В Краснопресненском отделении Сбербанка № 1569 основная профессия - это операционисты и контролеры-кассиры. Данной категории можно присвоить 6-7-8 разряды, и определить седьмому разряду коэффициент равный единице. Далее определяем базовую тарифную ставку девятого разряда, например в 2000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент, как показано в таблице 5.

Таблица 5. Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда

Тарифный разряд	Разрядный коэффициент	Базовый оклад (в рублях)
16	8	16000
15	7	14000
14	6,5	13000
13	6	12000
12	5	10000
11	4	8000
10	3	6000
9	2	4000
8	1,6	3200
7	1,3	2600
6	1	2000
5	0,9	1800
4	0,8	1600
3	0,7	1400
2	0,6	1200
1	0,25	500
Минимальный базовый оклад	2000

Необходимо отметить, что разрядные коэффициенты должны быть подобраны таким образом, чтобы новая тарифная система не ухудшала положения работника, т.е. получаемое денежное вознаграждение по новой системе не было меньше по сравнению с предыдущей. В противном случае внедрение новых правил денежного вознаграждения может столкнуться с сильным противодействием со стороны работников.

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы в Краснопресненском отделении Сбербанка № 1569 необходимо использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и должны начисляться за:

1) стаж работы в банке - до 20 %;

2) за руководство другими сотрудниками - до 30 %;

3) за общую эффективность в работе - до 50 %.

Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3 - 6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату.

Переменная часть. Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569, эффективности работы отдела и результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника. Причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всего банка. Например, переменная часть должна составлять не менее 60 % от всего денежного вознаграждения с учетом тарифного разряда операциониста.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании.

В системе общего вознаграждения социальный пакет представляет собой инструмент непрямого (денежные выплаты производятся не самому сотруднику, а третьей стороне, предоставляющей услуги) материального вознаграждения. При этом сам социальный пакет, предоставляемый работникам банка должен иметь четкую структуру, включающую:

1. Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.

2. Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569. Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал банка, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

В качестве дополнительных видов социальных льгот к тем, что уже существуют, в филиале Сбербанка предлагаются следующие:

1) частичная оплата обучения и отдыха детей сотрудников банка;

2) организация и оплата корпоративного отдыха;

3) частичная оплата занятий спортом;

4) выплаты, связанные со значимыми для сотрудников банка событиями.

Практика показала, что как только у сотрудников появляется финансовая стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей, особенно, если учесть, что в банке, в основном, работают женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых. Поэтому в Краснопресненском отделении Сбербанка № 1569 нужно полностью оплачивать отдых детей в летних лагерях и частично компенсировать стоимость их санаторного лечения. Также вполне посильно оплачивать 50% стоимости детского сада, и выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч рублей.

Поскольку Сбербанк дорожит своим брэндом и имиджем, то в социальный пакет необходимо включить проведение корпоративных праздников, поскольку атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать различные культурные и спортивные мероприятий, оплату или распространение билетов для детей сотрудников банка на новогодние елки, экскурсии и т.д. Брэнд Сбербанка можно поддержать расширением выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и клиентов банка.

Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда поддержка со стороны банка просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу, рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в Краснопресненском отделении Сбербанка № 1569 необходимо оказывать материальную помощь в размере от пяти до десяти тысяч рублей.

Таким образом, несмотря на очевидный рост затрат на социальные льготы и гарантии сотрудникам банка, данная статья расходов в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда. В такой ситуации актуальным для руководителей Сбербанка становится механизм превращения социального пакета из дополнительной статьи расходов в ресурс, используемый для управления мотивацией сотрудников, повышения лояльности к банку, стимулирования труда.

Коммерческий успех банка в большей степени зависит от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Развитые корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Взятые вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила и создают корпоративную культуру банка.

К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 г. Москвы, относятся ценности, указываемые высшим руководством ОАО «Сбербанк России», а именно: отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. Филиалы Сбербанка не могут функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писаных и неписаных правил, законов жизни банка, не вырабатывают определенного отношения к своей работе, к своему банку, клиентам, коллегам. К сожалению, менталитет многих российских сотрудников таков, что без жесткого ежедневного контроля за соблюдением выработанных правил работы трудно ожидать закрепления этих норм и правил в жизни банка. Поэтому основной задачей сильной корпоративной культуры является формирование уважение к банку, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нем долго и плодотворно. В Краснопресненском отделении Сбербанка № 1569 наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные кадровые работники.

