет в 2010 г. - 29%, в 2011 г. - 25,6%, в 2012 г. - 24,5%. Сокращается доля работников, проработавших в организации наибольшее количество лет.

Среднестатистический портрет уволившегося можно описать следующими характеристиками: рабочий со средним образованием, мужчина в возрасте 42 лет, со стажем работы в данной фирме 1,5 года, уволился по собственному желанию из-за отсутствия заинтересованности руководителей в профессиональном обучении. Далее рассмотрим соотношение мужского и женского персонала в организации таблица 2.10.

Таблица 2.10

Структура работников по полу за 2010-2012 гг.

Пол	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Мужчины	11	36	17	44	20	41
Женщины	20	64	22	56	29	59
Итого	31	100	39	100	49	100

Из приведенных в таблице 2.10 данных видим, что женщины составляют чуть большую половину, что связано с характером труда.

Проанализируем движения кадров на предприятии.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров.

К текучести относится как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и др.

Коэффициент текучести кадров находится по формуле:

К_тк = ( Ч_ув / Ч_ср )100 , (2.5)

где Ч_ув - численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины

Ч_ср - среднесписочная численность работников за период

Исходные данные для расчетов:

За 2010 год уволилось 6 человек принято 12.

За 2011 год уволилось 7 человек принято 17.

За 2012 год уволилось 10 человек принято 20.

Динамика показателей текучести кадров за последние 3 года представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Анализ текучести кадров, %

Категория	Коэффициент текучести
	2010 г.	2011 г.	2012 г.
ТП, всего, в т.ч.	19,4	17,9	20,4
Внешний персонал	15,9	14,3	16,5
Служащие, из них	3,5	3,6	3,9
Руководители	0	0	0
Специалисты	3,5	3,6	3,9

В настоящее время показатель текучести в Банке ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина» находится на высоком уровне.

Как видно из таблицы 2.5.8 по сравнению с 2011 годом в 2012 г. текучесть кадров повысилась на 2,5%. Для офиса с численностью 49 человек эта цифра имеет большое значение. Скачок произошел из-за большой текучести внешнего персонала. Так в 2011 г. коэффициент текучести внешнего персонала составлял 14,3%, а в 2012 г. увеличился до 16,5%.

Данный вопрос можно отнести к проблемам управления персоналом.

Таблица 2.12

Мотивы увольнений в Банке ВТБ24 в г. Красноярске в ОО «На Ленина» в 2012 году

По инициативе администрации	%	По инициативе сотрудника	%
Несоответствие должности	30	Несоответствие з/п профессиональному уровню работника	13
Невыполнение сотрудником дополнительного задания руководителя	27	Нет перспективы профессионального роста и карьеры	24
Отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины	15	Отсутствие заинтересованности руководителей в профессиональном развитии, обучении	25
Другие причины	28	Недостаточная оценка персонала	13
		Отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей	25

Анализируя мотивы увольнений (см. табл. 2.12) в Банке в 2012 г. замечаем, что по инициативе администрации увольняют работников за несоответствие должности 30%, не выполнение сотрудником дополнительного задания руководителя 27%, отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины 15%. По инициативе сотрудника главными мотивами являются: отсутствие перспективы профессионального роста и развития карьеры - 25%, отсутствие заинтересованности руководителей в профессиональном развитии, обучении - 25%, отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей - 25%, а так же несоответствие заработной платы профессиональному уровню работника - 13%, недостаточная оценка персонала - 13%. Причем по инициативе сотрудников происходит больше увольнений, чем по инициативе администрации.

Банк ВТБ 24 - финансово - кредитное учреждение, производящее разнообразные виды операций с деньгами и ценными бумагами и оказывающее финансовые услуги правительству, юридическим и физическим лицам. Изучив рынок, Банк добился устойчивых позиций в огромном мире конкурентов. Чтобы удержаться в этом бизнесе и планировать дальнейшее развитие, руководство банка должно ориентироваться и знать такие науки, как менеджмент, маркетинг, финансы, управление персоналом организации и др. Поэтому данному предприятию необходимо знать свои слабые и сильные стороны, дать оценку стилю руководства. управление персонал экономический правовой

Было проведено анкетирование работников для выяснения мнения о кадровой политике организации. В анкетировании приняло участие 32 сотрудника (65,3%), методом случайной выборки. Вследствие чего была выявлена степень удовлетворенности персонала на основе анализа мнений работников.

