Комплексная стратегия управления человеческими ресурсами в гостинице ООО "Центр Бронированию Плаза-Юг"

3. Компания участвует в проекте только как управляющая компания, но с фиксированным платежом. Управляющая компания ежемесячно (не зависимо от результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за истекший период) выплачивает собственнику фиксированный платеж, размер которого указан в договоре и изменяется только в его рамках. Остальная часть прибыли остается управляющей компании (таблица 3).

Что касается стандартов финансового менеджмента, то практикуется следующая система:

· управление себестоимостью номерного фонда и дополнительных услуг;

· минимизация затрат;

· определение гибкой тарифной политики продаж;

· налогообложение;

· соблюдение бюджетов и планирование деятельности;

· управление задолженностями;

· управление имуществом;

· управление инвестициями;

· управленческая и бухгалтерская отчётность.

Таблица 3 - Схема работы компании по направлениям Таблица составлена по результатам авторского исследования.

	Франчайзинг	Управление	Аренда
1	2	3	4
Услуги, предоставляемые Don - Plaza	Бренд, маркетинг, реклама, загрузка по системе бронирования	Все услуги по управлению, включая подбор и обучение персонала, брендинг, маркетинг и продажи, система бронирования и закупочная сеть	Все услуги по управлению, включая подбор и обучение персонала, брендинг, маркетинг и продажи, система бронирования и закупочная сеть
Управляющая компания	Выбирает собственник, как правило Don - Plaza	Don - Plaza	Don - Plaza
Персонал	Собственнику	Don - Plaza	Don - Plaza
Финансовые обязательства со стороны Don - Plaza	Нет	Нет	Арендная плата
Компенсация, получаемая Don - Plaza	За франшизу, за маркетинг, процент от поселения по его брони	3 схемы, которые были рассмотрены выше	Вся прибыль за вычетом фиксированного платежа собственнику
Финансовые риски Don - Plaza	Нет	Пропорционально доходам	В размере попадания на аренду и издержки по работе
Налоги на недвижимость и страхование	Собственник	Налоги на недвижимость и страхование - собственник	Don - Plaza
Строительное обслуживание	Собственник	Собственник	Собственник
Обычный срок действия договора	3-5 лет	5 лет	5 лет
Статья дохода для Don - Plaza	За франшизу, за маркетинг и процент от бронирования	Доля от прибыли	Все

Исходя из данных таблицы 3 можно увидеть работу компании по направлениям и детально ознакомиться с распределением прибыли между собственником и управляющей компанией.

Таблица 4 - Доходы ООО «Центр Бронирования Плаза Юг» за 2012 год Таблица составлена по результатам авторского исследования.

	Комн. / Ночи	Чел. / Ночи	Доход комнат тыс. / руб.	Прочий доход тыс. / руб.	Итого доход тыс. / руб.
		Взросл.	Дети
1	2	3	4	5	6	7
Корпоративные цены	11741	12960	11	53188, 2	2015, 0	55203, 2
Открытые цены	16845	19492	124	99166, 2	5334, 9	104501,1
Специальные цены	9867	12107	67	46011, 5	2162, 5	48174, 0
Туристические цены	8979	10088	7	41735, 3	1628, 1	43363, 3
Итого:	47432	54647	209	240101, 2	11140, 5	251241, 6

Данные таблицы 4 показывают, что прибыль компании приносят не только продажи номерного фонда, но также и прочий доход - услуги прачечной, ресторанов, бизнес - центра и т.д.

Таблица 5 - Доходы ООО «Центр Бронирования Плаза - Юг» за 2013 год Таблица составлена по результатам авторского исследования.

	Комн. / Ночи	Чел. / Ночи	Доход комнат тыс. / руб.	Прочий доход тыс. /руб.	Итого доход тыс. / руб.
		Взросл	Дети
1	2	3	4	5	6	7
Корпоративные цены	8936	9948	3	41826, 5	1830, 2	43656, 7
Открытые цены	17517	20202	129	101998, 5	3669, 4	105667,9
Специальные цены	12185	14504	91	53528, 8	1504, 8	55033, 6
Туристические цены	14850	16732	14	71887, 9	2081, 5	73969, 5
Итого:	53488	61386	237	269241, 7	9085, 9	278327, 7
Темпы роста
	-	-	-	112%	81,5 %	110 %

По данным таблицы 4 и 5 можно заметить, что общий доход компании увеличился всего на 10 %, доходы от продажи комнат возросли на 12%, а прочий доход (рестораны, бары, прачечная, фитнес - студия и т.д.) уменьшился на 18,5%. В связи с тем, что темп нарастания дохода в организации достаточно низкий, и увечился он только благодаря заключению новых договоров с туристическими агентствами, необходимо больше внимания уделять стратегическим аспектам в области управления персоналом.

2.2 Диагностика системы управления персоналом в ООО «Центр Бронирования Плаза -Юг»

Гостиничный бизнес уникален в том смысле, что его, служащие -- это часть предлагаемого продукта. Весь персонал предприятий индустрии гостеприимства (менеджер в турфирме; в гостинице -- клерк на регистрации, официант в ресторане, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания. Так, например, каждый сотрудник гостиницы, контактирующий с клиентами, воспринимается последними как полномочный представитель всего отеля, и его профессионализм и человеческие качества создают, в конечном итоге, имидж гостиницы. Полная современная реконструкция отеля не может стать гарантией успеха на рынке, если руководство пренебрегает кадровыми вопросами, поэтому так важно выстроить грамотную стратегию управления человеческими ресурсами в компании.

Отдел персонала ООО «Центр Бронирования Плаза Юг» состоит из:

· начальник отдела управления персоналом (1 человек);

· кадровый менеджер (3 человека);

· менеджеры, занимающиеся подбором, поиском и оценкой (3 человека).

Рисунок 7 - Структура службы управления персоналом Рисунок составлен по результатам авторского исследования.

