Комплексная стратегия управления человеческими ресурсами в гостинице ООО "Центр Бронированию Плаза-Юг"

Категории, понятия, способы стратегического управления персоналом в организации. Влияние современных концепций менеджмента на общую стратегию развития компании. Анализ деятельности ООО "Центр Бронирования Плаза-Юг", пути оптимизации управления персоналом.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 29.05.2015
Размер файла 761,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

72

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

менеджмент управление персонал

Актуальность. Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом. В условиях развития «экономики знаний» и непрерывной глобализации экономических процессов стратегический потенциал любой организации заключается в ее сотрудниках. В современной рыночной среде эффективность бизнес-процессов в большей степени зависит не от благоприятных внешних и внутренних факторов, а от навыков, умений и компетенций персонала, генерирующего новые подходы и технологии.

Организации сферы услуг особенно зависят от сформированной на рынке репутации, что и обуславливает актуальность темы дипломного исследования. Персонал в индустрии гостеприимства является составной частью конечного продукта, который получают клиенты, и, следовательно, качество обслуживания напрямую зависит от мастерства и умения сотрудников. Большинство организаций в сфере услуг не уделяют должного внимания работе с персоналом, считая его вспомогательным компонентом. Этот подход доказал свою несостоятельность, так как люди в гостиничной индустрии являются не только частью компании, но и компонентом продукта, который в конечном итоге получает клиент. Особенно важно уделять внимание персоналу, который напрямую контактирует с клиентом, тем сотрудникам, от которых зависит качество продаваемой услуги, и, следовательно, будут зависеть конечные финансовые показатели компании.

Гостиничной организации необходима такая стратегия управления персоналом, которая, с одной стороны, учитывала бы локальные интересы сотрудников, но в то же время при которой клиент оставался центральной фигурой во всех внутренних коммуникациях компании.

Степень разработанности проблемы. В современной науке широкую известность в области стратегического управления персоналом и организации работы сотрудников в сфере услуг, получили работы следующих российских авторов - Кибанов А.Я., Гурков И.Б., Виханский О.С., Баканова М.И., Кабушкина Н.И., Крылов Г.В., Маслов Е.В, Вашурина Е.В., Воробьев А.Д., Громова О.Н., Дмитренко Г.А., Волов А.Б., Иванов В.В, Чудоновский А.Д., Арбузова Н.Ю., Скобкин С.С., Сорокина А.В., Сенин В.С. и др.

Наряду с исследованиями российских ученых на формирование позиции автора оказали влияние работы зарубежных ученых, таких как Армстронг М., Друкер П., Ансофф И., Лайм Ф., Роберт Р., Джозеф А., Азар В., Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. и др. Несмотря на проявленный научный и практический интерес к данной тематике вопросы технологий оказания услуг, инструментов стратегического управления персоналом, особенно в гостиничном бизнесе, остаются слабо проработанными.

Большинство организаций в сфере услуг не уделяют должного внимания работе с персоналом, считая его вспомогательным компонентом. Это неверный подход, так как люди в гостиничной индустрии являются не только частью компании, но и компонентом продукта, который в конечном итоге получает клиент. Особенно важно уделять внимание персоналу, который напрямую контактирует с клиентом, тем сотрудникам, от которых зависит качество продаваемой услуги, и, следовательно, будут зависеть конечные финансовые показатели компании.

Целью дипломного проекта является формирование комплексной стратегии управления человеческими ресурсами в гостинице ООО «Центр Бронированию Плаза - Юг», включающей в себя новый подход к обучению и адаптации персонала, систему управления знаниями, позволяющую интегрировать новую корпоративную культуру лояльности и клиентоориентированности во все сферы деятельности организации.

Для достижения поставленной цели дипломного проекта необходимо решить следующие задачи:

1. Выявить основные категории и понятия стратегического управления в организации.

2. Проанализировать влияние современных концепций и моделей управления персоналом на конечные результаты деятельности фирмы.

3. Изучить актуальные стратегии управления человеческими ресурсами в сфере услуг.