На основании ответов этой анкеты, можно сказать о наличии слабых сторон в реализации кадровой политики данного предприятия. На вопрос «Есть ли текучесть кадров на предприятии…» 75% опрашиваемых ответили утвердительно. Причины увольнения: 20% не устраивает заработная плата, 14% условия труда, 5% конфликт с руководством, 22% не видят перспективы профессионального роста, карьеры, 4% считают, что на предприятии не развита система социальных льгот. Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. У некоторой части сотрудников (30%) отсутствует чувство сопричастности. А поскольку человек - существо социальное, то одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Возникающее у наших сотрудников чувство вовлеченности в процессы - это не просто вопрос организации - это и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает в коллективе уже давно, эта связь будет являться чем-то историческим. Для других будут иметь значение психологические причины.

Из таблицы 2.5.8 можно увидеть, насколько нестабилен коллектив в организации. Банк существует семь лет в г. Красноярске и всего 12 человек (а это составляет 24,5% от всей численности) - трудится на фирме больше 2 лет. Работники, у которых стаж до 1 года - составляют 40,8% .

Проанализировав результаты проведенного теста среди сотрудников фирмы и причины увольнений, можно отметить, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Формирование персонала банка - это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы всей банковской системы страны. Учитывая непосредственную зависимость эффективности банковской деятельности от качества кадровой политики.

Существуют различные точки зрения о необходимости анализа кадровой политики. А именно, что может дать такой анализ.

Анализ кадровой политики банка позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:

- ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижения целей банка;

- ясность в понимании проблем руководства и кадров;

- побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;

- добиться единообразия и последовательности в принятии решений;

- децентрализация власти, что улучшит производственные отношения;

- укрепление морали и улучшение общих отношений;

- четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

- определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем и т. п.

Чаще всего политику анализируют в большинстве случаев по трем направлениям:

- анализ занятости;

- анализ обучения;

- анализ оплаты труда.

Однако, данные направления не дают полного объема информации о качественной характеристике кадровой политики. Поэтому анализ кадровой политики Банка ВТБ 24 (ЗАО) охватит и такие сферы работы с кадрами, как производственные отношения и политика благосостояния.

При бурном развитии новых технологий, при внедрении рыночных механизмов все большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированными кадрами.

Комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Можно сказать, что основной целью управления персоналом является анализ существующего качественного и количественного состава работников фирмы, соотношение его с потребностями в кадрах, а затем разницы в планируемой и фактической численности.

Таким образом, анализ существующей структуры и потребностей фирмы является «точкой отсчета» в кадровом планировании.

Цель планирования - обеспечить фирму необходимыми кадрами и определить неизбежные при этом издержки, обеспечить количественную и качественную эффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.

В Банке ВТБ 24 (ЗАО) кадровое планирование носит несистемный и выборочный характер. План составляется на выполнение таких показателей как профессиональное обучение, повышение квалификации, поощрение к праздникам, планируются также мероприятия по охране труда и сверхурочные.

Определением потребности в кадрах, расчетом нормативов численности занимается отдел кадров.

Потребность в кадрах рассчитывается исходя из:

- требований к должностям и рабочим местам;

- штатного расписания организации, где фиксируется состав должностей.

В Банк ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина» за период 2010-2012 гг. было принято 18 человека. Все принятые сотрудники в возрасте до 39 лет, имеющие высшее образование или получающие таковое. Следовательно, банк нацелен на привлечение молодых высококвалифицированных сотрудников.

Проведем анализ набора и адаптации персонала. В настоящее время наибольшие усилия кадровых служб должны быть направлены на подбор и проверку кандидатов. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления персоналом.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников руководство организации решает, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы характеристики этих работ.