Служба управления персоналом делится на два отдела - отдел кадров и отдел персонала. Функции отдела кадров включают в себя оформление приема, отпусков, увольнения сотрудников, формирование личных дел, учет и хранение трудовых книжек и т.д. А отдел персонала занимается поиском, подбором, тестированием, оценкой, мотивацией. Большой минус службы персонала заключается в отсутствии четкого разграничения должностных обязанностей отделов, в следствии чего в компании образовываются информационные пробелы.

Для привлечения и отбора персонала отдел кадров ООО «Центр бронирования Плаза Юг» разрабатывает критерии отбора персонала (образование кандидата, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества кандидата), используются внутренний и внешний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

Первичный отбор кандидатов происходит на основании квалификационной карты (таблица 8), которая составляется на основе должностной инструкции и заявки на подбор персонала. Она включает в себя набор квалификационных характеристик: общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение ПК и т.д. Обязательна для всех сотрудников.

Таблица 6 - Пример квалификационной карты ООО «Центр Бронирования Плаза - Юг» для менеджера по персоналу Таблица составлена по результатам авторского исследования.

Показатели	Требования
Основное образование
Уровень образования	Высшее, второе высшее
Профиль образования	Экономическое, юридическое
Квалификация по диплому	Экономист, менеджер, юрист
Специальность (специализация)	Управление персоналом
Форма обучения	Дневная
Дополнительное образование	Знание кадровых программ, знание иностранных языков

Из данной таблицы видно, что квалификационная карта представляет собой довольно узкий инструмент для первичного отбора квалифицированного персонала, а, следовательно, для эффективного привлечения специалистов необходимо расширить инструментарий подбора, например, разработать карты компетенций на основании анализа функций, целей и задач корпоративной культуры и модели организационного поведения.

В компании существуют такие мероприятия по поиску и подбору специалистов как, существующая база данных, кадровый резерв, рекомендации сотрудников компании, учебные заведения, рекламные компании, прямой поиск, покупка услуг по поиску и подбору.

Все желающие трудоустроиться или получить информацию о вакансиях направляются в Службу персонала. В целях исключения искажения информации, случайного или умышленного (например, из-за потенциальной конкуренции), и соответственно потери потенциального кандидата, запрещается проведение каких-либо собеседований с кандидатом, представление кандидату информацию о вакансии и условиях работы сотрудниками других подразделений до прохождения кандидатом анкетирования и собеседования в Службе персонала. Все кандидаты рассматриваются Службой персонала не только на имеющиеся вакансии, но и на потенциал возможного зачисления в резерв.

Потоки информации можно разделить на три источника:

· поступление резюме;

· телефонные звонки;

· личный приход.

Таблица 7 - источники поступления информации от кандидатов Таблица составлена по результатам авторского исследования.

Резюме	Телефонные звонки	Личный приход
1	2	3
Поступившее резюме обрабатывается в Службе персонала, сотрудником, ответственным за первичную обработку данных по вакансии.	Все звонки по вопросам вакансий поступают в службу персонала.	Прием кандидатов на собеседование ведется в строго выделенное для этого время.
С кандидатами, которые представляют интерес, устанавливаются контакты, а не заинтересовавшие резюме отправляются в базу данных	При поступлении звонка от кандидата производится анализ соответствия его данных требованиям вакансии.	Если кандидат приходи лично в неустановленное время, то сотрудник Службы Управления персоналом просит его заполнить анкету, просматривает ее на соответствие вакансии, после этого назначает кандидату первичное собеседование.
На период рассмотрения резюме хранится в личном деле кандидата, а в дальнейшем в его личном деле.	В случае соответствия данных кандидата вакансии он приглашается на анкетирование и первичное интервью в Службу персонала.	Если кандидат приходи на вакансию, находящуюся в работе по «горящей» заявке, то сотрудник службы персонала проводит анкетирование и первичное собеседование, по возможности, сразу, а также направляет кандидата для беседы с руководителем подразделения, в которое требуется работник по данной вакансии. В случае невозможности проведения собеседования, проводится анкетирование, и кандидат направляется к руководителю подразделения
Основанием для приглашения кандидата на анкетирование и первичное собеседование является соответствие данных резюме требованиям вакансии	При телефонной беседе с кандидатом дается только первичная информация о вакансии, все подробности обсуждаются лично, на собеседовании.	Все анкеты кандидатов всегда должны быть возвращены в службу персонала.

Таким образом данные таблицы 7 показывают разграничение потока источников информации, но если данные источники использовать как единственный инструмент получения сведений от кандидатов, то их будет недостаточно.

Этапы отбора сотрудника в ООО «Центр - бронирования Плаза Юг».

1. Изучение резюме кандидата.

2. Анкетирование и просмотр анкеты на соответствие требованиям вакансии.

3. Первичное собеседование с менеджером службы управления персоналом.

4. Собеседование с непосредственным будущим руководителем.

В таблице 8 представлена динамика численности персонала и его структуры по категориям работников.

Таблица 8 - Динамика и структура персонала ООО «Центр Бронирования Плаза - Юг» Таблица составлена по результатам авторского исследования.

Категория персонала	2012 г.	2013 г.	Отклонение по численности	Отклонение по удельному весу
	Чел.	Удел. Вес в %	Чел.	Удел. Вес в %	2013 г. от 2012 г.	2013 г. от 2012 г.
1	2	3	4	5	6	7
Руководители	25	6,2	25	6,7	0	-0,5
Менеджеры	37	9,2	34	9,1	3	-0,1
Служащие	45	11,2	43	11,5	2	-0,3
Основной обслуживающий персонал	263	65,4	247	66,0	16	-0,6
Вспомогательный персонал	32	7,9	25	6,7	7	-1,2
Итого:	402	100	374	100	28	-2,7

По данным таблицы 8 видно, что в 2013 году по сравнению с 2012 численность персонала уменьшилась на 28 человек, в основном сократился основной обслуживающий персонал и вспомогательный персонал. Анализ структуры персонала компании показывает, что основу его формирования составляет основной обслуживающий персонал, его удельный вес в 2012 году составляет 65,4 %, а в 2013 году - 66,0%. Второй по значению категорией является служащий персонал, его удельный вес в 2012 году составляет 11,2 %, в 2013 году - 11,5%.