4. Провести анализ организационно-хозяйственной деятельности ООО «Центр Бронирования Плаза - Юг» и диагностировать ее систему управления персоналом.

5. Оценить внешние и внутренние возможности организации при стратегическом подходе к управлению персоналом.

6. Сформировать инновационно-ориентированный подход к управлению персонала в ООО «Центр Бронирования Плаза - Юг».

7. Сформировать тактику преодоления возможных проблем и сопротивления при внедрении новых подходов к управлению персоналом.

Объектом исследования является система управления персоналом ООО «Центр Бронирования Плаза - Юг»

Предметом исследования выступают социально-экономические отношения, возникающие в результате формирования и реализации новой стратегии управления персоналом в гостиничном бизнесе.

Информационно-эмпирическая база исследования представлена отчетностью компании, аналитикой, тематическими публикациями по исследуемой проблеме в периодической печати, Интернет-ресурсами специализированных сайтов и материалами авторского исследования.

Нормативно-правовую базу составляют Трудовой кодекс Российской Федерации, учредительные документы, кадровое делопроизводство. Структура дипломного проекта. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. Во введении дипломного проекта обосновывается актуальность исследования, раскрываются цель, задачи исследования, степень разработанности проблемы, теоретическая и эмпирическая основы исследования. В первой главе раскрывается категориальная сущность стратегического управления персоналом, а также рассматриваются современные концепции и актуальные стратегии управления персоналом в сфере услуг. Во второй главе проведен анализ организационно - хозяйственной деятельности ООО «Центр Бронирования Плаза - Юг», диагностика службы управления персоналом компании и выявлены недостатки действующей системы управления человеческими ресурсами. Третья глава представляет собой разработку комплексной стратегии управления человеческими ресурсами, включающей реорганизацию службы управления персоналом, формирование карт компетенций, карт знаний, плана наставничества и дополнительной мотивации. В заключении сформулированы выводы теоретического и практического характера.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

менеджмент управление персонал

1.1 Основные категории, понятия и способы стратегического управления персоналом в организации

Стратегическое управление человеческими ресурсами можно рассматривать как особый подход к принятию управленческих решений касаемо намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Эта концепция является одной из основных составляющих корпоративной или деловой стратегий компании.

В сферу интересов стратегического управления входят отношения между управлением сотрудниками и стратегическим управлением в целом в компании. Стратегическое управление человеческими ресурсами указывает на общее направление движения компании на пути к достижению своих целей посредством управления людьми. Известно, что человеческий капитал является мощнейшим источником конкурентного преимущества и, как показывают последние исследования, именно люди претворяют в жизнь стратегические планы, поэтому менеджеры высшего звена должны в полном объеме учитывать эти факторы при разработке корпоративных стратегий. Стратегическое управление человеческими ресурсами занимается широким кругом организационных вопросов, касающихся изменений культуры и структуры, повышения эффективности и производительности труда, подбора ресурсов для удовлетворения будущих потребностей компании, развития отличительных способностей и управления изменениями. Этот подход связан с выработкой требований к человеческому капиталу и развитием способности управления процессом, т.е. умения выполнять действия наиболее эффективным способом. В более широком смысле стратегическое управление человеческими ресурсами затрагивает все ключевые кадровые вопросы, которые оказывают влияние или зависят от стратегических планов компании.

Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Громова О. Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты): Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. // М.: ГУУ, 1999. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом. Начало исследований в области стратегического управления персоналом связано с публикацией работы Деванна М. (Devanna M.), Фомбрун К. (Fombrun C.), Тичи Н. (Tishy N.) Devanna, M. A., Fombrun, C. J., Tichy N. M. (1984). A framework for strategic human resource management. Strategic Human Resource Management. John Wiley & Sons. New York, NY, Vol. Chapter 3. Р. 33-56. в 1984 г., а затем -- Бамбергер П. (Bamberger P.) и Мешоулам И. (Meshoulam I.) Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры // Учебник. М.: «Финпресс», 2004 г. - С. 48. 1985 г. В последние десять лет в исследованиях ученых западных стран проявилась линия развития стратегического управления персоналом -- происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами. Все многообразие школ стратегического управления персоналом можно с достаточной степенью условности разделить на три группы. К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации). Дж. Иванцевич Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: «Дело», 1993 г. - С. 91. описал стратегию управления персоналом как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода. На наш взгляд, данное определение больше соответствует определению целей организации. Автор предлагает выбор кадровой политики по основным кадровым процессам по срокам стратегического планирования. В соответствии с мнением Ищенко И.Г. кадровая стратегия -- это набор основных принципов работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа организации, а также типа кадровой политики. Группа исследователей очерчивает кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями: как средство кадровой политики по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей; как определение перспективных направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров; как обособившаяся функция управления, которая определяет формы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности персонала; как динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат.

Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования). Например, Маслов В.И. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры // Учебник. М.: «Финпресс», 2004 г. - С. 82. характеризует стратегический менеджмент персонала как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Автор предлагает не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации в его реализации. Сорокина М.В. Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле // СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2005 г. - С. 65. стратегическое управление персоналом определяет принципиально иначе, как сложный процесс, реализуемый переплетением регламентов и творческих процедур, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы.

Третья группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета). По мнению В.В. Белоусов, стратегия развития персонала -- это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей. По мнению Вашуриной Е.В. Вашурина Е.В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. - 2005. № 4.- С. 87-97., сущность стратегического менеджмента персонала состоит в ответе на три важнейших вопроса: где в данный момент находится организация и ее персонал? В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации? Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем? На наш взгляд, основными недостатками концепции стратегической субординации являются следующие. Ряд авторов, отнесенных нами к данной концепции, стратегию управления персоналом приравнивают к целям организации в области управления персоналом; другие авторы, предлагая классификацию стратегий управления персоналом, достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к этапу развития организации или стратегии развития организации. В качестве положительных моментов данной концепции можно отметить следующие. Подробное описание функций управления персоналом в зависимости от выбора стратегии управления персоналом. Данная концепция является наиболее разработанной в отечественной теории стратегического управления персоналом, поэтому в ней учтен специфический опыт российских предприятий. В качестве недоработанных аспектов концепции стратегического доминирования можно отметить следующее. Отсутствие четкой концепции процесса формирования и внедрения стратегии управления персоналом. Неоспоримым достоинством данной концепции является использование положений школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом. В настоящее время школа обучения является наиболее прогрессивной школой стратегического менеджмента. Достоинством концепции стратегического паритета является, на наш взгляд, объединение общих целей организации и целей в области управления персоналом. В то же время в данной концепции граница между стратегией организации и стратегией управления персоналом довольно размыта.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи. Кибанов А. Я.  Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011 г. - С. 215.

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Решение проблем, связанных с функциональными и организационными структурами управления и управления персоналом, в частности.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления -- разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить. Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей организационной структуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы.

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии).

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом

3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом». Стратегия работы с персоналом должна позволить подготовить работников для реализации глобальных целей организации. Поэтому резко возрастает роль руководителей кадровых служб в разработке стратегических решений организаций.

1.2 Влияние современных подходов к управлению персоналом на общую стратегию развития компании

Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри организации. Реализация как стратегических задач и целей, так и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, направленных на достижения целей всей организации.

В практике внутрифирменного управления персоналом приоритетная роль все больше отдается дифференцированному подходу к разным группам работников. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2001 г. - С. 25. Это вызвано соображениями усложнившейся экономической конъюнктуры, ориентацией на ресурсо - и трудосберегающие производства, повышением удельных затрат на высококвалифицированную рабочую силу, целевым использованием высококвалифицированного персонала (на ведущих научно-технических направлениях, в процессе нововведений и т.д.).

Дифференциация различных групп персонала и расширение инструментария кадровой работы позволяли теснее увязывать системы отбора, расстановки и перемещения работников с реализацией общекорпоративных стратегий и оперативных задач хозяйственных подразделений.

Соотношение стратегии управления персоналом и стратегии организации находится в зависимости от позиции высшего руководства. В целом можно выделить три вида их соотношения.