Следующим этапом в ВТБ 24 является составление требований к исполнителю, определение навыков, знаний, квалификации и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. На основе анализа содержания работы необходимо составить должностную инструкцию, чего на данном предприятии не делается, что оказывает отрицательное воздействие в процессе работы, когда возникает необходимость проанализировать, проконтролировать или разобраться в сложившейся ситуации.

Следующий этап - найти человека, который будет удовлетворять этим критериям. Для этого существует масса способов: кадровые агентства, профессиональные газеты и журналы, внутренние резервы предприятия и пр.

В ВТБ 24 поиск кандидатов производится в основном с помощью сотрудников, т.е. персонал организации оказывает помощь в поиске кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен низкими издержками, достижением высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации.

Недостатки этого метода связаны с “неформальностью” - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют информацией о рабочем месте, вознаграждением и т.д., часто не объективны в отношении определения потенциала близких им людей.

Использование данного метода привлечения кандидатов на фирме привело к развитию семейственности и кумовства, а эти явления не способствуют развитию организации. Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих организации. На следующем этапе руководитель подразделения проводит индивидуальное собеседование с отобранным кандидатом. Целью собеседования является оценка степени соответствия кандидата требуемой должности, его способности выполнять требования руководителя, условий работы, ее оплаты. Руководитель, проводящий собеседование, предоставляет информацию об организации, старается получить как можно больше информации от собеседника: почему он ищет работу, где он работал раньше, уровень прежней зарплаты, образование, стаж работы, потенциал профессионального роста и развития, способность адаптироваться в организации.

Как правило, результаты собеседования документально не фиксируются, весь процесс проходит в устной форме. Иногда чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, руководитель просит рекомендации. На последнем этапе руководитель подразделения, если он удовлетворен результатами собеседования, назначает кандидату встречу с руководителем банка. На основе анализа результатов собеседования руководитель банка и руководитель подразделения выбирают кандидата, который, по их мнению, подходит для данной должности.

Кандидату предлагается написать заявление о приеме на работу, где делается пометка, что он принят на работу с испытательным сроком на 3 месяца, что дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. В период испытательного срока кандидат исполняет обязанности в полном объеме, получает зарплату. В случае успешного прохождения испытательного срока, кандидат остается работать в данной должности с получением прежней заработной платы и возможность получения премиальной части при выполнении поставленных квартальных планов.

Итак, подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому организация должна быть заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через некоторое время.

Таблица 2.13

Динамика движения кадров в Банке ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста к 2010 г.
				2011 г.	2012 г.
Всего человек	31	39	49	+8	+18
Принятых (чел.)	6	10	15	+4	+9
Уволено (чел.)	2	2	5	0	+3

Однако, как показывает анализ, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию в течение первого года работы. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить увольнение по этой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников.

Одна из важных проблем в организации при привлечении персонала - его адаптация.

Процесс взаимного приспособления или трудовой адаптации в Банке ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина» происходит с помощью сотрудников отдела, хотя они не являются профессионалами в области управления кадрами, не владеют информацией о направлениях и аспектах адаптации.

В банке принята система аттестации сотрудников (оценка персонала) и проходит она раз в два года.

Аттестация кадров банка проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров банка направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности.

Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждом подразделении банка согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации состоит в том, чтобы определить соответствуют ли сотрудники предъявляемым квалификационным требованиям. Следующий этап принятие решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:

- выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;

- оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

- оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

- мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

- сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

- мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Таблица 2.14

Перечень показателей оценки результатов труда

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель	Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке.
Начальники отделов	Контроль над выполнением плановых заданий по объему продаж продуктов банка, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение дополнительных издержек.
Специалисты	Выполнение плановых показателей, ответственность исполнения указаний руководства, компетентность занимаемой должности.

Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.