Движение кадров является одним из главных признаков изменения структуры персонала, показатели движения персонала ООО «Центр Бронирования Плаза - Юг» представлены в таблицы 9.

Таблица 9 - Показатели движения персонала за 2012 и 2013 г. в ООО «Центр Бронирования Плаза Юг» Таблица составлена по результатам авторского исследования.

Показатель	2012 г.	2013 г.	Отклонение
			2013 г. От 2012
1	2	3	4
Среднесписочная численность, чел.	402	374	-28
Принято на работу	42	22	-20
Уволено	41	50	9
В том числе
По собственному желанию	30	39	11
За нарушение трудовой дисциплины	10	9	-2
Коэффициент оборота по приему	10%	6%	- 4%
Коэффициент оборота по увольнению	10 %	13 %	3 %
Коэффициент полного оборота	20 %	19 %	- 1 %
Коэффициент текучести кадров	9 %	12 %	3 %

Исходя из данных таблицы видно, что что движение персонала носит отрицательный характер. Об этом свидетельствует уменьшение коэффициента оборота по приему на 4 % и увеличение коэффициента текучести кадров на 3 % оборота и коэффициента по увольнению на 3 %.

Таблица 10 - Динамика и структура персонала в ООО «Центр Бронирования Плаза - Юг» за 2012 и 2013 гг. по возрасту Таблица составлена по результатам авторского исследования.

Возраст	2012 г.	2013 г.	Отклонение по численности, чел.	Отклонение по удельному весу, %
	Чел.	Удел. вес в %	Чел.	Удел. вес в %	2013 г. от 2012	2013 г. от 2012
1	2	3	4	5	6	7
18 - 25 лет	106	26,4	93	24,8	-13	-1,6
25 - 35 лет	152	37,8	158	42,2	6	4,4
35 - 45 лет	85	21,1	74	19,7	-11	-1,4
45 - 55 лет	39	9,7	35	9,3	-4	-0,4
Старше 55 лет	20	5,0	14	4,0	-6	-1
Итого	402	100,00	374	100,00	-28	0,6

По данным таблицы 10 видно, что большую часть работников составляют сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет, их удельный вес в 2013 году составлял 42,2 %, самую меньшую часть составляют сотрудники старшее 55 лет, их удельный вес 4 %. Отклонении по численности, в 2013 году по сравнению с 2012 годом составляет 28 человек. Также основной массой специалистов является молодежь, которая требует особой мотивации, как материальной, так и нематериальной.

В апреле 2014 года был проведен опрос руководителей отделов и линейных менеджеров, суть опроса заключалась в выявлении факторов удовлетворенности персонала. Сотрудникам было предложено про ранжировать от 1 до 10 факторы удовлетворенности. Результаты представлены ниже в таблице 11 и 12.

Таблица 11 - Факторы удовлетворенности для руководителей отделов Таблица составлена по результатам авторского исследования.

Степень важности	Факторы удовлетворенности
1	Психологический климат
2	Заработная плата
3	Льготы, социальный пакет
4	Признание важности труда со стороны коллег и руководства
5	Стиль управления руководителей
6	Возможность карьерного роста
7	Статус в компании
8	Престижность предприятия
9	Работа в команде, возможность взаимодействия с коллегами
10	Корпоративные мероприятия

Таблица 12 - Факторы удовлетворенности для служащего персонала Таблица составлена по результатам авторского исследования.

Степень важности	Факторы удовлетворенности
1	Заработная плата
2	Престижность предприятия
3	Статус в компании
4	Льготы, социальный пакет
5	Возможность карьерного роста
6	Стиль управления руководителей
7	Признание важности труда со стороны коллег и руководства
8	Психологический климат
9	Корпоративные мероприятия
10	Работа в команде, возможность взаимодействия с коллегами

Исходя из таблицы 11 мы видим, что для руководящего состава важными критериями удовлетворенности являются психологический климат, заработная плата, признание важности со стороны коллег, а служащий персонал (таб. 12) больше заинтересован в материальном вознаграждении и статусе компании.

Минусы управления персоналом в компании:

· отсутствие четкого распределения обязанностей среди сотрудников службы управления персоналом;

· отсутствие мотивации к выполнению должностных обязанностей;

· наличие информационных пробелов между подразделениями;

· высокая текучесть рядового персонала;

· отсутствие механизмов объективной оценки персонала;

· отсутствие конкурентоспособности среди сотрудников;

· многофункциональность персонала.

В ходе проведенного анализа системы управления персоналом в «Центр Бронирования Плаза - Юг» были выявлены проблемные направления, которые требуют серьезных изменений. Отсутствие четкости в разделении должностных полномочий и размытость зон ответственности ведет к невыполнению части функционала, возложенного на службу персонала в целом. Излишняя многофункциональность работника не позволяет ему сконцентрировать усилия на достижении конкретных задач в рамках одного направления и является причиной недоработок по всему спектру его функционала.

2.3 Оценка внешних и внутренних возможностей организации при стратегическом подходе к управлению персоналом

Разработка новой стратегии управления персоналом и интеграция ее в общую стратегию компании требует предварительного изучения внутренней и внешней среды компании. Такой анализ позволит выявить конкурентные преимущества организации по сравнению с другими отелями и разработать мероприятия для внедрения новой стратегии.

SWOT-анализ позволяет комплексно посмотреть на деятельность предприятия, оценить его внутренние ресурсы и выявить основные области, в которых необходимо произвести улучшения. На базе SWOT-анализа формулируются основные проблемы, которые предприятию необходимо решить.