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. В этом случае управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяет ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо кадровая политика. Это означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне.

Существует несколько методов целенаправленной разработки стратегий в области человеческих ресурсов. Наиболее распространенными являются метод «наилучшей практики» и метод «наилучшего соответствия» (или «связывания»). В основе метода «наилучшей практики» лежит убеждение, что существует «система наилучшей практики» управления персоналом организации, и что ее использование вызовет повышение эффективности. Одной из таких систем является система Дж. Пфеффера, которая включает в себя семь направлений деятельности в области человеческих ресурсов, представленных на рисунке 1.

Рисунок 1 - Система Пфеффера о наилучшей практике управления персоналом Составлено автором по материалам книги Pfeffer J. Competitive Advantage Through People. - Harvard Business School Press, Boston, MA, 1994. - P. 117.

Метод «наилучшей практики» часто подвержен критике, так как предприятия различаются этапом своего жизненного цикла, отраслями, размерами и так далее. В результате, стратегии разных предприятий в области персонала должны быть разными.

В связи с тем, что разработка стратегии в области человеческих ресурсов во многом зависит от конкретной ситуации на предприятии, большее распространение получил метод «наилучшего соответствия», или «связывания».

Метод «связывания» строится на формировании внешнего и внутреннего соответствия стратегии в области человеческих ресурсов. Сторонники этого метода полагают, что понятие «связка» органично переплетается с идеей внутренней согласованности и взаимной обусловленности практических действий внутри «связок», причем, чем больше «связок», тем лучше это влияет на организационную эффективность благодаря эффекту наложения и взаимного усиления множества практик.

В ходе использования метода «наилучшего соответствия» процесс формирования организационной стратегии и стратегии в области персонала является итерационным: стратегии взаимно «подгоняются» друг под друга. При этом, конечно, доминирующее положение занимает организационная стратегия. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. // М: ИНФРА-М, 2002 г. - С. 164-166.

Исследование, проведенное Институтом психологии труда Шеффилдского университета от имени Institute of Personnel Development (IPD) (Patterson et al, 1997), показало, какие факторы наиболее сильно влияют на эффективность организации. Исследование фокусировалось на изучении влияния установок сотрудников, культуры организации, практики УЧР и другой управленческой деятельности на эффективность. Степень влияния каждого из вышеперечисленных факторов измерялась в показателях производительности и прибыли в расчете на сотрудника.

Переменные управления человеческими ресурсами, используемые в исследовании, показаны в таблице 1. Они в общем отражают подходы, типичные для высокоэффективной практики. Эффективность компании измерялась в показателях производительности труда относительно среднеотраслевой величины и прибылью в расчете на сотрудника.

Этот анализ показал прямую зависимость между установками сотрудников, организационной культурой, практикой управления человеческими ресурсами и эффективностью компании. Особенно убедительно эта зависимость проявляется между эффективностью и практикой управления человеческими ресурсами.

Таблица 1 - Переменные управления человеческими ресурсами Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. // М: ИНФРА-М, 2002 г. - С. 167.

Составляющие системы УЧР

Критерии оценки

1

2

Отбор и наем

Технологичность процессов (например, использование психометрических тестов, четких критериев отбора)

Интеграция новых сотрудников

Технологичность процессов управления и оценки программ по интеграции новых сотрудников

Обучение

Уровень и объем обучения

Оценка

Согласованность и уровень системы оценки

Гибкость умений и навыков

Гибкость умений и навыков работников

Разнообразие работы

Разнообразие работы на низшем организационном уровне (например, ротация работ)

Ответственность за работу

Ответственность за выполнение различных заданий и решение проблем на рабочих местах низшего организационного уровня

Командная работа

Использование формальных команд

Коммуникация

Регулярность и объем коммуникаций с работниками (например, бюллетени, групповые брифинги, собрания высших руководителей и сотрудников низшего звена)

Команды по повышению качества

Использование команд по повышению качества

Гармонизация

Степень гармонизации команд и условий работы

Сравнительная система оплаты

Степень, до которой базовая оплата выше или ниже, чем у конкурентов

Стимулирующие компенсационные системы

Использование индивидуальной или групповой компенсационной системы (например, оплата по заслугам)

Результаты исследования показали важность практики управления людьми при прогнозировании эффективности организации. Результаты предполагают, что если менеджеры стремятся повлиять на эффективность своих компаний, наиболее важной областью является управление людьми.