В качестве первого шага руководству Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 по созданию корпоративной культуры целесообразно рассматривать разработку Кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. В рамках данного исследования совместно с руководителями отделов разработан Кодекс профессионального поведения и служебной этики для служащих Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569, который представлен в Приложении 7. В данном Кодексе системно изложен перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержен данный банк. Также документ содержит основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, нравственные принципы, задачи банка. Кодекс должен стать тем первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник, поскольку только при совпадении социальных ориентации, склонностей и интересов сотрудника с целями и задачами филиала Сбербанка возможен прочный и эффективный союз.

На втором этапе директору Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 следует выработать наиболее эффективный стиль работы руководителя, применяемый в данной организационной структуре, а именно: четкость распоряжений и команд, объективность в оценке труда, пунктуальность во встречах с подчиненными, честность, порядочность. В наибольшей степени этим требованиям отвечает авторитарный стиль управления, хотя его проявления будут варьироваться в зависимости от конкретных рабочих условий.

В рамках формирования корпоративной культуры Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 основное внимание необходимо уделять организации банковской службы психологической поддержки сотрудников на базе ОАО «Сбербанк России». В настоящее время можно говорить о трех основных формах организации психологической поддержки в банковской сфере: обучении банковского персонала основам психологии, проведении экспертной оценки и организации сотрудничества банковских служащих и психологов.

Обучение банковского персонала основам психологии управления реализуется в процессе чтения лекций и проведения тематических семинаров, деловых игр и психотренингов. В предметно-профессиональный курс для банковских служащих ОАО «Сбербанк России» необходимо включить определенное количество учебных часов, отводимых на практическую психологию.

Экспертная оценка проводится как индивидуально, так и в групповом порядке. Руководство ОАО «Сбербанк России» может пригласить группу психологов с целью получения экспертной оценки социально-психологических проблем в филиалах банка (конфликтов, противоречий в коммуникациях, организации банковской рекламы, создания особой корпоративной культуры в банке и др.). При этом экспертная оценка может предоставляться индивидуально управляющему банка или коллективу того или иного отдела в банке.

В рамках сотрудничества банковских служащих и психологов целесообразно приглашение в ОАО «Сбербанк России» психологической группы, специализирующейся в области банковской психологии. Сотрудничество группы психологов, работающей в штате банка, с сотрудниками филиалов Сбербанка может быть более эффективным, чем у независимых психологов, работающих по контракту, поскольку многие скрытые проблемы отношений банковских служащих могут остаться не выявленными за тот срок работы, который отведен для работы по договору. Специалисты банковской службы психологической поддержки сотрудников филиалов Сбербанка будут в большей степени знакомы с внутренними, закрытыми от внешнего наблюдателя, проблемами конкретного банка. Они могут иметь доступ к конфиденциальной информации и влиять на руководство филиала в процессе принятия управленческих решений относительно банковской политики. Единственной проблемой может быть зависимость психологов от своего непосредственного руководителя, поэтому может возникнуть необходимость дипломатично «обходить углы», не затрагивая вопросы, относительно которых выстраиваются интересы различных, конкурирующих между собой, групп банковских руководителей филиалов Сбербанка.

В отечественной психологической практике распространены определенные методы работы с банковским персоналом. Так, в банковской сфере успешно проходят лекции и семинары. Люди ориентированы, прежде всего, на информационные виды обучения, и с этим приходится считаться, несмотря на то что в практической психологии данные методы работы квалифицируются как малоэффективные. Содержание лекций и семинаров строится в учебно-нормативном режиме: фиксируется, как психологически грамотно организовывать деловое общение и взаимодействия (что делать), а затем описываются конкретные психотехнологии (как делать). Психологические сеансы проводятся индивидуально или в группах и имеют лечебную или профилактическую направленность.

В банковской сфере также проводятся психотренинги и деловые игры, нацеленные на формирование у участников практических навыков делового общения и взаимодействий, а также на расширение имеющегося «регистра» коммуникативных возможностей. Индивидуальные и групповые консультации проводятся психологами с целью обеспечения работников банков квалифицированной психологической информацией, необходимой для оптимизации принятия управленческих решений. Довольно успешно в банковской сфере применяется психодиагностика - тестовые пробы, опросники, проективные методики. Цели психодиагностики различны: профессиональный отбор поступающих, проведение аттестации персонала, поиск эффективного индивидуального стиля управления для конкретного руководителя и др.

