Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом Банка ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске

Кроме традиционных систем, в условиях рыночной экономики на многих фирмах все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов, что в нашей компании пока не применяется.

Поскольку в банке отсутствует социальная направленность, работники лишены таких морально-этических ценностей, как:

- создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы;

- обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;

- рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве.

Подробный анализ результатов опроса позволяет выявить причины недовольства, которые свидетельствуют о недостатках работы Банка ВТБ 24 (ЗАО) в области управления персоналом и о слаборазвитой мотивации сотрудников, отсутствие возможного раскрытия потенциала сотрудников.

Итак, подводя итоги анализа можно выделить следующие проблемы в управлении персонала:

1. Недостатки организационной структуры на уровне управления персонала

2. Снижение заинтересованности сотрудников в работе

3. Высокая текучесть кадров

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Основные направления совершенствования системы управления персоналом. Результаты проведенного анализа показывают, что руководству предприятия необходимо внести изменения в организационную структуру предприятия, что обусловит необходимость определения будущих кадровых потребностей, при этом организационная структура в сфере труда должна взаимодействовать с технологической, стратегической политикой предприятия, с генеральным планом развития бизнеса.

1. Мероприятия по развитию процесса подбора и отбора кадров

Первым шагом в комплектовании штата предприятия должно стать планирование этого процесса.

Анализ профессиональных функций поможет в процессе подбора и отбора кандидатов:

- составить описание «идеального сотрудника» для сравнения с кандидатом;

- составить объявление о приеме на работу;

1) составить форму заявления;

2) предварительно изучить претендентов на вакантные должности;

3) оценить кандидатов на вакантные должности;

4) рассказать кандидатам о предъявленных требованиях и условиях работы во время введения в должность.

Для привлечения кандидатов банк может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Главным ограничением на данном этапе выступает бюджет, который фирма может израсходовать и персонал, которым она располагает для последующего отбора кандидатов. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Прежде всего, нужно поискать в собственной организации. Наиболее удобным методом внутреннего поиска может стать обращение администрации к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидата и анализ личных дел с целью подбора сотрудника с требуемыми характеристиками.

Кроме внутренних источников набора кандидатов, набор можно производить и из внешних источников. К таким методам относятся объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Преимущество данного метода - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов. Для того, чтобы ограничить число потенциальных кандидатов, необходимо тщательно подумать о способе выдачи объявления и о содержании объявления.

Следующим методом, который может использовать организация при подборе персонала является обращение в агентства занятости.

Каждое такое агентство имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Агентство обеспечивает достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиентов, но высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода.

После стадии набора кандидатов следует этап первичного отбора. Наиболее подходящим методом первичного отбора является анализ анкетных данных. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в анкетах и сравнение фактических данных с собственной моделью (должностная инструкция, карта компетенций).

Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, можно обратиться за информацией на предыдущие места работы кандидата, к сотрудникам, знающим кандидата по совместной работе.

Кроме этого, можно предложить кандидату принести рекомендации людей, которые могли бы охарактеризовать его, а затем побеседовать с этими людьми.

Следующей стадией отбора кандидатов является собеседование. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения соответствия его собственным интересам и запросам.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложения продолжать или прекратить работу с ним. Заключение передается руководителю предприятия, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Если руководитель удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником, он назначает встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить:

- профессиональные качества кандидата;

- его способности выполнять возложенные на него функции;

- степень своей профессиональной личной совместимости с кандидатом;

- вероятность успешной интеграции кандидата в организацию.

Предложенные рекомендации по организации процесса кадрового планирования и процесса набора и отбора кадров позволяет эффективно и рационально в дальнейшем провести отбор кандидатов на вакантные должности.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если персонал обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

2. Развитие процесса адаптации кадров

После стадии набора персонала рекомендуется проводить трудовую адаптацию персонала. Процесс трудовой адаптации сотрудника должны проводить начальники структурных подразделений. Ответственность за ходом адаптации возлагается на начальника подразделения.

Проводить адаптацию предлагается в три этапа:

Ввести новичка в курс дела.

Контролировать процесс адаптации. Проводить беседы новичками, позволяющие выявить отрицательные факторы адаптации, в начальный период адаптации встречи-беседы должны быть частыми, а к концу в зависимости от процесса адаптации их можно проводить реже. Но в любом случае они должны быть ненавязчивыми, деликатными, неофициальными и стимулировать активность и инициативу новичка.

