Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Основы системы управления персоналом в банковской сфере

1.1 Принципы управления персоналом банка

1.2 Организация работы службы управления персоналом в банке

1.3 Стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации

Выводы

Глава 2. Анализ системы управления персоналом Сбербанка России ОАО и предложения по ее совершенствованию на примере Краснопресненского отделения № 1569 г Москвы

2.1 Характеристика деятельности и структура управления банка

2.2 Анализ проблем в системе управления персоналом банка

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом банка

Вывод

Заключение

Библиография

Приложения

Введение

Актуальность такого направления банковского менеджмента, как управление персоналом банка подтверждается как зарубежным, так и отечественным опытом. Изучение сложившейся практики управления в этом секторе экономики показало, что персонал, как объект управления до настоящего времени оставался на втором плане. В отличие от своих зарубежных коллег руководители российских банков практически не знакомы с персональным менеджментом как полноценным элементом науки системного управления деятельностью предприятия.

Знакомство же с практическими аспектами централизованного управления персоналом у большинства банковских менеджеров, как правило, ограничивалось опытом личного общения с отделом кадров по прежнему месту работы. Следует учитывать, что значительная часть руководителей (прежде всего нижнего и среднего звена) перешла на работу в банки из других сфер деятельности и не успела еще в полной мере осознать принципиально иной качественный уровень требований к персоналу кредитно-финансовых организаций. Лишь к середине 90-х годов внимание руководителей российских банков к кадровому направлению деятельности начало постепенно усиливаться.

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими банками, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. В банковской сфере текучесть кадров имеет ряд особенностей, связанных как со спецификой банковской деятельности, так и с состоянием банковской системы России, в частности, падение доходности банковских операций и рост конкуренции. В последнее время происходит смещение акцента с абсолютных показателей банковской деятельности (рост числа клиентов, количества офисов, банковских активов) на относительные - издержки банковского бизнеса. Постоянное ужесточение конкуренции ставит перед банками вопрос о необходимости снижения издержек, среди которых значительную долю составляют расходы на персонал.

Необходимо отметить, что деятельность системы управления персоналом во многом определяется ее финансированием, сокращение которого неизбежно влечет за собой ухудшение работы всех ее подсистем. Снижается качество работы с персоналом в российских банках на таких важных направлениях, как подбор, расстановка, работа с кадровым резервом, мотивация персонала, что, в свою очередь, ведет к росту текучести. Определенным подтверждением тому, что процесс текучести в российских банках связан с глобальными изменениями, происходящими в мировой банковской системе, может служить тот факт, что зарубежные банки испытывают схожие проблемы.

Высокий уровень текучести в банковской сфере сохраняется еще и потому, что руководство многих российских банков не рассматривает текучесть персонала как проблему. Впрочем, в непонимании всей серьезности проблемы текучести можно упрекнуть не только руководителей. Об отсутствии внимания к проблеме говорит тот факт, что в последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести персонала, анализ ее причин и последствий. Совершенно обратная ситуация наблюдалась до начала 90-х годов, когда соответствующие исследования проводились практически в каждой отрасли народного хозяйства бывшего СССР.

Необходимость срочного решения кадровых проблем обусловила потребность формирования соответствующей методологической базы, в полной мере учитывающей специфику современных отечественных условий. Представляется, что по мере развития кредитной системы и усиления межбанковской конкуренции вопросы управления персоналом будут играть все более важную роль в повышении эффективности банковского менеджмента.

Целью работы - на основе анализа особенностей управления персоналом в банковской сфере разработать мероприятия по снижению текучести кадров.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

1. Проведение анализа системы управления персоналом в банковской сфере.

2. Описание характеристики деятельности и структуры управления ОАО «Сбербанк России».

3. Исследование проблем в системе управления персоналом Краснопресненского отделения № 1569 г. Москвы.

4. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом Краснопресненского отделения № 1569 г. Москвы для снижения текучести кадров.

Объектом исследования является ОАО «Сбербанк России.

Предметом исследования является механизм формирования эффективной системы управления персоналом банка.

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом, в том числе и в банковской сфере: А.Р. Алавердова, О.С. Виханского, А.Я. Кибанова, Д. МакНотона, С.К. Мордовина, Э.К. Старобинского, С.В. Шекшни и других.

Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, ставится цель, определяются задачи работы, теоретическая база исследования, формулируются объект и предмет исследования, описывается структура работы.

В первой главе рассматриваются теоретические основы системы управления персоналом в банковской сфере. Выявляются проблемы и определяются основные принципы управления персоналом банка, разрабатывается технология деятельности службы управления персоналом банка, определяются стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации.