Анализ собственных ресурсов, ценовой политики и конкурентной среды гостиницы необходим, чтобы обозначить какие имеются возможности для решения обнаруженных проблем, оценить конкретную ситуацию на рынке, на котором предприятие осуществляет свою деятельность.

Таблица 13 - Swot -анализ DON - PLAZA Таблица составлена по результатам авторского исследования.

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
- Привлекательное расположение гостиницы, наличие фирменного стиля- Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции- Оптимальное соотношение цены и качества предоставляемых услуг- Высокий уровень сервиса-Широкий спектр дополнительных услуг- Гибкая система скидок и индивидуальный подход к гостю- Дифференциация номерного фонда - Гостиница включена в единую российскую систему бронирования	- Текучесть кадров - Стоимость некоторых услуг выше, чем у конкурентов - Наличие жалоб - Недостаточно квалифицированный персонал - Мультифункциональность персонала - Отсутствие механизмов объективной оценки персонала - Отсутствие конкурентоспособности среди сотрудников - Наличие информационных пробелов между подразделениями
Возможности	Угрозы
- Расширение ассортимента предоставляемых услуг- Официальное присвоение категории пять звезд, что приведет к увеличению потока клиентов- Включение гостиницы в глобальную сеть резервирования- Увеличение эффективности работы гостиницы за счет инновационной деятельности- Повышение качества предоставляемых услуг- Повышение квалификации персонала- Привлечение постоянных гостей	- Усиление позиций конкурентов- "Текучка" кадров- Неконтролируемая загрузка отеля- Ухудшение "обратной связи" - Неблагоприятная налоговая политика - Ухудшение экономического и политического состояния государства, города - Изменение потребностей клиентов

Компания имеет ряд преимуществ, которые присущи многим другим организациям, работающим в этой сфере, а слабые стороны являются достаточно серьезным показателем, того что для успешного функционирования на рынке необходимо внедрять новые подходы к управлению персоналом.

Для масштабной оценки внутренних и внешних возможностей компании руководители отделов службы продаж использовали SNW - анализ, определяющий состояние внутренней среды компании по ряду позиций, которые получают одну из трех оценок:

· сильная (Strength);

· нейтральная (Neutral);

· слабая (Weakness).

Таблица 14 - SNW - анализ DON - PLAZA Таблица составлена по результатам авторского исследования.

№ по п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций
		S Сильная	N Нейтральная	W слабая
1	Обучение персонала			x
2	Условия труда			x
3	Мотивация персонала			x
4	Текучесть кадров			x
5	Оценка качества работы персонала		x
6	Социальный пакет		x
7	Уровень технического обеспечения		x
8	Качество услуг	x
9	Организационная структура	x
10	Численность персонала	x
11	Имидж компании	x
12	Ценовая политика		x
13	Психологический климат			x
14	Ориентация на клиента		x
15	Стратегия развития компании		x

Исходя из данных SNW- анализа видно, что слабых позиций намного больше, чем сильных, в основном все слабые стороны относятся к работе с персоналом: обучение, мотивация, условия труда, текучесть кадров, психологический климат. Это говорит о том, что для устранения пассива (слабых позиций) необходимо разработать новую стратегию по управлению персоналом, в которой будут учитываться нужды сотрудников.

Конечно же, как и любая компания ООО «Центр Бронирования Плаза - Юг» ориентируется, в первую очередь, на удовлетворение потребностей гостя. И использование нового подхода к управлению персоналом, может стать основным конкурентным преимуществом компании.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ООО «ЦЕНТР БРОНИРОВАНИЯ ПЛАЗА - ЮГ»

3.1 Формирование инновационно-ориентированного подхода к управлению персонала в ООО «Центр Бронирования Плаза - Юг»

В управлении персоналом инновации представляют собой ни что иное, как инновационный подход к самим сотрудникам. Работники перестали быть унифицированными, в каждом сотруднике, в первую очередь, научились видеть индивидуальность, т. к в современных условиях рынок требует именного такого подхода. Конечно, далеко не все организации перешли на такой уровень восприятия персонала и не скоро еще продвинуться в этой области, но работают в этом направлении и явные просветы в этом наблюдаются. Представление каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок менеджерам по персоналу обращать внимание и разрабатывать такие направления в кадровой политике, как создание более эффективной системы аттестации персонала, разработка системы внутренней и внешней мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника, создание кадрового резерва и др.

Таким образом, инновационное управление человеческими ресурсами вполне определяется как специализированная деятельность, которая направлена на совершенствование системы управления в сфере работы с человеческими ресурсами, с целью дальнейшего формирования и развития инновационного потенциала работников и стимулирования инновационного поведения персонала. Но чтобы инновационное управление было успешным, необходимо поддерживать гармонию в отношениях между участниками инновационного процесса, которая заключается в создании и поддержании благоприятного инновационного климата в организации.

В сфере инновационного управления персоналом в гостинице необходимо реализовывать принцип самостоятельности. Инновационное управление человеческими ресурсами, конечно же не может существовать отдельно от общей системы инновационного менеджмента, но как весомая часть в управлении персоналом, так же должно иметь долю самостоятельности, при этом учитывая свои специфические особенности, функции и систему управления.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед многими компаниями начали возникать принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. На первое место встали такие проблемы как планирование потребности в кадрах, создание кадрового резерва, профориентация и адаптация новых работников, управление талантами, использование современных технологий мотивации и оценки. И решение этих задач требует абсолютно инновационных навыков.

Можно выделить следующие критерии для сотрудников инноваторов в ООО «Центр Бронирования Плаза - Юг»:

· активное участие в инновационном процессе;

· разработка инновационных идей;

· быстрота принятия решений в условиях неопределенности и возможного риска;

· обеспечение достаточного уровня продуктивности и высокой коммуникабельности.

При подборе сотрудников ООО «Центр Бронирования Плаза - Юг» сталкивается с тем, что на этапе поиска, будущего сотрудника интересует в основном материальный аспект, но далее люди начинают уделять внимание социальным и психологическим аспектам. Работник, особенно тот, который занимает не самую высокую должность, хочет чувствовать себя значимым в большой гостиничной структуре. Поэтому, очень важно создание нового комплексного подхода к управлению персоналом в компании.