По итогам аттестации в 2011 г. было уволено 5 человек по причине несоответствия занимаемой должности. Надо сказать, что слежение за качеством работы осуществляется постоянно и когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы до конца года, когда состоится годовой анализ эффективности работы каждого сотрудника. Следует отметить, что такой контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей банка, но с другой стороны слишком жесткие рамки лишают сотрудников возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.

Анализ работы по профессиональному обучению.

Развитие персонала, повышение его квалификации является важнейшим условием успешного развития любой организации. Особенно это справедливо в современных условиях, когда развитие НТП значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

В Банке ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярке в ОО «На Ленина» данному направлению кадровой работы уделяется недостаточное внимание в настоящий момент.

Динамику процесса профессионального обучения можно проследить по данным таблице 2.15.

Таблица 2.15

Динамика показателей профессионального обучения

Показатели	2010 г. чел.	2011 г. чел.	2012 г. чел.	Темп роста, 2012 г. к 2011 г.	Доля обучаемых в %
Весь внешний персонал, чел.	13	17	15	88	100
Обучение персонала на курсах целевого назначения на групповой основе	13	0	3	0	20
Всего руководителей и специалистов	12	15	25	167	100
Повышение квалификации	1	4	2	50	8
Обучение в учреждениях на индивидуальной основе	1	1	2	200	8

Из таблицы видно, что в 2010 г. из 12 руководителей и специалистов прошел обучение лишь один человек, в то время как внешний персонал в полном составе прошли обучения.

В 2011 году обучение не проводилось среди всех категорий работников, несмотря на то, что было принято 3 специалиста и 4 человека внешнего персонала; в 2012 году из 25 руководителей и специалистов прошли обучение 2 человека, среди внешних работников прошли обучение 3 человека из 8 принятых.

Работа по профессиональному обучению в данной организации расценивается как очень недостаточной, т.к. всего прошло обучение 3 внешних работника и 2 специалиста в 2012 году.

Мало внимания уделялось и повышению квалификации специалистов и руководителей (всего 2 человека).

Таблица 2.16 демонстрирует разницу в необходимых и имеющихся затратах на подготовку кадров.

Таблица 2.16

Издержки на профессиональное обучение

Наименование статей	Затраты в тыс. руб.	Отклонение
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	абсолютное	относительное, %
1. Развитие учебно-производственной базы, в том числе	132,2	220,2	157,0	+63,2	71,28
Затраты на приобретение средств обучения	88,2	160	102	-58	63,75
Затраты на разработку, изготовление, приобретение учебных программ, пособий	44	60,2	55	-5,2	91,36
2. Обучение персонала	65,5	105	102,2	-2,8	97,33
Затраты на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов и т.д.	25,4	40	38,6	-1,4	96,50
Затраты на повышение квалификации работников	20,1	35	35,6	+0,6	101,71
Затраты на материальное обеспечение руководителей, специалистов, рабочих	20	30	28	-2	93,33
3. Обучение в средне -специальном и высшем учебных заведениях	40	80	20	-60	25
Итого	237,7	405,2	279,2	-126	68,94

Анализируя табл. 2.5.13 видно, что по сравнению с 2011 г. издержки на профессиональное обучение и повышение квалификации увеличились по всем статьям. Однако в 2012 г. планировалось затратить на развитие учебно-производственной базы 220,2 тыс. рублей, а затратили 157 тыс. рублей (71,28%), расходы запланированные на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов 40 тыс. рублей, а затратили 38,6 тыс. рублей (96,5%), на обучение в средне - специальных и высших учебных заведениях планировалось затратить 80 тыс. рублей, а затратили всего 20 тыс. рублей (25%). Таким образом, в 2012 г. планировалось затратить 405,2 тыс. рублей, а затратили 279,2 тыс. рублей, это всего 68,94% от планируемой суммы.

Главная проблема в профессионально обучении заключается в ограниченности финансовых возможностей для оплаты услуг учебных заведений и развития учебно-производственной базы.

В ВТБ 24 за все годы деятельности деловая оценка персонала как таковая, не проводилась. Показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе и соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Проанализируем вопросы мотивации в Банке ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина».