Выводы, полученные Institute of Personnel Development (IPD) в этом исследовании, заключались в том, что приверженность сотрудников и позитивный психологический контракт являются решающими факторами улучшения эффективности организации. Два вида практики человеческих ресурсов были определены как особенно важные: во-первых, привлечение и развитие необходимых умений и навыков (включая отбор, интеграцию сотрудников в коллектив и их оценка) и, во-вторых, проектирование работ (включая гибкость умений и навыков, ответственность за работу, разнообразие и использование формальных команд).

Таким образом любые изменения в управлении персоналом будут влиять на возможности компании и ее конкурентные преимущества. Вклад работника в конечные результаты деятельности организации отразится на ее эффективности в целом. Поэтому современные компании стремятся наиболее полно использовать способности своих сотрудников, создавать условия для реализации их потенциала, а также мотивировать к трудовой деятельности и достижению поставленных целей.

1.3 Актуальные стратегии управления человеческими ресурсами в сфере услуг

Компании, функционирующие в сфере услуг, должны быть полностью ориентированы на запросы клиента. Сотрудники заранее сфокусированы на полное удовлетворение потребностей клиента, на грамотную работу с жалобами. Любая проблема клиента должна восприниматься как собственная, а ее решение является услугой, входящей в оплаченный сервис. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристических комплексах, Москва: Альфа-М Инфра-М, 2007 г. - С. 67. В этом случае выдвигаются особые требования к персоналу, учитываются не только их профессиональные характеристики, а также личные и психологические. Сотрудники сферы обслуживания должны являться воплощением дружелюбия, общительности и компетентности.

Необходимость уделять большее значение персоналу выходит на первый план при планировании модели маркетинга услуг компании. Можно отметить стратегию Майкла Портера, в которой он предлагает в качестве одной из возможный стратегий дифференциации, дифференциацию персонала, то есть привлечение более эффективных сотрудников, а адаптацию комплекса маркетинга к сектору услуг включают в качестве неотъемлемого элемента персонал.

Идеология большинства современных организаций сферы услуг строится на том что, сотрудники должны быть нацелены на качественное обслуживание, подразумевающее персональный подход к каждому клиенту.

Впечатление клиента о компании зависит не только от ее географического положения и внутреннего устройства, но также и от уровня квалификации ее персонала. От того, как клиент будет встречен, проинформирован, обслужен, зависит его впечатление об организации в целом, что делает личные компетенции сотрудника очень важными. От качества предоставляемых услуг, зависит репутация организации, которая является гарантией ее конкурентоспособности.

В современных рыночных условиях управление человеческими ресурсами является частью системы стратегического менеджмента компании, поэтому функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. В системе стратегического менеджмента существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников. Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

При стратегическом управлении человеческими ресурсами необходимо учитывать вопросы, связанные с человеческим фактором, поэтому основные компоненты стратегического управления (рисунок 2) должны быть направлены на удовлетворение требований человеческого капитала и реализацию возможностей эффективного выполнения задач. Так как персонал является конкурентным преимуществом организации и именно сотрудники воплощают разработанный стратегический план.

Рисунок 2 - Компоненты стратегии управления человеческими ресурсами Рисунок составлен по результатам авторского исследования.

Новые экономические условия обуславливают необходимость четкого понимания и видения желаемого будущего состояния человеческих ресурсов для достижения поставленных целей организации. Стратегия управления персоналом - это важная функциональная стратегия, которая интегрируется в общую стратегию организации, обеспечивая формирование ее конкурентных преимуществ. На рисунке 3 представлены факторы, влияющие на стратегию управления человеческими ресурсами.

