Антикризисное управление предприятием

5) Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности. Для устранения возникновения в будущем возможности накопления дебиторской задолженности необходимо принять меры для ускорения её оборачиваемости. Данная мера возможна при изменении политики предоставления дебиторской задолженности на консервативную, когда для суммы дебиторской задолженности устанавливается лимит и превышение данного лимита крайне нежелательно.

6) Расширение клиентской базы. Поиск новых рынков сбыта. Описанные выше этапы должны проводиться параллельно с этапом поиска новых рынков сбыта и расширения клиентской базы. Риск, связанный с поиском новых клиентов необходимо учитывать и не прекращать работать с основным заказчиком. При этом постепенно налаживать связи с новыми клиентами, изначально выполняя небольшие заказы. В случае нахождения выгодных условий наращивать объёмы производства и улучшать собственное финансовое состояние.

7) Снижение издержек производства. Снижение издержек производства благотворно влияет на величину прибыли. Прибыль является конечной целью операционного цикла. Прибыль оказывает влияние на эффективность функционирования предприятия, являясь самой по себе критерием эффективности функционирования.

8) Увеличение объёмов производства и реализации. Данный этап находится в тесной зависимости с этапами 6 и 7. Позволит использовать производственные мощности на 100%. При этом возможен прирост заработной платы рабочих, что не может не отразиться на желании работать лучше, повышая при этом производительность труда. Для ООО «Авиком» работа с кадрами является залогом успеха в связи со спецификой производства. Качество продукции, объёмы реализации и производства напрямую зависят от уровня мастерства швеи.

9) Инвестиции. При нынешнем уровне фондовооруженности и уровне морального и физического износа предприятию необходимо вкладывать денежные средства в новое оборудование. При этом необходимо учитывать потребности рынка в одежде, ресурсосберегающие технологии, возможность использования персонала в других операциях в связи с использованием программируемого оборудования. Данный этап возможен лишь после выполнения всех предыдущих этапов, когда у предприятия появятся временно свободные денежные средства, которые можно израсходовать на инвестиционные цели.

10) Достижение финансовой и управленческой самостоятельности. Этот этап является конечным этапом антикризисного управления. Вышеприведённые этапы позволят предприятию увеличить сумму чистых активов, тем самым увеличив его стоимость и удовлетворив желания акционеров. При этом возможно достижение высокой финансовой устойчивости, платёжеспособности и рентабельности. Когда у предприятия появятся средства, они могут быть инвестированы в новое оборудование либо по иным направлениям для получения прибыли. При этом реальное внутренне инвестирование значительно повысит показатели работы предприятия, позволит сэкономить время и материал. Улучшение финансового состояния предприятия даст возможность осуществлению снижения степени иностранного влияния.

Необходимо учитывать, что этапы данного плана финансового оздоровления предприятия взаимозависимы и вытекают один из другого. На конечных стадиях, в частности на стадии инвестирования, снижения издержек производства, увеличения объёмов производства и реализации может наблюдаться синергетический эффект.

Реализация данной программы предполагает долговременные усилия (таблица 14). Предприятию не стоит ориентироваться на краткосрочный эффект. Это связано с тем, что необходимо бороться с причинами негативных явлений а не со следствиями. По мнению автора, срок выхода из сложившейся ситуации при самых благоприятных обстоятельствах и максимальных усилиях управленческого персонала составит не менее пяти лет. Оптимальный срок составляет примерно пять - семь лет.

Таблица 14-Предлагаемые меры воздействия

Финансирование предлагаемых мероприятий можно частично обеспечить за счет реализации готовой продукции и собственных запасов материальных ценностей, также необходимо проводить мероприятия для привлечения инвесторов.

В связи со сложившимся на предприятии кризисным финансовым положением и резким спадом производства однозначно встает вопрос о пересмотре подходов к производственному планированию и другим этапам управления производством.