Обработать информацию об уровне и длительности прохождения адаптации в рамках процедуры деловой оценки персонала, делается вывод, состоялся работник или нет.

Проведение успешной адаптации работника влияет на: сокращение потерь рабочего времени, повышение производительности труда, сокращение текучести кадров, удовлетворенность работой.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Процесс адаптации нового сотрудника

3. Развитие процесса обучения персонала

Изучив сложившуюся ситуацию с профессиональным обучением в Банке ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина» и проанализировав ее, можно сделать вывод, что на данном предприятии уделяется недостаточно времени вопросам обучения и повышения квалификации сотрудников. Как видно из проведенного анализа во 2 главе не специалисты и рабочие имеют необходимый уровень образования.

Руководству данной фирмы необходимо выделять ресурсы на обучение, и отнестись к этому как к вложению капитала, а не как к невозвратным затратам.

Примером профессионального обучения для сотрудников Банка ВТБ 24 (ЗАО) могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы используемых в банке «АБС Бисквит» и «Lombardi», программа по обучению эффективных продаж, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании (см. табл.31).

Таблица 3.1

Перспективы обучения в Банке ВТБ 24 (ЗАО)

Персонал	Ближайшие цели	Долговременные цели
Начальник отдела кадров.	Компьютерная обработка текстов. Компьютерная обработка данных по кадрам.	Использование компьютеров в офисе. Управление офисом. Управление персоналом.
Начальники отделов.	Новые работники: знакомство с порядками на фирме. Весь персонал: изучение состояния рынка	3накомство с системой. Маркетинг.
Специалисты	Реализация продуктов банка. Оформление необходимых документов на реализацию продукции.	Знание новейших методов продажи. Умение правильного оформления всей сопутствующей документации.

Предлагаются следующие мероприятия по профессиональному обучению:

1. Разработать программу обучения навыкам ведения переговоров.

2. Организовать курсы по эффективным продажам для работников отдела продаж.

3. Организовать курсы по изучению новой компьютерной программы.

4. Развитие процессов мотивации персонала (рассматривается стимулирование сотрудников офиса)

В результате проведенного анализа по мотивации трудовой деятельности мы видим, что заработная плата персонала соответствует данной области деятельности и находится на высоком уровне, однако есть работники недовольные и размером.

Работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтение, касающиеся их работы. Администрация фирмы должна предложить дополнительные стимулы, которые по желанию работников будут достойной целью и стоить дополнительных усилий. Таким мотивирующим средством могут быть не только дополнительные деньги. Это такие важные факторы, как:

- уважение;

- ощущение соответствующей значимости;

- чувство сопричастности и др.

Разные люди любят разные вещи и руководитель должен чувствовать всех подчиненных.

Мотивация труда позволяет обеспечить формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Процессы мотивации и стимулирования должны дополнять друг друга. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, оно должно быть адекватно механизму мотивации работника.

Разнообразные методы поощрения должны поддерживать сотрудничество между работниками, поощрять инициативу.

ВТБ 24 направляет недостаточно средств на материальное вознаграждение работников.

В таблице 3.2 были рассмотрены способы экономического стимулирования, которые используются на данном предприятии. А в таблице 3.3 рекомендованы более эффективные способы стимулирования работников, которые могут положительно повлиять на результаты труда, повысить производительность каждого сотрудника в отдельности и всего предприятия в целом.

Таблица 3.2

ВТБ 24 - возможные способы экономического стимулирования

Персонал	Вознаграждения
Специалисты	1. индивидуальные комиссионные с объема продаж; 2. индивидуальная премия за вклад в общую прибыль; 3. введение различных ступеней и должностей и перевод лучших на более высокие должности.
Начальники отделов	1. вознаграждение за сверхурочную работу; 2. общая схема долевого участия в прибыли; 3. комиссионные с объема продаж.
Директор офиса	1. вознаграждение за выполнение показателей точки; 2. повышение окладной части за показатели.
Внешний персонал	1. вознаграждение за сверхурочную работу.