Во второй главе исследованы основные направления деятельности и структура управления ОАО «Сбербанк России». Проведен анализ основных проблем в системе управления персоналом Краснопресненского отделения № 1569 г. Москвы. Разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом банка, а именно: по совершенствованию системы оплаты труда, формированию корпоративной культуры, проведению тренинговых программ для банковских специалистов.

В заключении обобщаются результаты проведенного исследования, формулируются основные выводы и практическая значимость работы.

Глава 1. Основы системы управления персоналом в банковской сфере

1.1 Принципы управления персоналом банка

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления персоналом, который в настоящее время рассматривается как основной ресурс предприятий, в значительной степени определяющий успех всей его деятельности, которым надо грамотно управлять, а также создавать оптимальные условия для его развития и вкладывать в этот процесс необходимые средства.

Определить наиболее эффективные направления и пути совершенствования системы управления персоналом в банковской сфере невозможно без обобщения и критического анализа отечественного и зарубежного опыта в этой области. В рамках данного исследования проведен краткий сравнительный анализ банковского менеджмента в США, Японии и ведущих стран Западной Европы, результаты которого можно свести к следующим положениям. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. СПб.: Питер, 2011. С.31-34.

Германия. Банковская система страны широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. Большинство финансово-кредитных организаций сформировано на основе одинаковых принципов. Представляет интерес слияние банков ГДР и ФРГ в конце 80-х и начале 90-х годов. Особенности происшедшей реорганизации можно сформулировать таким образом:

1. Особое внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках страны и за рубежом.

2. Осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодежь.

3. Разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями.

4. Используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

Франция. В банках Франции к уровню подготовки персонала предъявляются повышенные требования, вызванные наличием жесткой конкуренции. В качестве особенностей обращают внимание:

1. Повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США).

2. Координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и персонального менеджмента.

3. Использование конкурсов при замещении различных должностей.

4. Тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний.

5. Обучение всех банковских служащих по программе «Психология общения».

6. Высокий удельный вес менеджеров и специалистов - женщин (до 20%).

7. постоянное информирование персонала о деятельности банка за определенные периоды, об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

Во Франции существует центр подготовки и переподготовки банковских служащих. Слушатели в этом учебном заведении обучаются по трем программам:

1) категория «САР» и «ВР» - обучение для лиц с высшим образованием;

2) категория «ITB» - обучение с отрывом от работы по программе для банковских менеджеров.

Италия. В итальянских банках на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определенной системы, по отклонениям в результате возникших ситуаций. В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов: родственных и дружеских связей и т.п. Отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации. Отдается приоритет административным методам управления, а не экономико-социального характера.

Япония. Японский менталитет позволяет подбирать кадры служащих банков и управлять ими значительно эффективней, чем это происходит в европейских банках и банках США. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры - американцы. Перечислим наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии:

1. Наличие в штате банков специалиста по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента.

2. Отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банки дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо безвозвратно погашаются после нескольких лет работы.

3. Родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места.

4. Используемая в банках система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет.

5. Осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы.

6. Широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе.

7. Используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами.

8. Постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий.

9. Регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков.

10. Наличие в штатах банков опытных менеджеров, которые осуществляют наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

США. Кредитно-финансовая система США значительно моложе аналогичных систем Европы. Основные особенности американского банковского менеджмента заключаются в следующем:

1. Обучение банковских служащих происходит по различным программам, что приводит иногда к неувязкам в практической деятельности банков.

2. Повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда представляющим объективные характеристики кандидатов на открывшиеся вакансии.

3. Подбор высших руководящих работников банков со стороны из других кредитно-финансовых структур.

4. Повышенная текучесть кадров, достигающая 20-25% в год, не эффективная работа с резервом на выдвижение.

5. Недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей.

6. Контрактная система с ограничением по сравнению с Европой занятостью на 3-4 года.

7. Широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих.

Результаты изучения сложившейся практики управления в финансово-банковском секторе российской экономики показывают, что большинство отечественных банков, как правило, свое основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом банковский персонал как объект управления, остается на втором плане.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для банка одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

Российские исследователи в области банковского менеджмента З.А. Кучкаров, С.К. Шаляпина, В.В. Левенец отмечают, что «персонал - это наиболее важный ресурс, имеющийся в непосредственном распоряжении руководителей банков, использование его с максимальной отдачей особенно существенно поскольку на практике возможность манипуляции другими ресурсами - материальными и финансовыми - как правило, весьма ограничена». Кучкаров З.А., Шаляпина С.К., Левенец В.В. Автоматизированное проектирование системы управления персоналом банков // Справочник по управлению персоналом. 2011. № 1. С.14.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности внутрибанковских систем управления персоналом, оценке степени их соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. Осуществить это можно только с использованием единой методологии, которая охватывала бы весь спектр проблем, связанных с управлением персоналом банка. В качестве такой методологии можно рассматривать системный подход, обеспечивающий возможность как комплексного исследования системы управления персоналом банка в целом, так и важнейших ее составляющих в отдельности: целей, организационной структуры, функций, технологии управления, персонала и др.