В частности, при приеме на работу в Краснопресненское отделение Сбербанка № 1569 кандидат в обязательном порядке должен быть направлен к психологу Сбербанка для прохождения тестирования и составления психологического портрета потенциального сотрудника. Обычно советы психолога полезны, чтобы полнее использовать достоинства человека и избежать его недостатков. Рекомендации психологов по взаимодействию с людьми разных типов характера, полученные на основании анализа индивидуумов, представлены в Приложении. Учитывая данные рекомендации, руководитель значительно повысит эффективность работы персонала своего филиала.

Программа социально-психологической поддержки банковских служащих направлена на достижение двух основных целей: организацию специализированной психологической поддержки конкретных групп банковских служащих и общепсихологических мероприятий, полезных для всего работающего кадрового состава Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569.

Специализированная психологическая поддержка организуется в течение трех основных этапов. На первом этапе в первой группе банковских служащих среднего и старшего возраста Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 ставится цель формирования у них психологической готовности к получению новых знаний и опыта. Они участвуют в специальном тренинге, направленном на создание внутренней свободы и раскованности, а также установки на конструктивное самоизменение и саморазвитие. Действительно, работники этой группы, хотя и понимают необходимость наработки нового опыта, часто внутренне сопротивляются таким инновациям, формируя ряд психологических защит в своем поведении. Так, проявляется защита типа «У нас все хорошо» - на тренинге они говорят: «У нас вообще нет никаких проблем», «Мы не понимаем, что хочет от нас начальство». В группе банковских служащих среднего и старшего возраста проявляется и такой тип психологической защиты, который можно выразить словами: «В нашей работе важны экономические факторы, а не психология» или «Успешность работы в банке зависит от знаний и опыта, а не от психологии». Преодоление сопротивления данной группы банковских служащих может быть наиболее эффективным в условиях психологического тренинга, в котором аналитически разбираются и проигрываются конкретные ситуации из банковской сферы.

Второй этап организации социально-психологической поддержки банковских служащих среднего и старшего возраста заключается в проведении конструктивной критики способов работы, устаревших и ставших неэффективными в новых условиях. В ходе разыгрывания и анализа конкретных проблем в условиях психотренинга с применением видеотехники участники получают возможность вычленить в своем поведении те действия, которые являются ошибочными или неэффективными. Обсуждаются ситуации проявления невнимания к клиенту, неумения понять его цели и составить представление о его индивидуальных особенностях, отсутствия коммуникативных средств, помогающих организовать партнерство и выработать разумный компромисс и др.

В ходе третьего этапа с данной группой проводится формирующая работа.

Участники обучаются психотехникам установления позитивного первоначального контакта с клиентом, методам экспресс-диагностики целей и характерных особенностей клиента. Они проигрывают ситуации психологически грамотного общения с клиентом, установления с ним доверительной атмосферы в процессе делового общения, осваивают приемы конструктивного улаживания конфликтов, способы формулирования отказов, не вызывающих обиду у клиента и т.п.

Социально-психологическая поддержка банковских служащих второй группы Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 - специалистов активного трудоспособного возраста, пришедших из других профессиональных сфер, - на первом этапе содержит ряд мероприятий, направленных на формирование их психологической готовности к процессу перепрофессионализации. Выявляются различия и общие моменты в условиях и требованиях той профессии, из которой они пришли и собственно банковской работы. Основной акцент ставится на наличии возможностей преемственности и позитивного переноса имеющегося у людей опыта из одной профессии в другую. Такие возможности выражены, как правило, в сформированных интеллектуальных умениях, организаторских навыках, выработанном индивидуальном стиле деятельности.

На втором этапе проводится формирующая работа по повышению у специалистов второй группы самооценки и уверенности в себе своего движения в ходе перепрофессионализации и включения в новую профессиональную сферу. В ходе тренинга разыгрываются ситуации, в которых люди могут проявить и закрепить свою успешность, сформировать действия профессионального и личностного самоутверждения при освоении новой профессиональной роли. Происходит обучение коммуникативным техникам общения с коллегами с целью расширения круга деловых контактов. Особое внимание уделяется способам налаживания позитивных взаимодействий со специалистами, составляющими первую банковскую группу, как правило, находящимися на более высокой ступени банковской иерархии, чем «новички». Специальные занятия посвящены освоению слушателями способов взаимопонимания и положительного принятия имеющихся различий в знаниях, ценностях, подходах к решению проблем, стилях мышления и способам делового поведения.

На третьем этапе участники осваивают техники развития оперативной и долговременной памяти, способов работы с текстами, приемы активизации умственной деятельности. Словом, обсуждаются технологии быстрого и эффективного усвоения новых знаний, составляющих основу осваиваемой банковской профессии. Кроме этого, затрагиваются проблемы профессиональной адаптации и способы ее оптимизации. Организация социально-психологической поддержки банковских служащих данной группы ускоряет процесс их адаптации и позволяет профилактически устранить у них возможные психологические срывы, вызванные резким снижением самооценки, высокой тревожностью, стремлением перестраховаться и др.