В сложившейся ситуации руководству просто необходимо разработать программу антикризисного управления предприятия, которая должна включать:

диагностику экономической и финансовой деятельности предприятия;

разработку плана производства;

разработку финансового плана (планирование денежных потоков);

формирование антикризисного маркетинговой стратегии;

оценку перспектив развития бизнеса предприятия.

формирование управленческой команды.

На основании маркетинговых исследований необходимо создание плана производства, содержащего информацию об отношении затрат к объему производства с учетом различных стоимостных факторов с целью достижения безубыточности производства.

Программу планирования производства необходимо ориентировать на повышение эффективности использования материальных и энергетических ресурсов, уменьшение отходов и потерь материалов. План по выпуску продукции должен быть увязан с прогнозируемыми объемами ее перспективной реализации. Для поддержания спроса на продукцию необходимо постоянное обновление ассортимента. Для осуществления ассортиментной политики необходимо наладить систему внешних коммуникаций на предприятии. Если руководство всегда точно будет осведомлено о продукции, которая пользуется спросом на рынке, то сможет своевременно предложить продукцию для реализации, при одновременном повышении качества продукции и разумной ценовой политики такие действия значительно увеличат объемы продаж и принесут прибыль предприятию. Текущее управление производством необходимо ориентировать на обеспечение производства заказами и их своевременное и качественное исполнение.

Так как сложившееся негативные тенденции на предприятии могут привести к банкротству, руководству необходимо произвести инвентаризацию активов и освободить их от балласта неликвидов и залежалых запасов, ускорить отгрузку готовой продукции, расчетов с покупателями и заказчиками. Необходимо разработать оптимальную систему формирования запасов товароматериальных ценностей, установить жесткий контроль затрат.

Проблемы неплатежей частично связаны с нерациональным размещением и использованием капитала предприятия. В условиях кризиса важно не допускать безвозвратных трат. Разрабатывая финансовый план необходимо увязывать плановый объем выручки с объемом текущих обязательств, выявлять внутренние резервы, которые сокрыты в основных и оборотных средствах предприятия, заблаговременно планировать все расходы из выручки по отдельным направлениям, удерживая их в определенных лимитах и поддерживать некоторые резервы.

Антикризисная маркетинговая стратегия должна ориентироваться на глубокий анализ рыночных ситуаций и прогноз их развития, определение своей собственной позиции под влиянием конкуренции, разработку самостоятельной организационной, технико-технологической, ценовой политики предприятия в целях изменения конъюнктуры, привлечение специалистов способных вести деловые переговоры и практически реализовать маркетинговую программу.

Одним из методов оздоровления производства может быть предлагаемая Законом о банкротстве процедура санации, то есть продолжение деятельности предприятия путем оказания ему помощи со стороны собственника или иных лиц. Ходатайство о проведении санации должно быть подано в арбитражный суд. Такая процедура зачастую связана с реструктуризацией и диверсификацией производства и зачастую носит болезненный характер, но имеет большое социальное значение: происходит финансовое оздоровление предприятия, что способствует подъему производства и повышению его эффективности. За этим следует сохранение рабочих мест, получение прибыли, обеспечивающей стабильные заработки.

Все меры воздействия на «корневые» проблемы можно представить в виде комплекса финансово-экономических и организационно-технических мероприятий, направленных на увеличение объема прибыли на основе возрастания объема продаж продукции, снижения издержек производства и непроизводственных затрат, повышения качества продукции и улучшения финансовой деятельности.

Предлагаемые мероприятия рассчитаны на 3-5 лет и обеспечат погашение текущих задолженностей, ликвидацию убыточности, стабилизацию работы и получение в итоге необходимой прибыли, что поможет перейти к устойчивой работе предприятия.

Учитывая большие капитальные вложения на создание специализированных мощностей для - пошивочного производства и их большую долю в общих мощностях ООО «Авиком», невозможность привлечения инвестиций в необходимых размерах, единственным вариантом в настоящее время является сохранение специализации.

