Теория организационного развития

Размещено на http://allbest.ru

Введение

Актуальность изучения проблемы организационного развития обусловлена тем, что темпы изменения условий и увеличения объема знаний в сегодняшнем мире настолько высоки, что развитие организации является приоритетным направлением. Почему разные компании при примерно одинаковых стартовых условиях добиваются совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние успехи, а третьи вообще сходят с дистанции?

Для того чтобы это выяснить, рассмотрим роль организационного развития в жизни компании. Рассмотрим вначале принципиальный вопрос: а может ли организация успешно функционировать и не развиваться организационно. Предположим, что существует компания, которая остановилась в своем организационном развитии. Пусть все производственные процессы этой компании выполняются оптимально и за счет этого обеспечиваются высокие показатели деятельности.

Современные компании работают в условиях постоянно изменяющейся среды. Очевидно, что при отсутствии организационных изменений через некоторое время производственные процессы компании перестанут быть оптимальными по отношению к изменившейся среде. Данная компания станет проигрывать в конкурентной борьбе тем компаниям, производственные процессы которых более эффективны. В конце концов, выиграют те компании, которые не полагаются на интуицию или волю случая, а своевременно и в соответствии с динамикой изменения среды постоянно проводят соответствующие организационные изменения. Отсюда следует очевидный вывод: эффективное организационное развитие это условие выживания компании. При прочих, в принципе равных, условиях функционирования различные компании по-разному используют ресурсы своего организационного развития. Именно поэтому одни компании более успешны по сравнению с другими. Учитывая всевозрастающую ограниченность ресурсов, очень важно добиваться их максимально эффективного использования. План должен быть разработан настолько умело, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным. Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы. Это объясняется тем, что в современной экономике именно фирмы производят основную массу товаров и услуг, которые удовлетворяют потребности человека.

В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и систематизировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Маркетинг является фундаментом для остальных видов деятельности в компании. Он начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу компании [4, с. 78].

Объект исследования - ООО «АРТ»

Предмет исследования - развитие организации ООО «АРТ»

Цель исследования - проанализировать особенности развития ООО «АРТ»

Достижению поставленных целей будет способствовать решение ряда задач.

1. Изучить основные пути организационного развития современных компаний.

2. Охарактеризовать деятельность ООО «АРТ».

3. Проанализировать особенности развития ООО «АРТ»

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1.Теоретические основы изучения организационного развития

управление администрирование стратегия

1.1Изучить основные пути организационного развития современных компаний

Можно выделить три основные пути организационного развития современных компаний:

- механический рост;

- определение направления развития с помощью экспертных методов;

- определение направления развития с помощью научно обоснованных методов.

Механический рост как способ организационного развития предполагает постоянное наращивание потенциала, прежде всего производственного. Часто персонал нанимается исключительно для решения возникающих проблем. Достоинством подхода является минимальные затраты на организационное развитие. Недостатком является упование на то, что вновь привлекаемые кадры будут успешно решать возникающие проблемы. Очень часто механический рост приводит к тому, что численно разросшаяся компания становится просто неуправляемой.

Эффективность применения экспертных методов для определения направлений развития во многом зависит от квалификации привлекаемых экспертов. В большинстве случаев в качестве экспертов выступают собственные ведущие специалисты компании: финансовый директор, главный бухгалтер, начальник производства, руководитель информационной службы. В большинстве случаев функциональный взгляд, нацеленность на достижение высоких показателей, прежде всего, оперативной деятельности, а иногда и просто желание угадать желания высшего руководства делают этих специалистов не лучшими экспертами в области организационного развития.

В результате очень часто направление развития компании определяется авторитетом того или иного специалиста, а то и вовсе "модным подходом", при котором внедряются популярные методы и инструменты управления вне зависимости от объективных условий развития конкретной компании.

Научный метод основан на применении системного подхода. При этом компания как комплексная система управления бизнесом. Подсистемы компании и окружающая среда рассматриваются в их взаимодействии. Системный подход основан на выявлении сущности организационного развития и применении соответствующих моделей. Используя кибернетический подход [1], в самом общем виде процесс управления компанией может быть проиллюстрирован с помощью схемы, приведенной на рис. 1.