Система материального вознаграждения персонала организации в условиях рынка предполагает сочетание фиксированной заработной платы работника с выплатой премий в зависимости от:

- участия в общих показателях по точке продаж;

- дополнительных выплат (перевыполнение показателей планов, от продажи дополнительных продуктов банка и т.п.);

- участие в акционерном капитале.

Очень важно определить в связи с этим, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах.

Высокую оценку с точки зрения мотивации имеет и такой элемент внешнего вознаграждения, как дополнительные льготы. Пересмотр распределения дополнительных выплат проводится с единственной целью: удержание высококвалифицированных специалистов на предприятии.

Для повышения эффективности воздействия дополнительных льгот, как элемента внутреннего вознаграждения, предлагается разделить весь персонал предприятия на две основные категории: заменяемый персонал и элиту.

Элита - специалисты, от квалификации которых зависит качество работы предприятия (управленческие решения, стратегии инвестирования и оборота средств, ликвидность активов и т.п.). Уход одного элитарного специалиста - еще не катастрофа, но существенная потеря.

Заменяемый персонал - сотрудники популярных на рынке профессий. Каждый из них может быть быстро заменен без особого ущерба для предприятия. Для деления примем следующие условные ранее отношения данной должности и работника, ее занимающего, к заменяемости:

Ранг 1 - человек в соответствующей должности «абсолютно» незаменим. Работник данного уровня имеет огромный опыт работы на данном предприятии, знает специфику товара и производства, имеет непосредственное отношение к принятию основных управленческих решений. Уход такого специалиста приводит к наибольшим потерям. Кроме того, профессиональная адаптация такого специалиста занимает время до 6 месяцев, что так же влияет на конкурентоспособность предприятия в ответственный момент агрессивной политики.

Ранг 2 - человек в этой должности трудно заменим. Проблемы, возникающие в случае его ухода аналогичны специалисту с рангом 1. Но особенностью данной категории является то, что такого специалиста не только дорого, но и нецелесообразно нанимать со стороны, так как важно его знание специфики производственного процесса. Таким образом, найм работника возможен только средствами внутреннего набора.

Ранг 3 - работник с таким рангом может быть заменен, но только при условии найма нового работника средствами внутреннего набора. Вакантную должность, как правило, занимает один из успешно действующих подчиненных. В настоящее время, когда система найма несовершенна, это создает дополнительные трудности с переподготовкой кандидата, так как на такую должность требуется человек с соответствующим образованием.

Ранг 4 - данного работника можно назвать «заменяемым». Производимая замена может осуществляться как за счет средств внутреннего, так и внешнего набора.

Ранги заменяемости определяются руководителем предприятия. К «элите» можно отнести работников с условными рангами 1 и 2, а «заменяемыми» будут работники с 3 и 4 рангом.

Рекомендуемый набор социальных льгот для персонала представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Набор социальных льгот для заменяемого и элитного персонала

Льготы	Едн. изм.	Персонал
		заменяемые	элитные
1. Жилищная программа
Покупка квартир	Шт.	-	2
2. Беспроцентные ссуды молодым:
Сумма	Тыс. руб.	5	10
Сроки	Лет	1	2
3. Оплата расходов в связи с событиями
Матерям при рождении ребенка	Руб.	500	500
На бракосочетание	Руб.	1 000	1 000
В случае потери не по вине работника	Руб.	1 000	По договору
Ритуальные услуги	%	80	100
4. Оплата транспорта	%	30	50
5. Медицинская программа
Медицинская помощь в медицинском кабинете	Руб.	Бесплатно	Бесплатно
На протезирование зубов	Руб.	100	По договору
6. Оплата счета за операции
Глазные	%	70	100
прочие	%	-	По договору
7. Оплата ДДУ
Программа социального страхования	%	80	100
Оплата детских загородных лагерей	%	90	100
Оплата путевок в профилакторий	%	98	100
Поддержка отпускников	Руб.	500	1 000
8. Дополнительные отпуска в связи с событиями
Общее количество дней	Дней	12	12
9. Оплата от среднего заработка	%	50	100

В дальнейшем, проведя экономический расчет, рекомендуется существенно расширить набор предоставляемых элите льгот, причем дифференцируя их по представленным рангам. Тогда данная система социального регулирования будет не только стабилизировать элитный кадровый состав, но и влиять на управление программами продвижения кадров по службе персонала заменяемого, что также является существенным моментом совершенствования системы мотивации.