Выход из кризисного положения нужно ориентировать на проведение следующих действий:

1. Увеличение объема продаж готовой продукции за счет проведения следующих мероприятий:

- внедрение системы реализации продукции с предоставлением различных форм льгот и скидок, обеспечивающих ускорение оборота денежных средств;

- создание сети дилеров, торговых точек, усиленной рекламы на основе выработанных обществом критериев;

- создание эффективной системы стимулирования работников в прямой зависимости от сумм продаж по контрактам, заключенным при их содействии;

- проведение реструктуризации и повышение квалификации работников коммерческой службы для повышения эффективности их работы.

3 На основании данных маркетинга разработать новый план производства, включающий увеличение производства высоко рентабельных видов продукции (пошив женской верхней одежды из кожи, верхней мужской и детской одежды), внедрение новых видов продукции (например детского ассортимента, женской и мужской одежды из кожи).

4 Сокращение дебиторской задолженности.

5 Погашение текущей задолженности.

Рассмотреть возможность освобождения (временного) от платежей в бюджет или предоставление отсрочки по налоговым платежам и уплате пеней за недоимки, а так же возможность льготного кредитования.

Расчет эффективности предлагаемых мероприятий приведем в таблице 14. Без налогов прибыль составит 3 007 005 руб., что позволит погасить практически всю кредиторскую задолженность. Такие мероприятия необходимо проводить в комплексе, только тогда они дадут необходимый эффект и позволят стабилизировать деятельность предприятия. Финансирование можно частично обеспечить за счет реализации готовой продукции и собственных запасов материальных ценностей, также необходимо проводить мероприятия для привлечения инвесторов.

Таблица 14 - Мероприятия по повышению эффективности работы

Таблица 15 - Результаты ранжирования мероприятий

Для определения вероятности результатов экспертизы рассчитаем:

(1)

(2)

Проверка значимости Р_n при использовании коэффициента Спирмена () показала, что =0,02. Поэтому на 5% уровне значимости можно сказать, что реализация всех мероприятий с высокой степенью вероятности (Р_n=0,86) обеспечивает решение выделенных проблем. обеспечивает решение выделенных проблем.

Заключение

Написание курсовой работы ставило своей целью исследование финансового управления на ООО «Авиком» с определением степени подверженности кризису.

Выявление сущности кризиса, заключающейся в реализации критических рисков, связанных с невозможностью нести обязательства перед бюджетом и контрагентами сопряжено с определёнными причинами, как внутренними, так и внешними. При этом основной причиной реализации критических рисков признано неправильное финансовое управление. Отслеживание кризиса на ранних этапах его появления либо нейтрализация уже существующего кризиса составляет суть антикризисного финансового управления.

Проведенный анализ показал, что в каждой из частей анализа существуют серьёзные проблемы, что не могло не отразиться на коэффициенте Альтмана, так как этот коэффициент анализирует многие аспекты деятельности предприятия.

Неустойчивость финансового положения и низкая рентабельность деятельности в совокупности с рассчитанным коэффициентом Альтмана говорят о высокой вероятности банкротства. Предприятию необходимо осуществить детальный анализ для выявления корневых проблем и тех специфических факторов, которые влияют на возможность возникновения банкротства. Этот анализ поможет привести в логическое соответствие постепенное изменение показателя коэффициента Альтмана и те изменения, которые произошли на предприятии за анализируемый промежуток времени (2010-2012 г.). Важность проводимых исследований весьма значительна, так как эти факторы являются тем рычагом влияния, воздействуя на которые можно снижать степень возможности возникновения банкротства.