Наставничество - одна из форм адаптации нового сотрудника, а также один из видов обучения. Считается, что наставничество наиболее эффективная разновидность и важное звено корпоративного обучения. Различают индивидуальную форму наставничества (один наставник - один ученик) и групповую форму (один наставник - много учеников).

Наставничество предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте в реальной рабочей обстановке, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку. При этом акцент делается на практическую составляющую. Положение наставника предъявляет особые требования к таким специалистам. Им нужно не только уметь профессионально выполнять свои должностные функции, но и уметь их эффективно и доходчиво передавать другим работникам.

Как это можно применить на практике. В процессе наставничества в частности, при первичной адаптации, за новичком официально на 3 месяца закрепляется наставник -- опытный работник, внимательно следящий за поведением нового сотрудника и контролирующий получение им ключевых навыков для работы. В первые дни наставник уделяет больше времени теоретической подготовке стажера, доводит до его сведения всю необходимую информацию, полезную при решении профессиональных задач. Затем наставник все больше и больше внедряет своего ученика непосредственно в практическую деятельность. Здесь могут быть использованы ролевые игры, помогающие отработать различные рабочие ситуации, после которых следует их разбор и обсуждение плюсов и минусов принятых стажером решений. Наставник выступает как практический учитель, активное вмешательство которого в работу нового специалиста обычно заканчивается вместе с испытательным сроком. Наставник участвует в оценке успешности прохождения испытательного срока, его мнение о целесообразности дальнейшей работы нового сотрудника является одним из решающих наряду с мнением линейного руководителя и мнением менеджера по персоналу. Таким образом, в процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей.

Наставничество призвано решать целый спектр задач. Во-первых, как уже говорилось выше, этот метод является эффективной системой передачи опыта и знаний наиболее квалифицированных специалистов новым сотрудникам. Во-вторых, благодаря личностному подходу при наставничестве происходит быстрое распространение в коллективе корпоративных ценностей. Кроме того, наставник может легко проконтролировать успешность освоения теоретических знаний у своих подопечных. Наставник -- это человек, который всегда находится рядом, который не только поддерживает и обучает новичка, но и своим примером демонстрирует правильную работу с гостем. Тем самым наставник способствует развитию сотрудника. Здесь очень важно умение наставника увлечь, заинтересовать нового сотрудника.

После испытательного срока, когда экзамен успешно сдан (см. таблицу 15) и сотрудник приступает к полноценной работе, наставник продолжает наблюдать за его работой и при необходимости помогать в сложных ситуациях.

Таблица 15 - Контроль работы нового сотрудника Таблица составлена по результатам авторского исследования.

Навыки	Оценка по 5-ти балльной шкале	Комментарии
1	2	3
Работа с контрольно-кассовым аппаратом	Отлично	Правильно выполняет все операции по отражению денежных сумм, полученных от гостя
Работа с гостями	Хорошо	Не всегда называет вслух сумму денег, полученных от гостя, иногда забывает сразу вместе со сдачей и счетом выдавать гостю чек
Соблюдение дисциплины	отлично	Нареканий нет
Работа с наличными деньгами	Отлично	Бережно обращается с деньгами, правильно снимает кассу и сдает деньги
Отношения с коллективом	Хорошо	Отношения хорошие, ровные, конфликтов не наблюдалось

Наставничество выполняет и мотивирующую функцию, так как для опытных сотрудников положение наставника является реализацией потребности признания их профессиональных заслуг и способствует повышению уважения и статуса в коллективе. Для новичков -- это восприятие и «впитывание» модели поведения и методов работы наставника как эталона, принятого в гостинице. Привлекательность этого метода заключается в том, что он выгоден всем сторонам, участвующим в процессе: стажеру, наставнику и самой компании.

За выполнение дополнительных обязанностей в качестве наставника сотрудник компании получает ряд привилегий:

· доверие со стороны компании. Ведь наставниками становятся те, кто зарекомендовал себя как лояльный, эффективный и успешный сотрудник;

· статус лидера, доверие, положительная репутация и уважение среди коллег;

· личный рост и удовлетворение от работы;

· материальное вознаграждение. За каждого стажера, успешно сдавшего экзамен по окончании испытательного срока, наставник получает премию;

· включение наставника в управленческий кадровый резерв и, соответственно, возможность дальнейшего карьерного роста;

· реализация потребности в причастности к жизнедеятельности.

В свою очередь, применяя метод наставничества, компания обретает также ряд преимуществ. Благодаря этой системе в организации появляется своя собственная команда внутренних тренеров, которые могут передать не только профессиональные навыки, но и являются носителями корпоративной культуры этой компании. Отель получает лояльных сотрудников, которые создают его имидж. А из числа наставников можно выбрать вполне подготовленных сотрудников для занятия руководящих постов.

Кроме того, наставничество благоприятно действует на морально-психологический климат в организации. Создаваемая в коллективе атмосфера поддержки вновь принятых на работу сотрудников существенно упрощает их адаптацию на рабочих местах.

3.2 Наполнение и реализация функциональных стратегий управления человеческими ресурсами

Гостиницы и отели имеют сложную инфраструктуру, так как оказывают услуги по размещению гостей, питанию, оздоровлению. В DON-PLAZA, как и в любом другом отеле существует множество производственных циклов, множество подразделений, и в каждое это подразделение вовлечены сотрудники, от знаний которых зависит качество обслуживания. В ООО «Центр Бронирования Плаза Юг», которое является одним из юридических лиц DON-PLAZA, входит отдел продаж, отдел бронирования, служба приема и размещения. Реализация новой стратегии управления человеческими ресурсами будет производиться на примере сотрудников службы приема и размещения. Функционал этого отдела включает:

· регистрация и выписка гостей (сheck-in / cheсk-out);

· работа с кассовой дисциплиной;

· прием входящих / исходящих звонков;

· работа с жалобами гостей;

· информационное обслуживание.