На основании разработанного документа «Положение о премировании руководителей, специалистов, рабочих по результатам хозяйственной деятельности, вознаграждение по итогам работы за год и выслугу лет» можно внедрить систему вознаграждения за выслугу лет, что должно повлиять на снижение текучести кадров, так как чем больше будет у работника трудовой стаж на данном предприятии, тем выше у него будет размер вознаграждения. (см.табл.3.4)

Таблица 3.4

Размеры вознаграждения за выслугу лет

Стаж работы	Размер вознаграждения
От 1 года до 2 лет	4 % месячного оклада
От 2 до 3 лет	7% месячного оклада
От 3 до 5 лет	10% месячного оклада
От 5 до 10 лет	13% месячного оклада
От 10 до 15 лет	15% месячного оклада
От 15 до 20 лет	20% месячного оклада
Свыше 20 лет	25% месячного оклада



5. Рекомендации по введению менеджера по персоналу

Современная система управления человеческими ресурсами должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов. Таким образом, система управления человеческими ресурсами - это часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий смысл. Совершенствование системы управления персоналом в соответствии со структурой и целями Банка ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина» должно строиться с привлечения в организацию менеджера по работе с персоналом. Так как на данный момент управление персонала занимается отдел кадров. А отдел кадров банка, как правило, имеет низкий организационный статус, является слабым в профессиональном отношении управления. И основная его работа заключается в оформлении приказов и распоряжений, хранить кадровую информацию.

Главное назначение менеджера по кадрам состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне.

К функциям менеджера по персоналу относятся:

- обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;

- подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;

- оформление трудовых правоотношений;

- организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда;

- выявление социальной напряженности и коллективе и снятие ее;

- развитие отношений с органами рабочего самоуправления;

- координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности;

- обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами.

К главной задаче менеджера по персоналу относится - соединить цели развития производства с потребностями работников, реализующих эти цели, сбалансировать стратегию развития предприятия (организации, фирмы) и занятых на нем кадров.

Основная задача менеджера по персоналу заключается в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим он начинает расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Итак, рассматриваемое предприятие не может обойтись без специального по работе с персоналом, занимающегося разработкой, внедрением, контролем, корректировкой систем управления персоналом.

Названия должности специалиста могут быть различны, главное, чтоб специалист мог постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей организации).

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Именно сотрудники по управлению персоналом обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами.

4. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Затраты на реализацию мероприятий по развитию системы управления персоналом в Банке ВТБ 24 (ЗАО) в г. Красноярске в ОО «На Ленина».

1). Затраты на найм менеджера по персоналу реализующий различные технологии новых эффективных коммуникаций сотрудников, эффективную реализацию кадровой политики, эффективную реализацию товарной политики и т.д.

25 000 * 3 = 75 000 рублей - в месяц без начислений

75 000 * 13% * 20% = 24 750 рублей

Итого заработная плата с начислением менеджера по персоналу в месяц

99 750 * 2 = 199 500 рублей

2). Малоценные быстроизнашивающиеся материалы и канцтовары (раздаточные материалы, игровые технологии и т.д.). 39 900 (20%)

3). Затраты на организацию и управление процессом обучения и переподготовки персонала

20 000 * 2 = 40 000 рублей

40 000 *13% * 20% = 13 200

40 000 + 13 200 = 53 200 рублей (с начислениями)

4). Организация по управлению затратами по началу использования персоналом более эффективного организационного функционала.

Один сотрудник должен в течение 3 месяцев проверять координировать и управлять реализацией сотрудниками профессионально - квалификационного компонента после переобучения

20 000 * 3 = 79 800 рублей.

Итого затрат на реализацию мероприятий по внедрению менеджера по персоналу: 372 400 рублей.

Прогнозные доходы от профессионально - квалификационного компонента сотрудника Банка ВТБ 24 (ЗАО) прошедших обучение и переподготовку.

25 сотрудников * 25 000 = 625 000 рублей

Стоимость необходимого продукта создававшийся сотрудником Банка ВТБ 24 (ЗАО) до переподготовки.

Такими специалистами как В.А. Жамин и С.Л. Костанян и десятки других доказали, что профессионально - квалификационный компонент при переобучении, переподготовке и последующей реализации сотрудником их на соответствующем рабочем месте и т.д. дает от 25-40% (среднее - 32,5%).