Организация социально-психологической поддержки молодых работников Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569, составляющих третью группу, также состоит из трех этапов. На первом этапе организуется цикл психологических консультаций и тренингов, нацеленных на формирование у молодых служащих психологических защит и навыков безопасного делового общения в экстремальной ситуации. Специальное внимание уделяется усвоению техник эффективного делового общения защитного характера: как прервать контакт с потенциально опасным партнером, как реагировать на угрозы и шантаж, как правильно действовать в стремительно разворачивающейся конфликтной ситуации и др. В некоторых случаях, если в этом есть необходимость, в тренинге проигрываются предстоящие экстремальные ситуации взаимодействия с конкурентами, которые могут произойти в будущем.

На втором этапе социально-психологической поддержки молодых банковских работников организуются практические занятия по обучению их способам культурного делового общения и взаимодействия, не имеющим силовой направленности, а построенным на стремлении к партнерству и сотрудничеству. Показываются специальные переговорные техники, позволяющие достичь желаемого результата за короткое время, обсуждаются ведущие этические ценности банковской профессии, описываются правила делового этикета.

На третьем этапе для молодых работников организуются специальные предметные циклы лекций, семинаров и тренингов. Разбираются вопросы управления и руководства, формирования эффективного банковского стиля профессиональной деятельности и поведения, деловой конфликтологии, психологии иерархии, антистрессовой программы. В случае, если в обучающем цикле используются психотехнологии, разработанные зарубежными психологами, они преподносятся слушателям в адаптированной форме с обязательным сопровождающим анализом возможности их применения в условиях отечественной банковской практики.

Также необходимо проводить специальные общепсихологические мероприятия для всего кадрового состава Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 по профилактике производственных конфликтов и оздоровлению социально-психологического климата в коллективе. Примерно один раз в полгода в банке должны организовываться игровые сессии по развитию коммуникативной культуры сотрудников: обучению навыкам эффективного делового общения, «сброса» напряжения, ведения совещаний, регуляции конфликтов, эффективного восстановления после работы. Выездные игровые тренинги можно приурочить к выходным дням, когда сотрудники банка выезжают в пансионат, на природу. Под руководством психологов могут проводиться двухдневные игровые тренинги с целью снятия напряжения у работников банка, консолидации внутриколлективных связей, «выплескивания» агрессивности и раздражения в безопасной игровой ситуации.

Проведение регулярных анонимных опросов среди работников Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 необходимо осуществлять для того, чтобы иметь постоянную «обратную информацию» об их самочувствии на работе и их отношении к тем или иным мероприятиям, проводимым руководством. На основе анализа результатов таких опросов возможно расширение диапазона антистрессовых мероприятий в банке в соответствии с пожеланиями сотрудников.

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность работы с клиентами, является наличие в Краснопресненском отделении Сбербанка № 1569 банковских специалистов, способных профессионально решать поставленные производственные и стратегические задачи. Хорошее обучение должно не только повышать профессиональный уровень, но и донести до работников необходимость изменений; также оно создает предпосылки для формирования корпоративной культуры.

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра на базе ОАО «Сбербанка России». Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе филиалов банка.

Спектр услуг банковского учебного центра должен включать в себя:

1. Учет и реализация форм повышения квалификации каждого сотрудника, включая курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции.

2. Определение (совместно с руководителями отделов Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников.

3. Регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции.

4. Инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям.

5. Информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569:

1) вновь принимаемые сотрудники в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

2) принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

3) руководители отделов Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством Сбербанка (на курсах, семинарах, в учебном центре, в Институте повышения квалификации);

4) работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации в учебном центре;

5) все работники банка обязаны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Также рекомендуется создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня и деловой квалификации работников филиалов Сбербанка. Главной задачей является систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Отметим еще один важный аспект работы центра - определение основных требований по обязательному знанию инструктивных документов специалистами основных массовых профессий (кассир, операционист, бухгалтер) и тестирование уровня знаний на рабочих местах.

Учебный центр ОАО «Сбербанк России» может стать еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения. В этом плане обучающий центр имеет большие возможности.

Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра - ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается назад через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов, а, во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное, специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

Вот некоторые полезные, на наш взгляд, рекомендации для организации работы преподавателей учебного центра ОАО «Сбербанк России»:

1. При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил раньше установленного срока уйти на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

2. Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. В ОАО «Сбербанк России» нужно иметь таких специалистов - преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний.