Рис. 1. Процесс управления компанией

На рис. 1 приведены следующие переменные: время, вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние управляемого объекта (измеряемая часть вектора фазовых координат), вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние окружающей среды, управляющее воздействие, воздействие окружающей среды на объект управления (компанию), информационные возмущения. Управление компанией всегда подчинено конкретной цели. Поэтому всегда можно говорить об управлении, оптимальном в некотором смысле. Для него характерны, например, максимизация прибыли за заданный период времени, снижение издержек производства и т. д. Казалось бы, с помощью теории оптимального управления можно легко построить управление организационным развитием компании. Однако в чистом виде теория оптимального управления мало применима на практике, так как она требует построения достаточно сложных моделей: динамической модели компании; модели системы управления; модели внешних воздействий, действующих на компанию и информационных возмущений (внешних возмущений и шумов).

Для получения предсказуемых результатов управления сложными объектами и накапливания полезных, полученных опытным путем знаний, применяется ряд допущений, которые могут быть формализованы в рамках теории управления. Эти допущения позволяют представить процесс управления в виде взаимосвязи процессов (рис. 2).

Рис. 2. Процесс управления в виде взаимосвязи процессов

В состав функций управления входят: планирование, учет, контроль, регулирование, анализ. Планирование это определение поведения управляемого процесса в будущем в детерминированном виде. Учет это определение фактического состояния управляемого процесса в дискретные моменты времени. Контроль это определение отклонений между запланированным и фактическим состояниями управляемого процесса в дискретные моменты времени. Регулирование обеспечение функционирования управляемых процессов в рамках заданных параметров. Анализ это подведение итогов осуществления управляемого процесса за период управления, выявление факторов, повлиявших на степень достижения запланированных результатов. По мнению авторов, система управления современной компанией представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов стратегического и оперативного управления деятельностью (Рис. 3).

Рис. 3. Система управления современной компанией

управление компания администрирование

Основу системы управления компаний современной компании составляет стратегическое управление. Стратегическое управление в компании подразумевает регулярное исполнение в компании соответствующих процедур управления. Прежде всего, в компании должны быть налажены процедуры стратегического анализа, позволяющего сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации.

На основании стратегического анализа в компании должны формироваться и корректироваться такие инструменты управления, как миссия, цели и стратегия. При этом необходимо, чтобы это были именно инструменты управления, а не "модный набор" современного управленца.

Очевидно, что перечисленные инструменты являются сложными и заполучить их сразу не сможет никакая компания. И только правильное организационное развитие компании позволяет построить эффективную систему управления, сочетающую как стратегический, так и оперативный контуры управления. Эффективная система управления позволит компании отсекать умирающие бизнесы, определять наиболее доходные виды деятельности, вырабатывать корректные цели, гибкие стратегии их достижения и эффективные оперативные планы по реализации стратегий.

Система управления предприятием является системой управления организационного типа. В таких системах велика роль организации, координации и согласования поведения коллективов людей.

Под организационным развитием современной компании понимают организационное развитие как процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения при помощи специалиста по организационному развитию [2].

В соответствии с определением в организационном развитии можно выделить две относительно независимые составляющие: социальную (психологическую) и техническую, связанную с совершенствованием системы управления. На практике нередко наблюдается однобокий подход к организационному развитию: либо все проблемы связываются с человеческим фактором, либо компания пытается развиваться, совершенно его не учитывая. В первом случае основным специалистом по преобразованиям становится психолог, а во втором технический специалист.

Таким образом, гармоничное развитие можно достичь, прежде всего, за счет построения системы управления, построенной с учетом объективных условий развития конкретной компании. Вместе с тем, одним из важнейших элементов системы управления должна стать система управления персоналом, позволяющая эффективно достигать поставленные цели. Именно поэтому в данной статье основное внимание будет уделено построению модели развития системы управления компанией в интересах ее организационного совершенствования.

1.2 Основные направления развития теории организации

Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и возникающие на разных этапах проблемы. К наиболее известным из них относятся модели Айзедиса и Грейнера (Рис. 4 и 5 соответственно).

Рис. 4. Модель Айзедиса

Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета. В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек [3]. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.



Рис. 5. Модель Грейнера

Теория организационного развития, выдвинутая Л. Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития [4].