Рисунок 3 показывает, что на формирования стратегии управления человеческими ресурсами влияет много факторов, как внешних, таких как обеспеченность ресурсами, динамичность, так и внутренних - размер организации, ее стратегия и жизненный цикл.

От стратегии организации, ее жизненного цикла, размера и окружающей среды зависит определение направлений формирования, использования и развития персонала.

Рисунок 3 - Основные факторы, влияющие на стратегию управления человеческими ресурсами Рисунок составлен по результатам авторского исследования.

Существуют различные стратегии организации, с точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами наиболее значительными являются.

1. Инновационная стратегия - система подбора, оценки и стимулирования персонала формируется так, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности персонала, стимулировать непрерывное обеспечение обновления знаний и развития персонала.

2. Минимализация затрат, сокращение издержек, затрагивает все сферы управления. Среди кадровых решений можно назвать программу стимулирования сокращения расходов сырья, материалов и электроэнергии. При этом часть сэкономленного может направляться на поощрение сотрудников.

3. Улучшение качества. Поощряются коллективные формы организации и оплаты труда. Система стимулирования строится так, чтобы обеспечить максимальную заинтересованность работников в повышении качества продукции или услуг.

В зависимости от жизненного цикла организации выделяются следующие стратегии ее развития, предполагающие определенный вариант управления персоналом: Громова О. Н. Формирование стратегии управления персоналом предприятия (теоретические и методические аспекты): Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. // М.: ГУУ, 1999.

· стратегия предпринимательства;

· стратегия динамичного роста;

· стратегия прибыли;

· стратегия ликвидации;

· стратегия изменения курса.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.

Для реализации данной стратегии организации требуются новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать сверх нормы, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии организации, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами. В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью.

Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у организации хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых предприятие действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Прием специалистов происходите использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.

Персонал организации крайне негативно относится к реализации такой программы из-за предстоящих сокращений. Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты сотрудников в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает большое значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для предприятия изменение всей системы управления отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе нереально.

Процесс управления персоналом в организации будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. Используя актуальные стратегии управления человеческими ресурсами предприятие сможет быть конкурентоспособным на рынке труда.

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ И ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «Центр Бронирования ПЛАЗА ЮГ»

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности ООО «Центр Бронирования Плаза Юг»

Конгресс - отель «DON-PLAZA» является фирменным названием юридического лица ООО «Центр Бронирования Плаза Юг», которое входит в группу компаний «DON-PLAZA», основанную в 2005 году и являющуюся ведущей организацией в ЮФО в области гостиничного бизнеса, операционной деятельности, а также активным участником инвестиционного рынка как компания, привлекающая вложения и выступающая соинвестором.

Основные направления деятельности отеля заключаются в продаже номерного фонда и гостиничных услуг, визовой поддержке иностранных гостей, организации трансферов.

Отель предлагает следующие услуги:

· завтрак «шведский стол»;

· бизнес - центр;

· wi-fi в номере;

· трансфер (встречи/проводы гостей);

· химчистка и прачечная;

· консьерж;

· рестораны;

· охраняемая парковка.

Для компаний в индустрии гостеприимства очень важно наличие четкой организационной структуры, так как она создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды. Организационная структура ООО «Центр Бронирования Плаза Юг» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Центр Бронирования Плаза Юг» Рисунок составлен по результатам авторского исследования.

Согласно рисунку видно, что организационная структура компании достаточно типичная, четко выделены основные службы и подразделения, которые обеспечивают работу организации по ее прямому назначению - приему, размещению и качественному отдыху гостей.

Таблица 2 - Отели сети DON-PLAZA Таблица составлена по результатам авторского исследования.