Рентабельность инвестиций в профессионально - квалификационный компонент равняется 32,5%.

Дополнительный доход при соответствующей рентабельности составит: 831 250 рублей в месяц

Фонд необходимой продуктивности, который будет взят за базу для расчета дополнительного дохода (прибыли) от отдачи профессионально - квалификационного компонента.

831 250 * 32,5 = 270 156,25 рублей

(валовый доход от профессионально - квалификационного компонента в месяц).

270 156,25 * 3 (месяцев) = 810 468,75

После полной адаптации сотрудников рентабельность может достигать 40% и такой продолжается 0,5 года

831 250 * 40% = 332 500 рублей

332 500 * 6 (месяцев) = 1 995 000 рублей.

Три оставшиеся месяца года рентабельность снижается до 20%.

831 250 * 20% = 166 250 рублей

166 250 * 3 (месяцев) = 498 750 рублей

Таблица 4.1

Валовый доход одного года отдачи от профессионально - квалификационного компонента сотрудника Банка ВТБ 24 (ЗАО) прошедший переобучение

Количество месяцев года	Валовый доход	Дисконтированный доход
1 - 3 месяцев	810 468,75	522 752,34
4 - 9 месяцев	1 995 000	1 286 775
10 - 12 месяцев	498 750	321 693,75
Итого:	3 304 218,75	2 131 221,09

Таблица 4.2

Дисконтированные затраты и дисконтированные доходы от реализации проекта переобучения персонала Банка ВТБ24 (ЗАО) в г. Красноярске

№	Приведенные затраты (240 198 рублей)	№	Приведенные доходы
0	80 066	0	-
1	80 066	1	-
2	80 066	2	-
3		3	174 250,78
4		4	174 250,78
5		5	174 250,78
6		6	428 925
7		7	428 925
8		8	428 925
9		9	428 925
10		10	428 925
11		11	428 925
12		12	107 231,25

1) Фонд окупаемости (РР)

РР = 240 198/191 675,859 = 1 мес. 7,5 дней

2) Чистая приведенная доходность (NPV)

NPV = сумма приведенных доходов за первый год- сумма приведенных расходов

NPV = 1 916 758, 59 - 240 198 = 1 676 560, 59 > 0

3) Рентабельность = сумма приведенных доходов за первый год/сумма приведенных расходов * 100%

Р = 1 916 758, 59 / 240 198 * 100 = 797,99%

5. ПРАВОВОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

В результате проведенного исследования разработаны мероприятия направленные на разработку совершенствования системы управления персонала. Для организации указанных мероприятий необходимо разработать должностную инструкцию для вводимого в штат менеджера по работе с персоналом и положение о социальных льготах заменяемых и незаменяемых сотрудников организации.

1. Должностная инструкция.

Основным организационным документом, регламентирующим разграничение обязанностей и прав между сотрудниками, установление взаимосвязей отдельных должностей, является должностная инструкция.

Должностная инструкция -- это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности.

Должностная инструкция позволяет:

- рационально распределить функциональные обязанности;

- повысить своевременность и надежность выполнения задач;

- улучшить социально-психологический климат в коллективе и устранить конфликты;

- четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами;

- конкретизировать права работника;

- повысить личную и коллективную ответственность;

- повысить эффективность морального и материального стимулирования работников;

- организовать равномерную загрузку работников.

Источники разработки должностных инструкций

Исходными данными для разработки должностных инструкций являются:

- организационная и функциональная структура;

- классификатор функций управления;

- классификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих;

- нормативы управленческого труда;

- положения о структурных подразделениях;

- результаты экспертных и социологических опросов работников и др.

Первым источником для разработки должностных инструкций является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. Справочник содержит перечень требований к квалификации специалистов различных категорий. Каждая квалификационная характеристика является нормативным документом, регламентирующим содержание выполняемых функций работников, способствующим обеспечению оптимальной технологии трудовой деятельности, рационального разделения труда, высокой организованности, дисциплины и порядка на каждом рабочем месте, а также совершенствованию системы управления персоналом. В качестве нормативной базы квалификационные характеристики должностей служащих предназначены для применения на предприятиях, в учреждениях и организациях различных форм собственности, организационно-правовых форм и отраслей экономики независимо от их ведомственной подчиненности. На основе квалификационных характеристик разрабатываются должностные инструкции для конкретных работников.