Это та служба, которая помимо того, что находится в тесном контакте с гостями, также взаимодействует с множествами подразделений. Ниже на рисунке 9 представлена схема взаимодействия службы приема и размещения с другими отделами.

Рисунок 9 - Схема взаимодействия службы приема и размещения с другими отделами Рисунок составлен по результатам авторского исследования.

Как мы видим отдел приема и размещение контактирует с многими службами, сотрудник каждого подразделения обладает определенной информацией и знаниями, и все эти знания должны быть прозрачны и четко структурированы. Ведь этого зависит качество производимого продукта, в нашем случае это сервис, который получает гость.

Новая стратегия является комплексной и включает следующие основные направления:

· преобразование службы управления персоналом;

· стратегия адаптации, включающая систему наставничества и дополнительной мотивации;

· стратегия управления знаниями, включающая создание карты компетенций, карты знаний.



Рисунок 8 - Преобразованная структура службы управления персоналом ООО «Центр Бронирования Плаза - Юг» Рисунок составлен по результатам авторского исследования.

На рисунке 8 представлена новая структура службы управления персоналом. Менеджеры отдела кадров занимаются работой с документами, планированием потребности предприятия в персонале, анализом текучести кадров и поиском ее устранения. Отдел подбора, адаптации, оценки и обучения занимается формированием кадрового резерва, обучением и развитием персонала, его адаптацией, привлечением сотрудником. Функциями менеджера отдела компенсация и льгот являются премирование, мотивация сотрудников, разработка страховых пенсионных программ, нормирование труда.

Одно финансовое вознаграждение не будет являться стимулом для сотрудников, также важно включение нематериального аспекта. Поэтому часть новой стратегии управления человеческими ресурсами - это дополнительная мотивация.

Стратегия дополнительного поощрения включает:

· бесплатное питание;

· развоз домой после вечерних смен;

· открытость со стороны руководителей, искренность в общении на любом уровне;

· стажировки для сотрудников;

· бесплатное обучение иностранным языкам;

· скидка для сотрудников на проживание в отеле и на услуги отеля, например, ресторан, СПА- зона;

· гибкий рабочий график;

· проведение конкурса «Лучший сотрудник месяца»;

· обратная связь, например, проведение собраний где свое мнение может высказать любой желающий.

В России многие инструменты мотивации уже оценены по достоинству: корпоративные праздники и форумы, поздравления и подарки сотрудникам и членам их семей. Но еще больше эффективных инструментов не опробовано. Поэтому та компания, которая будет экспериментировать с мотивацией и использовать множество известных инструментов сможет создать настоящую «корпоративную религию».

Как уже говорилось ранее карта компетенций - это идеальный портрет сотрудника, который нужен компании.

То, что у кандидата есть дипломы с отличными оценками и множество других документальных свидетельств его профессионализма, совершенно не позволяет утверждать, что он умеет делать все необходимое на высоком уровне в реальных рабочих условиях. И уж тем более соответствие требованиям квалификационной карты не позволяет сделать ни малейших предположений относительно того, как человек впишется в культуру и нормы компании.

Подход к поиску и найму сотрудников, подразумевающий использование карты компетенций, на практике проявляет себя эффективнее квалификационного, когда рассматриваются только образование, знания и умения кандидата.

Любая успешная компания развивается согласно стратегии, базирующейся на определенных ценностях и видении будущего. Это подразумевает наличие особой корпоративной культуры и ключевых компетенций - то есть таких качеств, присущих абсолютно всем сотрудникам, которые определяют конкурентное преимущество компании, создают ее уникальное лицо.

Карта компетенций позволяет найти именно таких работников, которые этими ключевыми компетенциями обладают и могут их совершенствовать, то есть могут, хотят и готовы в своей профессиональной деятельности вести себя так, как это принято в компании, берущей их на работу.

Таблица 16 - Карта базовых компетенций Таблица составлена по результатам авторского исследования.

	Описание компетенции	Способности и проявление
Базовые компетенции
1	2	3
Преподнесение себя	Умение показать себя с лучшей стороны	Кандидат должен уметь мыслить стратегически, быть энергичным, быть ориентированным на результат, быть надёжным, иметь стремление к превосходству, должен уметь взять на себя инициативу
Организаторские способности	Знание компьютерных программ, умение распределять времени и т.д.	Кандидат должен демонстрировать хорошие рабочие привычки, уметь эффективно использовать свое и чужое время, иметь базовые компьютерные навыки
Позитивное отношение	Умение смотреть на проблему с лучшей стороны	Кандидат должен сохранять самообладание фоне проблем, иметь выносливость и должен уметь управлять своим стрессом
Социальные навыки	Коммуникабельность, умение преподнести себя	Кандидат должен уметь работать с разными людьми, должен общаться с уважением, быть открытым для принятия различных точек зрения, уметь принять поражение без враждебности
Чувство юмора	Открытый разум и позитивное отношение к жизни	Должен уметь быть реальным, иметь способность видеть светлую сторону даже в самой худшей ситуации, должен быть готовым смеяться

Карта базовых компетенций помимо определения основных требований к кандидатам поможет конкретизировать стандарты поведения и определить, что является направляющим в их деятельности.

Таблица 17 - Карта профессиональных компетенций Таблица составлена по результатам авторского исследования.