Выбор оптимальной системы управления персоналом является одной из первостепенных задач бизнеса и стратегии банка. В рамках стратегического планирования должна решаться задача разработки и внедрения процесса работы с персоналом, построенного таким образом, чтобы желаемый результат достигался кратчайшим путем. В этом случае процесс управления персоналом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, методическую основу которой составляет совокупность научных принципов и методов управления, и состоящую из взаимосвязанных структурных элементов.

В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой системы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий. При этом диагностическое исследование целесообразно осуществлять путем последовательного изучения и реализации трех взаимосвязанных направлений: Самоукина Н.В. Управление банками России: цели, методы, программы // Банковские технологии. 2011. № 1. С.22-31.

1. Синтеза структуры системы управления банком.

2. Исследования методологической базы системы управления персоналом банка.

3. Синтеза структуры системы управления персоналом банка.

Базовой проблемой, определяющей последующий ход диагностического анализа, является проблема синтеза структуры системы управления банком. Основными направлениями ее решения могут быть:

1) установление иерархии уровней и звеньев управления банка;

2) определение объектов управления;

3) определение функциональных связей, технологии процесса функционирования системы;

4) определение степени автоматизации работ;

5) формулирование требований к рабочим местам и персоналу.

Особо следует выделить проблему определения функциональных связей и технологии процесса функционирования системы, поскольку именно она, в совокупности с решением других названных проблем, определяет состав информационной базы системы управления банка, основные регламенты решения поставленных задач, сроки и порядок прохождения всех видов информации и т.д. Основными направлениями решения данной проблемы могут быть:

1) определение степени централизации и децентрализации задач управления, решаемых на различных иерархических уровнях управления банка;

2) определение степени сочетания единоначалия и коллегиальности на каждом уровне и в каждом звене управления банка;

3) определение степени участия отдельных подразделений и филиалов банка в реализации частных задач управления.

Совершенно очевидно, что реализация предложенных выше стратегий потребует внутреннего перераспределения имеющихся ресурсов, вплоть до создания новых подразделений и сокращения отдельных должностей, организации новых направлений обучения и повышения квалификации сотрудников, пересмотра системы профессиональной оценки работников, изменения системы мотивации. Однако эти затраты стоят той отдачи, которая будет получена при успешно работающей структуре банка.

Как полагает известный российский ученый Э.А. Уткин, эффективное проведение диагностического исследования невозможно без наличия научно-обоснованной методологии формирования системы управления персоналом банка, основные направления которой должны быть закреплены в концепции кадровой политики банка. Кроме того, решение данной проблемы невозможно без увязки ее со стратегией банка на определенную перспективу. Именно общие принципы стратегического управления персоналом, с учетом тенденций развития банка, определяют основу методологии формирования (совершенствования) системы управления банком. Уткин Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков. - М.: Фонд Экономического Просвещения, 2004. С.49

Исходными данными для решения проблемы по формированию системы управления персоналом банка являются:

1) наличие общих принципов и основ формирования системы управления банковским персоналом;

2) опыт изучения и анализа практики создания отечественных и зарубежных аналогов таких систем.

Решение данной проблемы также должно базироваться на установлении для банка приоритетных направлений работы с персоналом, среди которых можно выделить:

1) нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом;

2) проблемы оптимизации численности персонала;

3) основы решения задач мотивации и стимулирования труда персонала;

4) оценку труда работников банка;

5) организацию непрерывного профессионального обучения персонала банка;

6) проблемы формирования кадрового потенциала.

Для решения проблемы нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом целесообразно оценить глубину:

1) разработки нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность персонала банка: Кодекса (философии) банка, коллективного договора, правил внутреннего трудового распорядка, положений, регламентов;

2) разработки штатных расписаний;

3) разработки должностных инструкций персонала.

Решение проблемы оптимизации численности персонала банка должно определяться наличием и уровнем проработанности:

1) методики проведения анализа количественно-качественного состава персонала;

2) системы нормирования труда персонала;

3) методики планирования потребности банка в персонале;

4) моделей рабочих мест.

После чего в динамике должна быть проанализирована эффективность их использования в банке.

Проблема мотивации и стимулирования труда банковских служащих зависит от:

1) установленного в банке порядка оплаты труда персонала;

2) механизма регулирования оплаты труда персонала;

3) наличия нормативного акта, определяющего дифференцированное премирование работников банка.