3. Эффективность работы преподавателя зависит от авторитетности его знаний и навыков. Не рационально экономить деньги на оплате труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

Таким образом, учебный центр банка позволяет проводить обучение и тренинг в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. При этом акцент должен ставиться на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации.

Выводы

Для проведения статистических исследований необходим постоянный мониторинг уровня текучести персонала как банка в целом, так и в разрезе филиалов, подразделений, категорий персонала, а также сбор и обработка информации.

Бороться с самой текучестью кадров в банке бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Заключение

Начало XXI века - время динамичных изменений условий производства: ускорение нововведений, поиск высококвалифицированных кадров, тесное переплетение технологических, социально-экономических, и политических процессов и их глобальное воздействие на экономику требуют новых подходов к менеджменту.

Экономическая ситуация в стране наглядно демонстрирует, насколько сложны проблемы управления современным банком. От руководителя сегодня требуется не просто высокий профессионализм, но и новый уровень мышления, сочетающий требовательность с готовностью к риску и принятию на себя всей полноты ответственности за конечный результат банковской деятельности. Возможности исправления допущенных в управлении ошибок у банка в сегодняшних условиях чрезвычайно ограничены, поэтому создание эффективной системы управления, в которой активно используются возможности стратегического планирования, основанные на изучении факторов внешней и внутренней среды банка, становится одной из ключевых проблем.

Необходимо отметить, что концентрация внимания руководства ряда банков только на сосредоточении финансовых ресурсов недостаточно для удержания банковского бизнеса «на плаву». Важно комплексное использование имеющихся внутренних резервов - от материальных до человеческих. Практика бизнеса свидетельствует, что невозможно рассчитывать на успех в современном высококонкурентном производстве, если использование передовых технологий не подкрепляется должным вниманием к управлению, или продолжают использоваться преимущественно административные, механические принципы руководства.

Оптимизация задействования человеческих резервов может существенным образом сказаться на достижении положительного результата выйти из ситуации сегодняшнего дня как минимум непобежденными и минимальными финансовыми издержками. Поэтому в настоящее время главное внимание уделяется социальному аспекту управления, основные усилия менеджмента направлены на человека, на формирование коллектива, способного к совместной работе, к достижению поставленных целей с наибольшей эффективностью. Управление кадрами является важной функцией любой организации и особенно банка, поскольку в центре этой деятельности всегда находятся люди.

Выбор оптимальной системы управления персоналом является одной из первостепенных задач бизнеса, стратегии банка. В рамках стратегического планирования должна решаться задача разработки и внедрения процесса работы с персоналом, построенного таким образом, чтобы желаемый результат достигался кратчайшим путем. Профессионализм персонала вместе с грамотной системой управления человеческими ресурсами являются одними из решающих факторов конкурентоспособности банка. Поэтому необходимо периодически проводить диагностику общей системы управления, организации циркулирования информационных потоков между структурными единицами и выборочный анализ делового потенциала его работников.

Проведенный анализ показал, что основной проблемой российских банков является увеличение текучести кадров. Полностью устранить текучесть персонала невозможно. Более того, большинство специалистов отмечает, что полное отсутствие текучести тоже негативно влияет на работу банков, приводя к возникновению проблемы развития, как персонала, так и банка в целом. Отсутствие текучести может стать причиной застоя, в то время как банку необходимы динамичные изменения. Кроме того, отсутствие текучести персонала может свидетельствовать о его низком профессиональном уровне, который просто не позволяет найти работу в другом банке.

Таким образом, налицо противоречие. С одной стороны текучесть приводит к целому ряду негативных последствий, с другой стороны, она, во-первых, неустранима, во-вторых, необходима.

В то же время в условиях высокой текучести представляется затруднительным проведение мероприятий, реализация которых рассчитана на продолжительный срок, и вообще какой бы то ни было целостной политики банков. Следствием текучести является ситуация, когда идеи одних людей приходится претворять в жизнь совсем другим. Тем временем, сами идеи и механизмы их реализации далеко не всегда соответствуют собственным взглядам исполнителей. В конечном итоге, это может привести к тому, что весь процесс придется начинать с «чистого листа».

В данной дипломной работе объектом исследования является ОАО «Сбербанк России» и один из его филиалов - Краснопресненское отделение Сбербанка № 1569 г. Москвы.

Анализ системы управления персоналом Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 проводился по нескольким критериям и показал, что кадровую политику данного филиала Сбербанка можно охарактеризовать как пассивную, то есть:

1) отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации;

2) у руководства банка отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала;

3) работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий.