Должностные инструкции должны быть составлены для каждой должности, предусмотренной штатным расписанием.

Разработка и разделы должностных инструкций

При разработке должностных инструкций используется положение о структурном подразделении. Положение и должностные инструкции взаимосвязанные документы, так как обязанности каждого работника вытекают из задач и функций всей службы в целом.

Текст должностной инструкции должен полно и четко определить задачи, функции, обязанности работника. Нечеткое и неполное определение сферы деятельности каждого работника ведет к нестабильности работы самой службы и несогласованности действий отдельных работников. Как правило, такая обстановка способствует возникновению конфликтных ситуаций, вызванных неправильным представлением работника о своих обязанностях. Текст должностной инструкции излагается отдельными пунктами.

Должностная инструкция обычно состоит из следующих разделов:

1. Общие положения

2. Основные задачи и функции

3. Обязанности

4. Права

5. Ответственность

6. Взаимосвязи

В первом разделе должностной инструкции «Общие положения» содержится:

- наименование должности в соответствии со штатным расписанием и основные сведения о ней: название структурного подразделения, подчиненность данного работника, категория персонала (специалист, технический исполнитель);

- порядок назначения и освобождения от должности;

- порядок замещения этой должности в период временного отсутствия работника;

- требования к профессиональной подготовке (уровень образования, стаж работы), требования к квалификации (должен знать... должен уметь...);

- перечень нормативных документов, которыми работник руководствуется в своей профессиональной деятельности, перечень распорядительных документов, регламентирующих должностные обязанности (приказы и распоряжения руководителя организации, службы ДОУ и т.д.).

Во втором разделе «Основные задачи и функции» должностной инструкции формулируется основная задача работника данной должности, предмет его ведения, участок работы. Далее идет перечисление конкретных видов работы, из которых складывается выполнение основной задачи. Например: основная задача работника -- контроль за сроками исполнения документов. В разных организациях и при использовании разной технологии эта задача может складываться из разных операций. Например, при использовании ручной технологии это могут быть следующие операции:

- получение (от участка регистрации, от секретариата и др.) документов, поставленных на контроль;

- заполнение контрольных карточек;

- внесение в них отметок о ходе исполнения;

- ведение сроковой картотеки;

- передача информации;

- составление и ведение справочных картотек, обслуживание запросов специалистов аппарата управления и т.д.

Та же задача при автоматизированной технологии будет включать такие операции, как:

- внесение в компьютерную базу данных о регистрируемых документах;

- ведение компьютерной базы данных документов с отметкой «Контроль»;

- обслуживание запросов специалистов аппарата управления и т.д.

В разделе «Обязанности» должностной инструкции записывают условия, которые должны соблюдаться работником при выполнении своих функций. Например:

- соблюдать правила внутреннего трудового распорядка;

- соблюдать установленные сроки подготовки документов;

- соблюдать этические нормы общения в коллективе;

- соблюдать конфиденциальность служебной информации.

В разделе «Права» закрепляется круг прав, необходимых работнику для реализации возложенных на него обязанностей, а также порядок осуществления этих прав. В раздел вносят такие права, как: принятие решений, получение информации для выполнения своей работы, право визирования определенных видов документов, право контроля и т.д. Четкая формулировка прав работника позволяет сформулировать его ответственность, которая выделяется в отдельный раздел.

В разделе «Ответственность» записывают содержание и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности, а также за неприятие своевременных мер или действий, относящихся к его обязанностям. Ответственность может быть установлена дисциплинарная и материальная, но обязательно в соответствии с действующим законодательством и учетом специфики работы организации.

В разделе должностной инструкции «Взаимосвязи» записывают порядок взаимодействия работника с другими структурными подразделениями и должностными лицами. В разделе перечисляют те структурные подразделения, от которых работник получает документы, и те, которым он передает информацию.

Должностные инструкции разрабатывает и подписывает руководитель службы делопроизводства, утверждает руководитель организации (фирмы). Должностные инструкции оформляются на общем бланке организации. Они могут быть завизированы (согласованы) с руководителями тех структурных подразделений, с которыми взаимодействует работник.

Должностные инструкции также относятся к документам длительного действия.