Решение проблемы оценки труда работников банка должно определяться наличием и качеством:

1) методик оценки коллективного труда персонала подразделений и филиалов банка;

2) методики оценки индивидуального труда работников банка.

Проблема организации непрерывного обучения и повышения квалификации работников банка должна предусматривать наличие:

1) концепции подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала банка;

2) принципов и условий функционирования системы непрерывного профессионального обучения;

3) методики повышения квалификации персонала на основе интенсивных методов обучения.

Наконец, проблема формирования кадрового потенциала банков предполагает наличие:

1) методик отбора, подбора и найма персонала;

2) методики планирования служебной карьеры работников банка;

3) порядка формирования резерва кадров;

4) методики адаптации молодых и новых сотрудников банка.

На основании результатов исследования системы управления банка и методологической базы системы управления персоналом, может быть осуществлен синтез структуры системы управления персоналом. Решение данной проблемы должно включать: Уткин Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков. - М.: Фонд Экономического Просвещения, 2004. С.56-57.

1) построение дерева целей системы управления персоналом;

2) проведение диагностического анализа дерева целей;

3) построение концептуальной модели управления персоналом.

Процесс построения дерева целей подразумевает, прежде всего, формулировку целей, стоящих перед системой управления персоналом банка, осуществляемой на основе изучения долгосрочных планов (концепции) развития персонала банка и максимального учета требований нормативных и иных документов, регламентирующих деятельность персонала.

Дерево целей систем управления персоналом филиалов банка должно строиться на основе единой (главной) цели, стоящей перед персоналом банка. При построении дерева целей должна быть обеспечена согласованность и непротиворечивость целей системы управления персоналом на основе последовательной декомпозиции главной цели банка в иерархию подцелей системы управления персоналом банка и систем его филиалов, а также определен перечень функций, реализация которых необходима для достижения главной цели персонала банка.

Проведение диагностического анализа дерева целей системы управления персоналом банка должно предусматривать: Там же. С.60.

1) исследование функций и задач, решаемых системой управления персоналом;

2) формулировку проблем и выявление недостатков системы управления персоналом банка;

3) определение путей решения существующих проблем и выбора приоритетных направлений совершенствования системы управления персоналом;

4) предварительную оценку альтернативных вариантов совершенствования системы управления персоналом.

Решение проблемы исследования функций и задач, решаемой системой управления персоналом целесообразно осуществлять путем:

1) изучения существующих положений о подразделениях банка;

2) составления классификатора функций и задач, решаемых структурными подразделениями;

3) изучения сложившейся в банке системы организационно-функциональных взаимосвязей;

4) анализа информационного обеспечения процессов управления элементами организационной структуры банка.

Решение взаимосвязанных проблем по выявлению недостатков системы управления персоналом банка, определения приоритетных направлений совершенствования системы управления персоналом, а также оценку их альтернативных вариантов должно основываться на результатах определения соответствия существующей системы управления персоналом требованиям, предъявляемым к ней. Проблема построения концептуальной модели системы управления персоналом банка заключается в следующем:

1) определение основных элементов структуры системы управления персоналом, основ ее функционирования;

2) выявление степени рациональности распределения функций и задач управления персоналом по уровням управления в соответствии с принятой организационной структурой банка;

3) обеспечение персонала подразделений и филиалов банка организационными, организационно-распорядительными и нормативными документами;

4) учет социально-психологических аспектов управления персоналом банка.

Таким образом, на основании изучения предложенного варианта проведения диагностического исследования системы управления персоналом банка, можно заключить, что данная проблема является комплексной и рассмотрение лишь отдельных ее сторон не даст требуемого эффекта. Судить о степени соответствия системы (либо ее отдельных элементов) выбранному стандарту, с учетом требований современной теории и практики управления персоналом, можно лишь на основании результатов, полученных после проведения ее полного диагностического исследования.

По мнению ведущих отечественных специалистов по антикризисному управлению, а также консультантов по управленческому и кадровому консалтингу, проведение подобной работы в настоящие время в коммерческих банках как никогда актуально. Как показали события, особенно последовавшие после августа 1998 г., определенная часть руководящего состава банков оказалась недостаточно подготовлена к организационному управлению, в целом, и к эффективному финансовому менеджменту, в частности. Васильченко А.И. Понятие коммерческого банка, основные функции коммерческих банков. - М.: Новая волна, 2011. С.25.

Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления персоналом. К сожалению, данное положение в целом пока не характерно для российского банковского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как издержки, которые, прежде всего, и следует сокращать. В то же время профессионализм персонала вместе с грамотной системой управления человеческими ресурсами являются одними из решающих факторов конкурентоспособности банка. Поэтому необходимо периодически проводить диагностику общей системы управления, организации циркулирования информационных потоков между структурными единицами и выборочный анализ делового потенциала его работников.