	Описание компетенции	Способности и проявление
Профессиональные компетенции
1	2	3
Административные навыки	Умение планировать, организовывать, работать с техникой	Использование компьютера для обработки информации, для регистрации гостей
Обслуживание клиентов	Сервисность	Умение относиться к другим с достоинством и уважением, уметь вести себя профессионально и выглядеть соответствующе, реагировать на любую проблему гостя и стараться разрешить ее
Профессионализм	Уровень мастерства	Кандидат должен придерживаться самых высоких этических и
		организационных стандартов, стремиться повышать свой опыт
Коммуникативные навыки	Умения общаться и воспринимать информацию	Должен обладать навыками межличностного общения, признавать невербальные сигналы, уметь слушать и взаимно сотрудничать
Уметь учиться	Готовность развиваться и познавать себя	Кандидат должен держать руку на пульсе информации, имеющей отношение к работе, быть в курсе всех изменений, происходящих в отеле, в том числе и внешних изменений, например, в налогообложении
Учить других	Готовность помочь своим коллегам	Умение помогать другим учиться, обучать новичков
Работа в команде	Умение быть частью команды	Координация деятельности совместно со смежными службами (хаускиппинг,отдел бронирования, отдел продаж), совместное принятие решений

Профессиональные компетенции позволят определить те знания, навыки и установки, которые позволяют выполнять сотрудникам работу на должном уровне.

Таблица 18 - Карта Персональных компетенций Таблица составлена по результатам авторского исследования.

	Описание компетенции	Способности и проявление
1	2	3
Персональные компетенции
Уверенность в себе	Понимание своих возможностей и своей ценности	Кандидат «подать» себя, умение принимать верные решения несмотря на обстоятельства
Уверенность в себе	Понимание своих возможностей и своей ценности	Кандидат «подать» себя, умение принимать верные решения несмотря на
Самоконтроль	Управление эмоциями и импульсами	Кандидат должен уметь правильно управлять своими чувствами, негативными эмоциями, остаться невозмутимым даже в самой сложной ситуации, думать ясно и оставаться сосредоточенным даже под давлением
Адаптируемость	Гибкость при изменениях	Кандидат должен обрабатывать несколько запросов одновременно, быстро «включаться» в работу
Оптимизм	Стойкость в достижении целей, несмотря на препятствия и неудачи	Упорство в достижении цели, работа с надеждой на успех
Инициативность	Готовность действовать всегда	Готовность использовать возможности, преследовать сверхцели

Определение персональных компетенций очень важно на этапе отбора, так как они помогут выявить соответствуют ли внутренние ресурсы кандидата и его психологические установки ожиданиям компании

Использование карты компетенций позволит, во-первых, получать предложения от тех кандидатов, которые сочли себя соответствующими приведенному портрету, а во-вторых, провести в процессе собеседования хорошо структурированное интервью, направленное на выявление и оценку конкретного набора компетенций.

Также новым инструментом нашей стратегии является создание карты знаний. Она представляет собой визуализированную схему отделов отеля, с подробной важной информацией и телефонами служб. Любой новый сотрудник, придя в компанию будет чувствовать себя некомфортно из-за информационных пробелов, карты знаний помогут устранить эту проблему. Пример карты знаний для нового сотрудника приведен в Приложении А.

Так как обслуживающий персонал - это те сотрудники, которые контактируют напрямую с гостями отеля, получения обратной связи от клиента будет являться важным показателем работы персонала, а, следовательно, и эффективности новой стратегии. Поэтому разработана система контроля степени удовлетворенности гостей по средствам основных источников получения информации от Гостя к руководителю (таблица 19). Предложены результаты по каждому из направлений, в соответствии зонам ответственности, и методы решения возникающих вопросов (Приложение Б).

Таблица 19 -Программа контроля удовлетворенности гостей Таблица составлена по результатам авторского исследования.

Источник	Зона ответственности	Результат
1.Книга жалоб	Руководитель службы приема	Оперативная работа по устранению причины жалобы и извинения перед гостем, анализ слабых сторон качества сервиса на объекте. Анализ слабых сторон качества сервиса на объекте.
2.Устное обращение гостя или по телефону	Руководитель Службы приема и размещения	Оперативная работа по устранению причины жалобы и извинения перед гостем, анализ слабых сторон качества сервиса на объекте. Анализ слабых сторон качества сервиса на объекте.
3.Анкета Гостя	Руководитель службы приема и размещения	Эффективная обратная связь с Гостем. Анализ слабых сторон качества сервиса на объекте.
4.Отзывы в интернете на сайте отеля, либо других сайтах	Руководитель службы приема и размещения	Эффективная обратная связь с Гостем. Анализ слабых сторон качества сервиса на объекте.

Благодаря программе контроля удовлетворенности гостей можно отследить работу сотрудников потому, что если гость доволен качеством обслуживания и сервисом, значит, работники выполняют свои обязанности на должном уровне. Четкая система стандартов сервиса позволяет не только создавать конкурентные преимущества и влиять на увеличение продаж за счет повышения эффективности работы каждого сотрудника, но и показать, что именно руководство ожидает от персонала и насколько подчиненные удовлетворяют этим ожиданиям. Ведь на основании стандартов проводится оценка соответствия работы сотрудника, что является довольно эффективным инструментом управления. Также, разработка четкой системы стандартов гарантирует получение сотрудником готовых решений для работы в нестандартных ситуациях, стандартизировать действия в ответ на влияние конкурента, создать инструмент адаптации новых сотрудник, а также инструмент для оценки качества облуживания.

3.3 Преодоление возможных проблем и сопротивления при внедрении новых подходов к управлению персоналом

Обычно, главной причиной сопротивления внедрению изменениям является менталитет работников. Ведь организационное изменение или новый подход к управлению влечет за собой необходимость отказа от привычных установок, поведения и интересов. Причины такого сопротивления кроются под абсолютно разными мотивами, например, такими как эгоистические интересы, низкая адаптируемость, неправильное понимание идеи изменения.

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Непонимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка. Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. В таблице 20 приведены возможные причины сопротивления изменениям сотрудников при внедрении новой стратегии в ООО «Центр Бронирования Плаза Юг» и описаны варианты поведения сотрудников при нововведении.

Таблица 20 - Причины сопротивления изменениям Таблица составлена по результатам авторского исследования.