Пересмотр должностных инструкций обязателен при следующих условиях:

- изменение структуры организации;

- переподчинение службы делопроизводства;

- изменение наименования должности;

- изменение внутренней организационной структуры службы делопроизводства;

- внедрение новых форм и методов организации труда;

- внедрение новой технологии, так как при этом происходит перераспределение функций между отдельными работниками и структурными подразделениями.

С должностной инструкцией руководитель (или кадровая служба) обязан ознакомить работника под расписку. Виза ознакомления располагается ниже подписи руководителя службы делопроизводства (разработчика должностной инструкции) и состоит из слов «С инструкцией ознакомлен (на)», подписи работника, его инициалов, фамилии и даты.

2. Положение о социальных льготах

Помимо заработной платы организации предоставляют своим работникам различные дополнительные льготы, составляющие значительную часть общего пакета вознаграждений сотрудника.

Льготы - это дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать действие следующих факторов:

- национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае задача руководителей - найти способы предоставления таких льгот с наименьшими для организации издержками;

- рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (естественно, учитывая различия между профессиями);

- налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.;

· культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать, прежде всего, компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с неприятными сюрпризами, например с массовыми прогулами в дни религиозных праздников и т.п.

Развитие рыночных отношений и расширение самостоятельности трудовых коллективов повышают значимость социальных выплат и льгот, доля которых постоянно растет в объеме совокупного дохода работника. Если раньше при трудоустройстве люди, прежде всего, обращали внимание на размер заработной платы, то теперь обязательно учитывают и то, какие виды социальной помощи может предоставить организация. Эти льготы и выплаты перестают носить временный характер. Они становятся важным и необходимым условием стабильности и повышения жизненного уровня работников и членов их семей. Этот вид дохода, так же как заработная плата и дивиденды, непосредственно зависит от результатов работы каждого работника и организации в целом, ибо его источником, как правило, является полученная от хозяйственной деятельности прибыль. Следовательно, через систему социальных льгот и выплат работники заинтересованы в росте конечных результатов деятельности организации.

Сегодня, само собой разумеется, что оплачиваемые отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение являются обязательной составной частью официальных льгот для каждого постоянного сотрудника.

Наряду с зарплатой или окладом и вышеперечисленными льготами организации гарантируют на основании правовых, тарифно-договорных или добровольно взятых на себя обязательств многочисленные дополнительные услуги (услуги по социальному обеспечению, помощь в обучении и повышении квалификации, пособия на детей и оплата в детских садах, пособия по квартплате и предоставление служебных квартир и т.д.).

Услуги, аналогичные денежному вознаграждению, предоставляются в связи с личными торжествами или праздниками (к рождеству, например, выплачиваются надбавки к заработной плате за долголетнюю непрерывную работу). Услугами социального характера в отдельных организациях являются также отпускные деньги сверх того, что положено по тарифному соглашению.

Социальные льготы и выплаты могут способствовать повышению уровня благосостояния работника и эффективности работы организации. Однако, это не достигается автоматически. В определенных условиях социальные выплаты могут не достигать желаемого эффекта, порождать иждивенческие настроения у работников, ухудшать экономическое положение организации вследствие того, что рост издержек на рабочую силу необязательно сопровождается должным уровнем отдачи.

Для того чтобы социальные выплаты давали положительный эффект для работника и были выгодны организации, необходимо правильное понимание функции, которые выполняют эти выплаты, и механизмов воздействия основных элементов системы социальных выплат на трудовую мотивацию работника.

Выплаты социального характера достаточно разнообразны. Но общей их чертой является то, что они выплачиваются в дополнение к заработной плате.

Набор социальных выплат и льгот зависит от ряда факторов: размера фирмы, ее отраслевой принадлежности, финансово-экономического положения, влияния профсоюза и т.п. Социальные выплаты дифференцированы по категориям персонала.

В организациях, где существуют развитые системы различных выплат и льгот, низки показатели текучести кадров, работники более лояльны к администрации, стремясь удержаться на своем месте. Особенно это относится к высококвалифицированным работникам, так как, например, пенсионное обеспечение, предусматривающее длительный стаж работы, подразумевает создание высококвалифицированной рабочей силы с большим стажем по определенной профессии, что отвечает интересам организации.