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Как показал опыт работы ведущих банков, наиболее эффективной является трехуровневая система управления персоналом, которая не только оправдывает себя, но и приносит ощутимые положительные результаты. Принципы и уровни управления персоналом банка представлены в таблице Приложения 1. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: Соминтэк, 2011. С.72-73. Отметим, что практически все уровни направлены на решение проблем, связанных с рядовыми сотрудниками банков.

Рассматривая технологию управления персоналом, следует подчеркнуть особую роль руководства банка в выработке конкретной стратегии и принципов управления. Рекомендации по работе руководителя по данной технологии приведены в таблице Приложения 2. Демченко Т. Управление персоналом банка: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 62-65 Важно, чтобы такая технология жестко задавалась и контролировалась Правлением банка. В зарубежной литературе участие руководства банка в работе с персоналом называют «активным управлением». К технологии активного управления в условиях нашей страны можно отнести, прежде всего, желание и искусство руководителя банка управлять персоналом. Это очевидная истина, но, тем не менее, на практике часто приходится встречать руководителей, тратящих много сил на выдачу различных распоряжений, указаний, прием посетителей и подчиненных, подписание писем, проведение заседаний, однако не умеющих выделить главное звено в управлении и не умеющих довести принятые решения до исполнения.

1.2 Организация работы службы управления персоналом в банке

До последнего времени в банках России к службам управления персоналом было традиционное отношение, такое же, как и к другим штабным службам. Структура этих служб в большинстве банков аналогична службам, имеющимся в других отраслях деятельности. Только несколько крупных коммерческих банков, во главе которых стоят люди, сумевшие перенять опыт ведущих банков западных стран, изменили свое отношение к деятельности служб управления персоналом. В настоящее время российские банки не имеют в активе долгосрочной стратегии управления персоналом. Соответственно, большинство служб по управлению персоналом выполняют только технические функции, а кадровые вопросы решаются руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивают необходимых специалистов, заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на выдвижение, выполняя тем самым обязанности службы по управлению персоналом. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских банков имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций. Ситнин А.В. и др. Управление банком. Организационные структуры, персонал, внутренние коммуникации. М., 2005. С. 157.

В то же время в банках западных стран руководителями таких служб являются вице-президентами. Например, в США в последние годы не только в банках, но и на предприятиях других областей деятельности на открывшиеся вакансии президентов фирм, прежде всего, претендуют руководители службы управления персоналом, т.е. те, кто подготовлен для работы с людьми. Клочков И. Банки и банковское дело. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002. С.30. Высокий статус руководителей служб управления персоналом позволяет последним быть в курсе всех дел банков или компаний. Изменения в стратегии или политике организации тут же отражаются на стратегии и тактике работы службы управления персоналом.

Служба управления персоналом, так же, как и другие подразделения, должна определять стратегию на перспективу развития банка. Первоочередной задачей этой стратегии является укомплектование штата банка за счет специалистов с высокой квалификацией. Стратегия и тактика в направлении основной задачи включает в себя следующие основные моменты: Балабанов И.Т. Основы банковского менеджмента. - Финансы и статистика, 2005. С.82-84.

1. Кадровая политика должна учитывать особенности конкретного банка, его материальные и организационные возможности.

2. Кадровая политика должна осуществляться всеми менеджерами банка, а не только службы управления персоналом и работниками высшего эшелона руководства.

3. Кадровая политика должна включать в себя информационные файлы на всех работников банка, отражающие их деловые качества, уровень знаний и здоровья, черты характера и т.п.

Необходимо отметить, что кадровая политика в банках имеет одну очень важную особенность - работник постоянно должен находиться под наблюдением, поскольку необходимо знать об изменениях в его характере, появлении порочащих связей и т.п., но в тоже время очень важно, чтобы профессиональное воздействие на персонал было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по совершенствованию дел. Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядового работника. Алавердов А.Р. Социально-психологическое обеспечение процесса управления персоналом в коммерческом банке // Банковское дело. 2011. № 2. С. 34 - 37.

Также необходимо подчеркнуть, что в настоящее время одной из основных проблем является высокая текучесть кадров среди банковских специалистов, причем не только в России, но и в других странах. Повышенная текучесть не способствует сохранению и экономической безопасности банка, одной из составляющих которой является кадровая безопасность.