Таблица 1. Факторы развития управления по всем фазам роста организации по Грейнеру

Компоненты управления	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Центр сосредоточенуправления	Производство и продажа	Эффективн операций	Расширение рынка	Консолид организац	Взаимод иинновации
Организац структура	Неофициальная	Функциональцентрализов	Функциона дивизионал	Линейный персонал и продуктов группы	Матричное построение, самостоятел бизнес-единицы
Стиль управления высшего руководства	Индивидуалистич и предприниматель	Директивный	Основанный на делегирован	Посредствличного участия	Наблюдател
Системы и объекты контроля	Показатели продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры отчетности и прибыли	Центры планиров и инвестиц	Совместная постановка цели
Система мотивации	Владение	Зарплата, зависящая от результатов труда	Личное вознагражд	Участие в прибыли	Групповое вознагражде

С 70х годов, когда была создана теория, многие крупные предприятия действительно прошли стадии, аналогичные указанным в модели Грейнера.

Несмотря на это, сегодня будет некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь.

В современных условиях ведения бизнеса затраты на организационное развитие должны нести компании любого размера и срока жизни и делать это постоянно. При этом очевидно, что в любом случае затраты по совершенствованию системы управления должны быть соразмерны объему бизнеса. Например: небольшое предприятие, делая соразмерные затраты, может построить такую же высокоразвитую систему управления, как и крупная компания. Кроме размера затрат большое значение имеет эффективность их использования.

2. Анализ развития организации (на примере ООО «АРТ»)

2.1 Краткая характеристика организации

ООО «АРТ» была образована в 2004 году. Полное фирменное наименование Общества - Общество с ограниченной ответственностью ООО «АРТ», сокращенное - ООО «АРТ». ООО «АРТ» занимается производством и торговлей компьютеров, ноутбуков. Реализация продукции происходит через сеть авторизованных дилеров в регионах РФ. В таблице 2 представлена общая характеристика компании ООО «АРТ»

Таблица 2. Общая характеристика ООО «АРТ»

Наименование предприятия	ООО «АРТ»
Форма собственности	Частная
Характер производства	Производство персональных и портативных компьютеров.
Год основания	2004
Реорганизация предприятия	-
Род деятельности	Производство и торговля

Таким образом, для повышения конкурентоспособности своей продукции группа компаний предлагает весь спектр периферийных, офисных устройств, а также широкий спектр комплектующих расходных материалов для ПК. Гарантийная поддержка продукции группы компаний осуществляется через сеть региональных Уполномоченных Сервисных Центров в рамках программы «TEEN-Сервис». Обладая огромным опытом работы, профессиональная команда группы компаний успешно развивает свой бизнес, опережая конкурентов.

Грамотно адаптируя свое коммерческое предложение в зависимости от рыночной ситуации, может обеспечить своим партнерам выгодный и успешный бизнес в каждом отдельном регионе.

2.2 Особенности организационного развития ООО «АРТ»

Рассмотрим жизненный цикл компании ООО «АРТ» основные стратегии развития ООО «АРТ» и представим его результаты в таблице 3

Таблица 3 Стратегия и стадия жизненного цикла ООО «АРТ»

Стратегия	Стадия жизненного цикла
	Зарождение	Рост	Зрелость
1	2	3	4
Производство	Разработка стандартов. Создание производственной базы	Централизация производства. Массовое производство.	Снижение издержек.
Распространение продукции	Использование подходящих методов оптимизации	Интеграция каналов продвижения продукции на рынок	Уменьшение издержек на продвижение продукции на рынок. Улучшение сервиса. Управление запасами произведенной продукции.

Проанализируем организационную структуру компании ООО «АРТ». Структура ООО «АРТ» формируется руководством организации и управленческим персоналом в соответствии с общим предназначением, целями, задачами фирмы. Одновременно устанавливается соотношение иерархий и подсистем управления, чтобы компания функционировала и развивалось как единое целое. Организационная структура представлена в Приложении А.

Рассмотрим основные должностные инструкции каждого структурного подразделения организации ООО «АРТ»

Генеральный директор - распоряжается ресурсами организации и принимает решения об их использовании; осуществляет текущее руководство и необходимую юридическую поддержку (регистрацию, лицензирование и т.п.); обеспечивает необходимое финансирование, бесперебойную поставку сырья, безопасность фирмы и сотрудников.

Коммерческий директор осуществляет управление торговой деятельностью предприятия.

Бухгалтер - занимается финансовыми вопросами организации, ведет финансовую отчетность фирмы, начисляет и выдает зарплату сотрудникам и др.

Отдел кадров - осуществляет подбор и найм персонала, аттестацию, обучение персонала и др.

Юридический отдел - решает правовые споры, возникающие в ходе деятельности, представляет организации в судебных и других гос. учреждениях.