Данный подход приводит к высокой текучести кадров среди банковских специалистов Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569. В то же время необходимо отметить, что в условиях высочайшей конкуренции среди банков одним из ключевых факторов успеха является наличие эффективной команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Именно поэтому формирование рациональной системы управления персоналом в настоящее время должно стать одной из ключевых задач руководителей Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569.

В представленной дипломной работе были разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом банка. По их реализации можно сделать следующие выводы.

Основная тенденция в развитии компенсационного пакета банка должна заключаться в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. При разработке модели оплаты труда и надбавок:

1. Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.

2. Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.

3. Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.

4. Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.

5. Для разных категорий персонала определен различный процент переменной части.

6. Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарплаты и переменной части.

Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности банка и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность его функционирования. Совершенствование корпоративной культуры Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию, а именно:

1) закрепление высокопрофессионального персонала;

2) косвенное и прямое стимулирование труда;

3) создание комфортного социально-психологического климата и организацию деятельности работников банка как единой команды;

4) создание благоприятного общественного мнения о банке (PR-цели);

5) увеличение реального благосостояния собственных работников.

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 и ОАО «Сбербанк России» в целом. Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отделами банка. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно.

Становление банковской сферы в России сопровождается различными по направленности и содержанию социально-психологическими процессами: расслоением банковского сообщества на относительно автономные профессиональные группы, усилением риска и напряженности в работе банковских служащих, повышением ответственности и необходимостью постоянного обновления знаний и опыта.

Разработаны формы и методы социально-психологической поддержки для всех групп банковских служащих Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569. Применение разработок отечественной практической психологии в банковской сфере, адаптация западных программ, а также создание новых специализированных учебных циклов лекций, семинаров, деловых и игровых тренингов для банковских специалистов будут способствовать повышению эффективного банковского дела.

Библиография

Алавердов А.Р. Социально-психологическое обеспечение процесса управления персоналом в коммерческом банке // Банковское дело. 2011. № 2. С. 34 - 37.

Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: Соминтэк, 2011. - 255с

Балабанов И.Т. Основы банковского менеджмента. - Финансы и статистика, 2005. - 157с.

Банковское дело: справочное пособие / Под ред. Ю.А. Бабичевой - М.: Финансы и Статистика, 2004. - 326 с.

Бондарев А. Кадры решают все // Банковские технологии. 2004. № 7. С. 56 - 61.

Васильченко А.И. Понятие коммерческого банка, основные функции коммерческих банков. - М.: Новая волна, 2011. - 112 с.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2001. - 464 с.

Демченко Т. Управление персоналом банка: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 62-65

Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 236 с. (Учебники для программы МВА)

Клочков И. Банки и банковское дело. М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002. - 192с.

Кучкаров З.А., Шаляпина С.К., Левенец В.В. Автоматизированное проектирование системы управления персоналом банков // Справочник по управлению персоналом. 2011. № 1. С.13-17.

Ловягин А.Е. Банковский персонал: подготовка, повышение квалификации и управление. // Управление персоналом. 2011. № 4. С. 54 - 57.

Лысков А.Ф. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации. // Кадры предприятия. 2004. № 3. С.11-19.

Магура М.И. Проблема безопасности при отборе кадров // Управление персоналом. 2011. № 3. С. 47-51.

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом банка // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 5. С. 39-45.

Моргунов Е, Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к банковским специалистам // Человек и труд. 2010. № 8. С. 52-57.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: Инфра-М. 2004. - 288 с.

МакНотон Д. Организация работы в банках. - Финансы и статистика, 2002. - 240с.

Никитина Т.В. Банковский менеджмент. СПб.: Питер, 2011. - 160с.

Рубайлова С. «Нестандартный» подход в системе мер по стабилизации деятельности банков // Управление персоналом. 2005. № 1. С. 76-79.

Самоукина Н.В. Управление банками России: цели, методы, программы Банковские технологии. 2011. № 1. С.22-31.

Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. - СПб. Питер. 2003. - 236 с.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR - практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. - СПб.: Питер. 2005. - 320 с.

Ситнин А.В. и др. Управление банком. Организационные структуры, персонал, внутренние коммуникации. М., 2005. С. 146 - 165.

Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2005. - 240 с.

Старобинский Э. Проблемы управления персоналом банка // Управление персоналом. 2005. № 12. С. 53-59.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

Уткин Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков. - М.: Фонд Экономического Просвещения, 2004. - 224 с.

Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер. 2002. - 126 с.