Проблема как никогда актуальна. По некоторым данным, мошенничество сотрудников привело к закрытию только в США около 100 банков за последние 20 лет. Причем 95 % ущерба, понесенного в банковской сфере США, возникает при непосредственном участии персонала банков. Бондарев А. Кадры решают все // Банковские технологии. 2004. № 7. С. 59. Каждый работник банка представляет собой потенциальный источник рисков, прежде всего, кадровых, то есть непосредственно связанных с персоналом. Именно они в банковской сфере имеют важные особенности. Среди них можно выделить следующие: Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации. // Кадры предприятия. 2004. № 3. С.14.

1. Основным ресурсом, с которым работают банки, являются денежные средства. При этом большая часть сотрудников непосредственно связана с выполнением банковских операций и движением финансовых ресурсов. Таким образом, все возможные риски сразу переходят на финансовую сферу.

2. Банк в своей деятельности использует главным образом привлеченные финансовые ресурсы. Так, не учитывая специфику деятельности отдельных банков, можно отметить, что нормальным считается соотношение собственных и привлеченных финансовых ресурсов 30% и 70% соответственно. Следовательно, ответственность банка значительно выше по сравнению с обычным предприятием, так как он отвечает за средства своих клиентов.

3. В банке помимо финансовых ресурсов имеется достаточно много конфиденциальной информации, связанной как с деятельностью самого банка, так и с деятельностью его клиентов, причем банк является средоточием такой информации по всем своим клиентам. Эта информация может быть с большей легкостью «обращена в денежную форму», нежели информация об отдельном производственном предприятии.

4. На производственном предприятии конфиденциальной информацией располагает, как правило, ограниченный круг лиц. Это руководство и лишь некоторые подразделения в соответствии с родом своей деятельности (финансовая служба, служба безопасности). Совершенно иная ситуация складывается в банке, где доступ к конфиденциальной информации имеет целый ряд сотрудников, занимающих различное служебное положение.

Таким образом, текучесть персонала значительно затрудняет предотвращение кадровых рисков, если не делает его полностью невозможным. Наиболее худший вариант развития событий тот, при котором с перемещением в другой банк конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора.

Для решения проблемы текучести кадров в банковской сфере в рамках данного исследования проанализирована организация работы службы управления персоналом, которая включает в себя четыре основных направления деятельности. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: Соминтэк, 2011. С.95-102.

1. Регламентация деятельности службы управления персоналом. С одной стороны, работа высшего руководства в области кадровой политики начинается с определения полномочий руководителя службы управления персоналом, а, с другой стороны, с разработки и утверждения на Правлении банка «Положения о службе управления персоналом банка», определяющего организационные и аналитические функции отдела, систему отчетности, взаимодействия с линейными службами. Служба управления персоналом выполняет работу с работниками специализированных подразделений банка по сохранению и повышению производительности труда и работоспособности сотрудников в большей степени опосредованно, через линейного руководителя. Статус службы управления персоналом определяется специальным положением, которое включает в себя:

1) общую часть;

2) функциональные обязанности;

3) права;

4) ответственность;

5) должностные инструкции для всех работников.

В Приложении 3 представлено типовое Положение службы управления персоналом банка. Положение предусматривает субординацию, порядок назначения и перемещения руководителей и специалистов, ответственность, корреспондирующуюся с правами, исполнение функций в пространстве и времени. Указанные функции в небольшом банке могут выполняться одним человеком или несколькими работниками, а в большом банке это могут быть сектора или даже отделы. Полезно привлечь к разработке Положения представителей линейных банковских подразделений, учесть их предложения. В данный документ должны войти определение места и состава кадровых подразделений и их полномочий, особенностей работы с персоналом линейных руководителей, описание кадровых информационных потоков, а также место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам (Председатель Правления, Член Правления, ответственный за кадровую работу, руководитель службы управления персоналом, руководители линейных подразделений). В частности, в документе целесообразно сформулировать и основной принцип работы кадровых подразделений - жесткую личную ответственность каждого сотрудника службы управления персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством.

Указанный документ должен отразить принципы работы сотрудников в соответствии с установленными нормативами и стандартами. Это значит, что каждый сотрудник должен уметь работать в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, т.е. ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера. Все это ставит одновременно и проблему отбора людей в банк, сказывается на политике кадровой работы.

2. Подбор, обучение кадровых работников, распределение обязанностей. Отдел кадров разрабатывает четкую схему принятия на работу нового сотрудника. Прежде всего, она касается проверки профессионального уровня аплеканта. Очевидно, что предпочтение будет оказано специалистам, прошедшим хорошую школу практической работы или получившим хорошие знания путем самообразования, или стажировок в зарубежных фирмах. Следует не жалеть времени для профессионального собеседования со вновь поступающим на работу в банк специалистом, желательно с участием других ведущих специалистов отдела кадров.