Изменение уровня среднемесячной заработной платы работников Банка ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина» в таблице 2.17.

Таблица 2.17

Динамика уровня среднемесячной заработной платы в Банке ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина»

Показатель	2010 г.	2011 г.	2012 г.
		тыс. руб.	темп роста	тыс. руб.	темп роста
Среднемесячная всего персонала, в том числе	14,2	22,3	1,7	25	1,1
Администрация (руководители)	23	32	1,4	38	1,19
Основного персонала	14	24	1,7	25	1,04
По трудовому соглашению	5,5	11	2	12	1,09

Сравнивая показатели заработной платы на предприятии, прослеживается тенденция ежегодного увеличения заработков, однако в последний год темпы роста снизились и составили 1,1 против 1,7 в 2011 г. Наибольшие оклады у руководителей и специалистов.

Как показывают исследования, заработная плата не всегда является стимулом к эффективному труду, а является лишь сопутствующим условием. В этом случае у работников на первый план выходят социальные потребности. Практика показывает, что основными мотивирующими льготами являются: свободный режим работы, дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства, признание его ценности для организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, оплата проезда в транспорте и т.д.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Считается, что заработная плата выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий:

- зарплата вызывает заинтересованность работника в ее получении;

- зарплата связана с результатами работы, и эта связь очевидна;

- работник в процессе труда не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе.

Как показали результаты анкетирования, на вопрос: “Платят ли Вам конкурентоспособную зарплату?” - положительных и отрицательных ответов поровну - по 50%.

Проанализировав причины увольнений на фирме, можно отметить, что большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала. Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация сотрудникам в обмен на свой труд играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы.

Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. В результате на предприятии повышенная текучесть кадров.

Из диаграммы видно, что сравнивая повышение средней заработной платы сотрудников в 2011 году по отношению к 2010 годом, значительно выросла производительность труда. А сравнив рост средней зарплаты 2012 году к 2011 году, производительность практически не возросла.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Рисунок 2 - Анализ роста производительности труда по отношению к росту средней зарплата сотрудников

В табл. 2.18 охарактеризованы способы экономического стимулирования (вознаграждение) работников банка. Основным звеном в этой организации являются руководители отделов - занимающиеся продвижением продукции банка на рынок.

Таблица 2.18

Способы экономического стимулирования персонала Банка ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина»

Персонал	Вознаграждение
Директор офиса	% групповой производственной премии. Вознаграждение за разъездной характер работы.
Начальники отделов	% групповой премии. Вознаграждение за сверхурочную работу.
Специалисты	% групповой премии. Комиссионные с увеличением объема продаж за определенный период (квартал).
Внешний персонал	% групповой производственной премии.

Успешная работа коллектива во многом зависит от того, как правильно организовано групповое взаимодействие. А ведь деловое взаимодействие можно назвать эффективным, если оно достигает своих целей и оставляет чувство удовлетворения.

Одним из источников разногласий во взаимодействии на предприятии является несоответствие оценки и стимулирования работников всех подразделений реальному вкладу каждого в реализацию планов руководства организации.

В данной работе рекомендованы дополнительные способы экономического стимулирования, которые могли бы успешно применяться в данной организации.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, справедливость распределения доходов, условия и содержательности труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих, творческий порыв, желание самоутвердиться, внутренняя культура.

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. В ВТБ 24 в какой-то степени существует принцип “уравниловки”. Специалист каждого отдельного подразделения имеет одинаковый оклад и вознаграждение в виде одноразовых премий. Разницы в зарплате работников практически не существует, что предполагает отсутствие зависти и обиды, но, в свою очередь, такая система может стать опасной.

Так, вернувшись к анализу причин увольнений в компании, можно сказать, что одной из причин является несоответствие зарплаты данному рабочему месту.

Руководство фирмы не удерживает специалистов, руководствуясь тем, что сегодня много людей, ищущих работу. Но чтобы привлечь квалифицированных специалистов, необходимо им предложить высокую зарплату, как и работникам с большим опытом и навыками.