Приложения

Приложение 1

Уровни и принципы управления персоналом

Уровень управления	Направление деятельности уровня	Ресурсное обеспечение
Первый уровень - высший (Правление и его Председатель)	1 .Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом. 2.Анализ стратегической кадровой информации. 3.Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления. 4.Координация деятельности всех кадровых служб и подразделений. 5.Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе материального и морального поощрения, социальной поддержки. 6.Выборочные встречи с работниками, оценка работы кадровых подразделений. 7.Развитие организационной структуры банка. 8.Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала).	1 .Штаты (помощник Председателя, советник по кадрам, референты). 2.Смета расходов (по мероприятиям данного уровня).
Второй уровень - профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, группа психологов, Учебный центр и др.)	1.Профессиональная работа по отбору, оценке, обучению, продвижению и поддержке сотрудников фирмы. 2.Устранение конфликтов, создание психологического комфорта. 3.Формирование корпоративного сознания, стимулирование персонала к достижению наилучших результатов. 4.Определение уровня занятости сотрудников. 5.Оценка и помощь в улучшении условий труда сотрудников. 6.Помощь руководителям подразделений банка в работе с персоналом. 7.Информирование сотрудников. 8.Повышение квалификации сотрудников.	1 .Штатный состав служб. 2.Расходы по смете банка. 3.Техническое обеспечение (информационные технологии, обучающие технологии и оборудование, тесты).
Третий уровень - работа с персоналом руководителей подразделений банка	1 .Оценка сотрудника при приеме на работу, адаптация нового сотрудника. 2.Контроль за обучением сотрудников. 3.Поощрение и мотивация персонала. 4.Информирование об итогах работы подразделения. 5.Создание своего кадрового резерва.	1 .Менеджеры по кадрам у руководителей. 2.Кураторы профессиональных кадровых служб. 3.Смета расходов (премирование, социальная поддержка, направление на обучение и стажировку).

Приложение 2

Рекомендации по принципам руководства персоналом

1. Оценка деятельности персонала по повышению основных производственных (технологических) задач
2. Система оценки руководителем (лично): 1) через отчеты руководителей кадровых служб, основных подразделений; 2) на аттестациях персонала и руководителей; 3) на заседаниях Правления (Совета директоров); 4) направлением ревизоров в конкретные подразделения, внутренний и внешний аудит; 5) через социологические опросы.
3. Основа оценки, выводов: 1) замечания клиентов, партнеров; 2) финансовые итоги; 3) ввод мощностей (сроки, качество); 4) замечания органов государственной власти (налоговые, финансовые, таможенные службы, местная администрация и другие службы).
4. Технология изменения состояния: 1) установление начального (отчетного) уровня кадрового потенциала (профессионализм, опыт, навыки); 2) определение целевых задач - отслеживание и корректировка изменений - оценка результатов.
5. Постоянная постановка новых задач и оценка предложений, работы подчиненных (руководителей кадровых служб)
6. Система внутренней и внешней информации
7. Установление деловых, доброжелательных отношений с руководством параллельных отделов, служб, департаментов

Приложение 3

Типовое Положение о службе управления персоналом Банка

Общие положения

1.1. Полное наименование Подразделения - Служба персонала ЗАО «Банк ________».

1.2. Подчиненность Подразделения:

1) административная - Председателю Правления Банка;

2) функциональная - Председателю Правления Банка.

1.3. Основанием для создания, реорганизации и ликвидации Подразделения является решение Председателя Правления Банка, оформленное его приказом. Подразделение осуществляет свою деятельность, руководствуясь действующим законодательством, настоящим Положением, другими внутренними нормативными документами Банка, а также рабочими распоряжениями и приказами Председателя Правления Банка.

1.4. Подразделение возглавляется руководителем Службы - Директором по персоналу, назначаемым на данную должность и смещаемым с нее приказом Председателя Правления Банка. В своей деятельности руководитель Службы персонала руководствуется настоящим Положением, а также должностной инструкцией, утверждаемой Председателем Правления Банка.

1.5. Настоящее Положение вводится в действие с момента утверждения. Изменения и дополнения, вносимые в процессе его эксплуатации, предполагают необходимость переутверждения документа.

Функциональные обязанности

2.1. Служба персонала функционирует в Банке как специализированное штабное подразделение, непосредственно отвечающее за кадровое направление деятельности Банка.

2.2. Служба обеспечивает разработку предложений по формированию и оперативной корректировке долгосрочной стратегии управления персоналом Банка, готовит их к утверждению Председателем Правления Банка и несет ответственность за практическую реализацию кадровой политики.