Итак, проанализировав основные проблемные места, разработана программа выхода из сложившейся ситуации. Её основу составляют долговременные усилия менеджеров, направленные на достижение финансовой и управленческой независимости. Начать необходимо с создания системы внутреннего аудита, деятельность которой будет направлена на практическую реализацию антикризисного финансового управления на ООО «Авиком». Начав со снижения суммы заёмного капитала и повысив финансовую устойчивость, предприятие должно направить свои усилия на создание резервов из валовой и чистой прибыли. Следующий этап предполагает снижение суммы запасов, что снизит издержки по их обслуживанию. Одним из наиболее важных этапов, является этап направленный на усиление работы по взысканию дебиторской задолженности. Это связано со значительной суммой средств «зависших» в обороте. Эти средства могут быть использованы предприятием как на покрытие суммы долга, так и на создание резервов. Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности также является важным направлением деятельности персонала предприятия, так как позволит избежать проблемных ситуаций в будущем. Расширение клиентской базы, снижение издержек производства, увеличение объёмов производства и реализации и выгодное инвестирование помогут получить значительный объём прибыли и создать достаточные для реализации следующего этапа резервы.

Список использованных источников

1. Гражданский Кодекс РФ

2. Закон от 26 октября 2002 года №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

3. Арбитражный процессуальный кодекс РФ

4. Афоничкин А. - Основы менеджмента - СПб.: Питер, 2010. - 528 с.

5. Баканов М. - Теория экономического анализа - М.: Финансы и статистика, 2011. - 536 с.

6. Балдин К. - Антикризисное управление - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К'», 2009. - 316 с.

7. Балдин К. - Риск-менеджмент - М.: Эксмо, 2013. - 368 с.

8. Басовский Л. - Финансовый менеджмент - М.: ИНФРА-М,

2013. - 240 с.

9. Беляев С.Г., Кошкин В.И. Теория и практика антикризисного управления. М.: Юнти, 2010. - 500 с.

10. Бирюкова О. - Приемы антикризисного менеджмента - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К'», 2011. - 430 c.

11. Бланк И. - Финансовый менеджмент - К.: Эльга, Ника-Центр, 2010. - 656 с.

12. Бочаров В. - Финансовый анализ - СПб.: Питер, 2009. - 240 с.

13. Гиляровская Л. - Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности - М.: Проспект, 2012. - 360 с.

14. Гукасьян Г. - Экономика от А до Я - М.: ИНФРА-М, 2012. - 480 с.

15. Гаврилова А. - Финансы организаций - М.: Кнорус, 2011. - 608 с.

16. Донцова Л. - Анализ финансовой отчетности. Практикум - М.: Дело и Сервис, 2012. - 144 с.

17. Карасева И. - Финансовый менеджмент - М.: Омега-Л, 2009. - 335 с.

18. Ковалёв В. - Финансовый Менеджмент Теория и Практика - М.: Простпект, 2012. - 1-24 с.

19. Камышанов П.И. Практическое пособие по аудиту. М.: ИНФРА-М, 2012, 519 с.

20. Кондратьев Н. - Большие циклы коньюктуры и теория предвидения - М.: Экономика, 2012. - 767 с.

21. Кован С. - Теория антикризисного управления предприятием - М.: Кнорус, 2012. - 160 с.

22. Коротков Э. - Антикризисное управление - М.: ИНФРА-М, 2013. - 342 с.

23. Левин А.В. Предпринимателю о бухгалтерском учете и финансовом анализе. М:.: Изд.: «Основа», 2013. - 220 с.

24. Поляк Г. - История мировой экономики - М.: Юнити, 2012. - 727 с.

25. Павлова Л. - Финансовый менеджмент - М.: Юнити-Дана, 2013. - 269 с.

26. Поляк Г. - Финансы, денежное обращение и кредит - М.: Юнити, 2012. - 512 с.

27. Селезнёва Н. - Финансовый Анализ. Управление Финансами - М.: Юнити, 2011. - 639 с.

28. Суворова С. - Международные стандарты аудита - М.: Инфра-М, 2012. - 320 с.

29. Толмачева Р. - Экономическая история - М.: Дашков и К, 2013. - 604 с.

30. Уткин Э. - Справочник кризисного управляющего - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2009. - 312 с.

31. Хохлов Н. - Управление риском - М.: Юнити, 2011. - 239 с.

Размещено на Allbest.ru