Причина сопротивления	Реакция сотрудников	Меры
Неприятие нового	Относится к нововведениям с подозрением, боязнь изменить привычную обстановку.	Информирование и стимулирование
Страх несоответствия компетентности	Озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретениями новых умений и навыков	Помощь наставника в освоении новых требований
Неудобство	Изменения сделают жизнь более трудной	Вовлечение сотрудника, посредством дополнительной мотивации
Неопределенность	Изменения могут причинять беспокойство из-за неопределенности их результатов	Помощь со стороны руководителя подразделения

Таблица Б.1 - Механизм оперативного реагирования на жалобы гостей

Источник	Где находится	Действия сотрудников	Срок обработки жалобы	Кто контролирует
1	2	3	4	5
Книга жалоб	Стойка портье	Портье вносит информацию в единый реестр жалоб. Передает информацию в подразделение, в чьей компетенции находится решение вопроса. Отслеживает решение ситуации. Сообщает результат Гостю и приносит извинения. Принимает решение о поощрении Гостя, если этого требует ситуация.	24 часа (срок в течение которого конфликт должен быть исчерпан и приняты меры)	Управляющий еженедельно. Руководитель департамента качества ежемесячно по отчетам
Устная жалоба на стойке портье	Стойка портье	Портье вносит жалобу в единый реестр жалоб. Передает информацию в подразделение, в чьей компетенции находится решение жалобы. Отслеживает решение ситуации. Сообщает результат Гостю и приносит извинения. Принимает решение о поощрении Гостя, если этого требует ситуация.	24 часа (срок в течение которого конфликт должен быть исчерпан и приняты меры)	Управляющий еженедельно. Руководитель департамента качества ежемесячно по отчетам
Устная жалоба сотруднику отеля	В отеле	Сотрудник, к которому обратился Гость с жалобой или вопросом, решение которого за пределами его компетенции передает информацию портье. Портье вносит жалобу в единый реестр жалоб. Передает информацию в подразделение, в чьей компетенции находится решение вопроса. Отслеживает решение ситуации. Сообщает результат Гостю и приносит извинения. Принимает решение о поощрении Гостя, если этого требует ситуация	24 часа (срок в течение которого конфликт должен быть исчерпан и приняты меры)	Управляющий еженедельно. Руководитель департамента качества ежемесячно по отчетам
Анкета Гостя	СПИР	Руководитель СПИР ежедневно получает анкеты. Обрабатывает на предмет нарушения стандартов качества и сервиса. Если выявлены нарушения фиксирует в едином реестре жалоб. Передает информацию в подразделение, в чьей компетенции находится решение вопроса. Отслеживает решение ситуации Сообщает результат Гостю и приносит извинения. Принимает решение о поощрении Гостя, если этого требует ситуация. Затем все анкеты передает в отдел маркетинга	24 часа (срок в течение которого конфликт должен быть исчерпан и приняты меры)	Управляющий еженедельно. Руководитель департамента качества ежемесячно по отчетам
Отзывы в интернете	Руководитель СПИР	Сотрудники фиксируют отрицательные отзывы. Руководитель СПИР предоставляет обратную связь гостям о принятых мерах по каждой жалобе Информация фиксируется в едином реестре жалоб.	24 часа (срок в течение которого конфликт должен быть исчерпан и приняты меры)	Управляющий еженедельно. Руководитель департамента качества ежемесячно по отчетам

На основании таблицы 20 предполагаемыми методами преодоления сопротивлениям в ООО «Центр Бронирования Плаза Юг» являются:

· информирование;

· поиск лидера;

· вовлечение;

· стимулирование;

· распределение зон ответственности;

· обеспечение участия в процессе изменений.

Преодоление изменений всегда должно осуществляться сверху вниз. Поэтому в начале прежде всего необходимо информировать топ-менеджеров и руководителей отделов, и только потом менеджеров среднего звена и специалистов.

Далее необходимо привлечь на свою сторону неформальных лидеров, тех сотрудников, которые заинтересованы во внедрении новой комплексной стратегии и рассматривают ее как способ реализации своих карьерных амбиций. Эти люди смогут повысить лояльность остальных сотрудников к новой стратегии.

Следующим пунктом будет стимулирование сотрудников к нововведениям, как материальное, так и нематериальное. Затем распределение зон ответственности в процессе изменений - закрепление за каждым сотрудником его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, во избежание неопределенности и конфликтов.

Обеспечение участия в процессе изменений - сопротивления изменениям можно избежать, по крайней мере частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Идеи и рациональные предложения опытных сотрудников среднего звена могут дать результат даже лучше, чем стандартное решение от руководства, которое не учитывает все детали в полной мере.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате дипломного исследования были получены следующие выводы теоретического и практического характера.

Практика функционирования гостиничного бизнеса четко выявила особую роль так называемого «контактного» или обслуживающего персонала в достижении поставленных долгосрочных целей и поэтапной реализации стратегии развития всего бизнеса.

В сфере услуг обслуживающий персонал, будучи непосредственно вовлеченным в контакт с клиентами, формирует качество предоставляемых услуг, дополнительные потребности клиента, его желание окончательно совершить сделку, а также возможность неоднократной покупки услуги. Таким образом, невнимательное отношение компании казалось бы, на первый взгляд, к таким не столь важным позициям, как стиль поведения, эмоциональная стабильность, доброжелательность, аккуратность, пунктуальность, понимание содержания услуги и умение ее разъяснить, напрямую отражается на конечных финансовых показателях организации, что делает вопросы стратегического управления персоналом в сфере услуг особенно актуальными.

В первой главе дипломного проекта были рассмотрены концепция стратегической субординации управления человеческими ресурсами, концепция стратегического доминирования и концепция стратегического паритета. Выявлено, что последняя концепция наиболее предпочтительна в гостиничном бизнесе, так как объединение общих целей организации и управления персоналом, понимание диалектического единства между общей стратегией и стратегией управления человеческими ресурсами является главным условием конкурентоспособности компании на рынке услуг.