2.3. В рамках вышеуказанной стратегии Служба осуществляет разработку, внедрение и текущую эксплуатацию целостной системы управления персоналом, распространяющейся на все структурные подразделения Банка, включая региональные представительства и филиалы.

2.4. В перечень основных функциональных обязанностей Службы по конкретным направлениям системы управления персоналом включается:

2.4.1. Перспективное и текущее планирование персонала, отражающее:

1) формализованные требования Банка к квалификационным и личностным качествам кандидатов на замещение конкретных рабочих мест (должностей);

2) потребности Банка в целом и его структурных подразделений в создании или сокращении рабочих мест.

2.4.2. Привлечение и отбор персонала, включая:

1) маркетинговые исследования на рынке труда соответствующих специальностей и профессий;

2) разработку и совершенствование методик отбора кандидатов на замещение вакантных рабочих мест в Банке, разработку и утверждение процедур и регламентов по привлечению персонала;

3) организацию и осуществление процесса непосредственного привлечения и отбора персонала.

2.4.3. Разработка, формирование и дальнейшее развитие механизмов оплаты труда и социальных составляющих компенсационного пакета Банка, включая:

1) разработку и внедрение систем оплаты труда, направленных на усиление личного и группового вклада в общую экономическую эффективность деятельности Банка;

2) разработку и внедрение системы социальных программ и социальных льгот для сотрудников Банка.

2.4.4. Планирование и координация процесса развития персонала Банка, включающего в себя:

1) первичное развитие вновь принятых на работу сотрудников, обеспечивающее возможность их наиболее полной и оперативной адаптации к условиям деятельности в Банке;

2) постоянное обучение (повышение квалификации, углубление профессиональной специализации, переподготовка, тренинг) сотрудников по дифференцированным для каждой категории персонала учебным программам, разрабатываемым Службой персонала;

3) формирование и оперативное управление резервом на выдвижение, обеспечивающее удовлетворение потребностей Банка в управленческих кадрах, подготовленных из числа собственных сотрудников.

2.4.5. Организация, методическое руководство и координация процесса оценки деятельности и аттестации сотрудников, как необходимого условия их дальнейшего развития:

1) разработка типовой процедуры плановой аттестации всех категорий сотрудников Банка;

2) подготовка календарных графиков проведения аттестации;

3) непосредственное участие в работе аттестационных комиссий, регистрация соответствующих решений и контроль за их реализацией.

2.4.6. Разработка, методическое руководство и координация процесса организационного развития Банка в целом и его структурных подразделений, который включает в себя:

1) разработку предложений и проектов по оптимизации структуры управления Банком;

2) методическое и технологическое обеспечение процессов создания, объединения и реорганизации структурных подразделений Банка;

3) разработку и утверждение положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, квалификационных требований к должностям и рабочим местам.

2.4.7. Оперативное ведение кадрового учета и кадрового делопроизводства, выполнение регистрационных функций:

1) подготовку проектов кадровых приказов и распоряжений, обеспечение их утверждения руководством Банка, а также контроль за полным и своевременным исполнением кадровых решений;

2) документирование трудовых отношений сотрудников с Банком в соответствии с действующим законодательством;

3) регистрация, учет и хранение кадровой документации;

4) формирование и ведение личных дел (персональных файлов) сотрудников Банка.

2.5. Служба оказывает методическую помощь руководителям структурных подразделений Банка по всем вопросам, связанным с управлением персоналом.

2.6. Служба осуществляет функциональное руководство деятельностью децентрализованных кадровых служб филиалов и представительств Банка, включая контроль за их функционированием и оперативную организационно-методическую помощь, в том числе - в форме обучения их сотрудников.

2.7. Служба устанавливает и поддерживает контакты Банка со сторонними организациями, направленные на решение всего комплекса задач по кадровой политике и управлению персоналом.

Функциональные права

3.1. Настоящим разделом Положения определяются права, объективно необходимые Службе персонала для наиболее эффективного исполнения установленных выше функциональных обязанностей.

3.2. Руководитель Службы имеет право принимать участие в обсуждении любых вопросов, имеющих отношение к управлению персоналом и кадровой политике Банка, на заседаниях Правления Банка.

Руководитель Службы вправе также просить о включении в повестку очередного заседания Правления Банка вопросов, отнесенных к его компетенции.

3.3. Служба имеет право на централизованное выделение, в соответствии с разработанными и утвержденными сметами, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для исполнения установленных ей функциональных обязанностей.

3.4. Руководитель Службы вправе (по решению Председателя Правления Банка) подписывать и утверждать кадровые документы:

1) трудовые книжки сотрудников;