При распределении обязанностей в отделе кадров важно понимать объективную необходимость создания и работы таких секторов, как аналитический, подбора топ-менеджеров, кадровых компьютерных технологий. Например, имея профессиональный сектор подбора высших топ-менеджеров, чаще всего как альтернативу заказа такого подбора внешним организациям, банк значительно экономит бюджет отдела кадров и, главное, результат более качественен, ибо оценка подобранного специалиста идет быстро.

3. Планирование кадровой работы. Руководитель кадровой службы должен иметь четкий полугодовой план работы своего подразделения, определив в нем приоритеты, систему контроля за исполнением. Каждое направление и строка плана имеют своих ответственных исполнителей, последние должны регулярно докладывать о ходе своих работ и полученных результатах. Содержательная часть плана кадровой работы должна состоять из двух основных разделов:

1) планирование собственной деятельности отдела кадров, а именно: набор кадровых специалистов, их обучение, тренинг, мотивация, анализ кадровой информации, ведение делопроизводства, поддержка компьютерных кадровых технологий и др.;

2) планирование кадровой работы в подразделениях банка (аттестация сотрудников, ротация и адаптация их, социальная поддержка, обучение и другие, сугубо профессиональные кадровые технологии).

Преобладающей частью плана является вторая, т.е. ориентированная на «внешнюю» сторону, на персонал подразделений банка, где важнейшей функцией службы управления персоналом является содействие руководителю подразделения в обеспечении успешной работы с персоналом.

Наиболее эффективными формами такого взаимодействия службы управления персоналом и структурных подразделений чаще всего бывают следующие:

1) выделение куратора службы (подразделения) от службы управления персоналом;

2) обучение руководителей технологии кадровой работы и отработка с ними ее алгоритма ведения;

3) участие профессиональных работников в таких важнейших составляющих работы с персоналом, как аттестации, повышение квалификации сотрудников, их мотивации и ряд других.

4. Формирование трудовой дисциплины. Служба управления персоналом играет большую роль в формировании трудовой дисциплины в банке. Коммерческие отношения накладывают серьезный отпечаток на личностное поведение сотрудника. Однако отчасти сказывается наш «совковый» менталитет, работают старые стереотипы, и поэтому нынешнему поколению еще долго придется сталкиваться с проблемой четкой организации трудового распорядка - прихода и ухода с работы, порядка местных командировок и роли руководителя в этой работе. Старобинский Э. Проблемы управления персоналом банка // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 58

Без сомнения, создание таких документов, а также обстановки напряженного трудового ритма, уважительного отношения к времени клиента, коллегам по работе исключительно важные и полезные аспекты работы службы управления персоналом. Режим работы банка, где все определяется персональной ответственностью, строгими и точными решениями сотрудников, должен распространяться и на сотрудников всех обслуживающих подразделений.

Основываясь на указанных выше четырех этапах организации работы службы управления персоналом, можно сформировать следующую технологию управления в данном подразделении банка: МакНотон Д. Организация работы в банках. - Финансы и статистика, 2002. С.126-129.

Оперативное управление:

1) еженедельные планерки руководителей служб;

2) отчеты сотрудников;

3) контроль за реализацией текущих и годовых планов;

4) информирование о кадровой ситуации и принятие решений.

Стратегическое управление:

1) перспективные планы (составление и реализация);

2) годовая кадровая статистика (составление и анализ).

Стимулирование труда сотрудников и руководителей:

1) аттестация;

2) премирование;

3) моральное поощрение;

4) решение социальных проблем сотрудников банка.

Тренинг персонала:

1) текущий (по определенным задачам);

2) долговременное обучение и стажировки.

Организационное укрепление:

1) подбор кадров руководителей и сотрудников банка;

2) перманентная корректировка структуры банка;

3) оценка загрузки служащих банка;

4) пересмотр должностных инструкций и положений;

5) карьерное продвижение работников банка.

Внутренний аудит. Полезным считается введение системы внутреннего аудита, когда за определенный срок работы подразделения определяются все «плюсы» и «минусы» его деятельности. Важно также разобраться со всеми документами, окружающими деятельность структурных подразделений банка, - есть ли сами положения и должностные инструкции, насколько они конкретны, реализуемы и контролируемы. В банках также необходимо иметь систему оперативного управления деятельностью службы управления персоналом - четкие еженедельные оперативные совещания с утвержденной системой отчетности, отчеты каждого руководителя, получение ими соответствующей информации, контроль за исполнением текущих и перспективных планов работы.

1.3 Стратегии подбора банковских специалистов и их адаптации

Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является поиск и отбор персонала, от которого в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение стратегических целей банка и качество обслуживания клиентов. При подборе банковских кадров важно определить количество функций, связанных с каждым конкретным местом, и соотношение специалистов со средним специальным и высшим образованием.