Темпы роста дополнительных выплат и льгот в организациях превышают темпы роста заработной платы. Объем всех выплат и льгот из фондов предприятий превосходит размеры выплат и льгот из государственных источников. Однако здесь надо заметить, что формирование фондов социального потребления в организациях в первую очередь подчинено интересам предпринимателей и практически целиком ими определяется (только около трети объема дополнительных выплат и льгот, связанных в основном с социальным обеспечением, устанавливаются коллективными договорами). И все же столь широкое развитие фондов социального потребления вызывает изменения во всем механизме воспроизводства рабочей силы и создает новое соотношение между прямой заработной платой за отработанное время и социальными формами возмещения стоимости рабочей силы, не связанными непосредственно с результатами труда. Это соотношение выражается в том, что организация стремится повысить гибкость заработной платы путем ограничения ее тарифной части и увеличения ее надтарифных элементов, которые все больше увязываются с общими результатами хозяйственной деятельности организации.

Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предложены только для привлечения квалифицированного персонала, они становятся особой формой участия сотрудника в экономическом успехе организации. Эта форма добровольных социальных услуг организации имеет свое обоснование в том, что не только максимизация прибыли является целью предпринимательской деятельности, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности, которые обеспечивают успех фирмы. По этой причине добровольные услуги социального характера организации не нуждаются в прямом доказательстве рентабельности. Эти услуги, предоставляемые добровольно, т.е. без обязательств по закону, являются центральной областью социальной политики организации. Здесь она одна принимает решение о введении или упразднении дополнительных услуг. Форма воплощения, администрирование и распределение их среди сотрудников в границах, установленных законом, подлежат одобрению со стороны профсоюза.

Небольшие организации, вынужденные выдерживать конкуренцию на рынке рабочей силы, в рамках своих возможностей следуют модели добровольных социальных услуг или, чтобы удержать квалифицированных сотрудников, платят высокую зарплату.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди - льготами, предоставляемыми при выходе па пенсию, молодые работники - немедленным получением наличных денег. Увеличение числа семей, где работают оба супруга, привело к тому, что они имеют стандартный пакет социальных выплат и льгот, у них появилась потребность только в тех видах, которые бы соответствовали нуждам семьи в целом. Все это позволяет, экономя средства, предназначенные на социальные нужды, одновременно удовлетворять соответствующие потребности работников. Некоторые организации разработали систему, которую иногда называют "системой вознаграждения по принципу кафетерия". Работнику разрешается самому отобрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

Система "кафетерия" - это концепция создания систем гибкого материального вознаграждения, согласно которой сотрудники организации выбирают для себя различные формы стимулов (например, заработная плата сверх норм тарифного договора, социальные услуги, различные варианты рабочего времени и т.д.). Система гибких выплат и льгот действует следующим образом. На каждого работника администрация организации заводит специальный счет и резервирует определенную сумму денег для оплаты установленного объема социальных льгот. Кроме того, сами работники из своей заработной платы могут на этот же счет по договоренности с администрацией перечислять определенные взносы, что расширяет возможности получения дополнительных видов социальной помощи.

Это обеспечивает работнику возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а предпринимателю - строго контролировать расходы на социальные выплаты. Предприниматель также выигрывает от организации системы дополнительных выплат и за счет того, что фонды социального развития освобождаются от налогов и могут быть использованы для самофинансирования предприятия. Ориентированные на сотрудников социальные услуги организации должны:

- помогать приводить в соответствие желания сотрудников с целями организации;

- способствовать тому, чтобы имело место отождествление сотрудника со своей организацией;

- сохранять или же повышать производительность и готовность к работе сотрудника;

- социально защищать сотрудника и дополнять по необходимости предоставляемые в законном порядке социальные услуги;

- поощрять собственную инициативу сотрудника при решении его проблем;

- улучшать атмосферу в организации;

- создавать у сотрудников и у общественности положительное представление об организации.

Созданные компаниями системы льгот эволюционируют вместе с изменением вышеназванных факторов от предоставления простых (единичных) льгот организации переходят к сложной системе, требующей значительных ресурсов для управления ею. Данная тенденция особенно усилилась в последние годы ввиду того, что государство почти во всех странах начинает отказываться от политики предоставления централизованных льгот всем без исключения членам общества Другими словами, происходит перераспределение функций управления социальными льготами между государством и частным сектором.

Размещено на Allbest.ru