Название

Расположение

Количество номеров

1

2

3

Конгресс-отель DON-PLAZA Rostov

Ростов-на-Дону, ул. Большая Садовая, д.115

254

Конгресс-отель Taganrog- PLAZA

Таганрог, ул. Дзержинского, д.161

262

Парк-Отель DON- Essentuki- PLAZA

Ессентуки, ул. Интернациональная, 1Б

27

Отель «Атлантик»

Екатеринбург, ул. Щербакова, 2

126

Политика продаж компании отражается постоянной положительной рыночной динамикой и увеличивающейся прибыльностью отелей сети (таблица 2). Компания использует унифицированную систему гостиничных стандартов управления и функционирования сети, при разработке которых использовался международный опыт и российская практика. Официальный сайт компании DON-PLAZA // http://www.don-plaza.ru/

Все менеджеры, ответственные за обеспечение высокой загрузки средства размещения, т.е. за продажи номерного фонда гостиницы, объединены в единую службу продаж. В нее входят следующие подразделения:

· отдел бронирования;

· отдел приема и размещения;

· отдел дистрибьюции;

· отдел продаж (подразделение продаж в одноименной службе, номенклатурной единице более высокого порядка).

Структура департаментов службы продаж представлена в виде схемы (рисунок 5).

Продажи отеля осуществляются по многочисленным каналам распространения, которые схематично можно разбить на шесть блоков (рисунок 6).

Рисунок 6 - Каналы продаж Рисунок составлен по результатам авторского исследования.

К административному блоку относятся все правительственные организации и государственные структуры, бронирующие номера для своих сотрудников или выступающие в качестве принимающей стороны для официальных делегаций.

Рисунок 5 - Структура службы продаж Рисунок составлен по результатам авторского исследования.

Туристический блок включает в себя всех турагентов, с которыми отель сотрудничает на договорных условиях предоставления скидки либо агентского или комиссионного вознаграждения. Бронирования при этом осуществляются для клиентов туристской компании-посредника. Корпоративный блок объединяет все компании-партнеры, заключившие с отелем долгосрочные договоры оказания услуг на льготных для себя основаниях (как правило, особый тарифный план, по которому номера предоставляются для сотрудников данных организаций).

Блок фирм объединяет заявки от всех прочих компаний, не закрепивших партнерские отношения с отелем в договоре, консолидируются в данном блоке. Блок Интернет бронирования охватывает все бронирования, осуществляемые посредством сети Интернет, в первую очередь - бронирования с сайта отеля в он-лайн режиме. Блок Walk-In - все так называемые «продажи от стойки», осуществляемые без предварительного бронирования силами службы приема и размещения, регистрируются в данном блоке.

Данная система распределения потока продаж по блокам в зависимости от канала (источника) поступления заявки позволяет получать объективные статистические данные и проводить комплексный мониторинг состояния системы продаж, без которых невозможно рациональное планирование и выработка общей стратегии продаж. Кроме того, разделение на блоки позволяет выделить зоны ответственности для каждого из отделов службы продаж.

Как следует из самого названия, блок Walk-In целиком и полностью находится в «ведомстве» отдела приема и размещения, что собственно и позволяет отнести данное подразделение, традиционно включаемое в службу номерного фонда, к доходообразующим департаментам отеля. Ведь доля данного канала достигает отметки в 15%, а в низкий сезон - 20% от общего объема продаж. Потоковая обработка индивидуальных заявок, поступающих по всем прочим каналам, - задача отдела бронирования. А за сам факт поступления данных заявок на регулярной основе и постоянное увеличение объемов продаж в рамках упомянутых выше блоков несут ответственность отделы продаж и дистрибьюции.

При заключении контракта на управление ООО «Центр Бронирования Плаза Юг» использует 3 основные схемы взаимоотношений с собственником.

1. Компания выступает только как управляющая компания. В такой ситуации прибыль (до уплаты налога на прибыль) ежемесячно распределяется таким образом: 70% собственнику, 30% управляющей компании, при этом расходы на капитальный ремонт и закупку основных средств несет собственник.

2. Компания участвует как управляющая компания и выкупает часть акций. При такой схеме прибыль (до уплаты налога на прибыль) распределяется 70% - собственникам, 30% - управляющей компании, при этом та доля (70%) которая приходится на собственников делится пропорционально количеству акций между DON-PLAZA и остальными собственниками. Расходы на капитальный ремонт и закупку основных средств несут оба собственника в пропорциональных соотношениях.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.