Характерной проблемой многих российских банков является неоправданно высокое число клерков, секретарей, кассиров и серьезная нехватка лиц, имеющих базовое финансовое образование и практический опыт работы в банках. Поэтому необходимы активные шаги по оптимизации уровня комплектования банка работниками с соответствующими навыками и знаниями и обеспечению при этом по каждой специальности необходимого набора таких знаний с целью оптимальной загрузки каждого сотрудника и устранения ненужных сотрудников. Проблема перенасыщения сотрудниками зависит от руководителя. Старобинский Э. Проблемы управления персоналом банка // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 59

Также с уходом одних сотрудников, в связи с текучестью кадров банковских служащих, возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает опасность «цепной реакции», когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения, где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым. Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации. // Кадры предприятия. 2004. № 3. С.16

В настоящее время существует несколько приемов определения потребности в работниках. В первую очередь, следует рассмотреть субъективный качественный метод, который эффективен, когда руководители хорошо знают свое дело, четко представляют, сколько людей им необходимо для эффективной работы, умеют создать условия высокой мотивированности работы для своих сотрудников. В этом случае следует довериться руководителю подразделения и просить его периодически определять свои потребности в персонале.

В банке существует очень большое число аналитической информации (количество клиентов, счетов, определенных операций, отчеты, сведения о загруженности отделений и др.), и поэтому возможно и количественное определение необходимого уровня комплектации штатов. Теория банковского дела и опыт работы коммерческих банков рекомендуют несколько приемов по количественной оценке потребности в кадрах. Следует обратить внимание на некоторые из них. Моргунов Е, Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к банковским специалистам // Человек и труд. 2010. № 8. С. 52-57.

Анализ нагрузки. Вся работа подразделения его руководителем разбивается на отдельные части в зависимости от видов операций в этом отделе или управлении. Затем оценивается время, требуемое на выполнение одной операции. С учетом прогноза количества таких операций на год и суммарного затрачиваемого времени, определяется число работников для выполнения этой операции в году.

Анализ соотношений. Всегда существуют определенные соотношения при работе банковских структур - соотношения между числом клиентов и количеством персонала, обслуживающего клиентуру, между числом индивидуальных вкладчиков и числом работников, занятых в отделе индивидуального кредитования и т.д. Руководитель каждого отдела определяет эти соотношения, просчитывает их за последние, например, три года и делает соответствующий прогноз (с учетом возможных технических и методических изменений) относительно своей потребности в кадрах.

Моделирование. Этот метод удобен для расчетов числа специалистов на основе работающих аналогов. При открытии нового операционного зала или филиала банка следует на основе работающих подобных отделений или филиалов смоделировать работу новых структур (с учетом всех изменений и новых условий).

К сожалению, эти приемы часто оказываются неэффективными, и поэтому существует другой взгляд на эту проблему, который позволяет ее решать. В настоящее время определены четыре направления борьбы с перегруженностью штата: Ловягин А.Е. Банковский персонал: подготовка, повышение квалификации и управление. // Управление персоналом. 2011. № 4. С. 54 - 57.

Первое направление - это грамотная работа непосредственного руководителя, знание реальных возможностей, поддержка и контроль рабочей деятельности каждого подчиненного. Многие банковские руководители, прежде всего, являются сильными экспертами по конкретным профессиональным вопросам. На трудные вопросы по управлению персоналом, по максимальному включению каждого сотрудника в работу им просто не хватает ни времени, ни опыта. Вместе с тем, от решения таких вопросов руководителю никуда не уйти и поэтому банковским руководителям нужно осваивать трудную работу с персоналом, знать его мотивации и отдачу на рабочих местах. Такая работа невозможна без тесной кооперации руководителя с кадровыми службами, менеджерами и администрацией операционных залов и отделений.

Второе направление состоит в четком написании должностных инструкций для каждой конкретной рабочей должности и умелом планировании навыков и знаний, необходимых для выполнения служебных обязанностей на данном рабочем месте. Анализ содержания работы по каждой специальности проводится, как правило, на основании фактографии занятости и действий сотрудника. Эта работа может проводиться нейтральными экспертами.

Третье направление - оценка загруженности, с точки зрения руководителя. Можно из беседы с руководителем подразделения получить необходимую информацию и на ее основе оценить загрузку. Одним из приемов может быть составление соответствующего вопросника к сотруднику, чтобы получить его ответы с описанием профессиональных действий.

Четвертое направление - инвентаризация трудовых навыков или специальностей сотрудников, состоящая в регистрации профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, владеющих ими. Такая система позволяет быстро и оперативно решать кадровые перестановки, закрывать вакансии в случаях открытия новых отделений, служб, диверсификаций технологий.