Отдел продаж сети (менеджеры, аналитики, координаторы) - осуществляет процесс реализации товаров, ведет учет по проданным товарам.

Отдел производства - осуществляет работу по оперативному регулированию с использованием средств вычислительной техники коммуникаций и связи, хода производства, обеспечению ритмичного выпуска продукции в соответствии с планом производства и договорами поставок. Разработку производственных программ и календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям, их корректировку в течение планируемого периода, разработку и внедрение нормативов для оперативно-производственного планирования и др.

Отдел закупок (рук.направления, координатор) планирует и осуществляет заказ комплектующих для производства.

Отдел информационных технологий - сотрудники отдела отвечают за техническое и информационное обеспечение деятельности.

Транспортный отдел - осуществляет руководство транспортным парком фирмы, отвечает за перебойную доставку и сохранность грузов.

Складской комплекс - на складе производят прием материалов и оборудования по количеству (весу) и составляет акт приемки; передает по расходной накладной материалы на производство; получает после изготовления продукцию и составляет акт; на основании заявки отдела продаж и закупок; принимает готовую продукцию по количеству и весу; упаковывает согласно требованию.

Таким образом, структурно ООО «АРТ» состоит из следующих отделов: Бухгалтерия; Отдел кадров; отдел продаж; отдел производства; отдел закупок; отдел информационных технологий; транспортный отдел; складской комплекс и др. Серьезным упущением в структуре управления ООО «АРТ» является отсутствие отдела маркетинга.

Под функционированием предприятия понимается принятие предприятием тех или иных решений предполагает наличие данных о спросе на выпускаемые товары и издержках их производства.

Но нахождение оптимального решения требует также знания целей, которые ставит перед собой предприятие.

Традиционная теория предприятия основывается на принципе получения максимальной прибыли, то есть на принципе максимизации разности между доходами и издержками предприятия.

Однако нет оснований считать, что все предприятия преследуют одинаковую цель. Более того, в действительности предприятия ставят перед собой несколько целей, которые они стремятся достичь, выстроив их в определенной последовательности.

Нередко цели предприятия могут формироваться исходя из личных побуждений менеджера, особенно если он одновременно является собственником.

В больших компаниях, где функция управления отделена от собственности, простые акционеры не в состоянии принимать решения, поскольку практическое руководство сосредоточено в руках наемных менеджеров. В этом случае далеко не всегда интересы менеджеров будут совпадать с интересами владельцев акций.

Менеджеры могут ставить перед собой задачу сохранить свои места, поэтому вместо того чтобы идти на разумный риск, без чего невозможно максимизировать прибыль, они будут склоняться к более безопасным решениям.

Наоборот, в интересах собственной материальной выгоды менеджеры могут идти на неоправданные риски, совершать сомнительные операции с ценными бумагами и другим имуществом компании.

Существуют два подхода к внутрифирменной эффективности: [5, c.34]

1) деятельность предприятия описывается ее производственной функцией, так что при всех возможных комбинациях факторов производства (главным образом, труда и капитала) обеспечивается максимальный выпуск продукции;

2) фирма выбирает комбинацию факторов с наименьшими издержками для каждого возможного объема выпуска продукции.

Многообразием возможных положений отдельных фирм на рынке определяется различная нацеленность их функционирования. Это может быть желание выжить при определенном конкретном условии, предполагающем получение минимума прибыли; увеличение доли участия на рынке или захват нового рынка; повышение качества продукции и т.п.

Существуют подходы, при которых используется тезис максимизации тех или иных параметров (бихевиористские модели).

Для лучшего понимания сущности предпринимательства обратимся к выяснению его функций и роли в экономической системе.

1. Ресурсная функция. Она реализуется в мобилизации капитала, трудовых, материальных, информационных и других ресурсов для их производительного использования. Нацеленность предприятия на динамическую эффективность вынуждает его к постоянному поиску дополнительных ресурсов. Множество потенциальных ресурсов общества были бы невостребованы, не занимайся предприниматели их мобилизацией.

2. Организаторская функция. Мобилизованные ресурсы могут принести пользу их собственнику, предприятию и обществу в целом лишь в том случае, если они будут должным образом использоваться. Поэтому предприятие берет на себя функцию организации производства, сбыта, исследования рынка, научных разработок и т. п.

3. Творческая функция. Предприятие постоянно нацелено на поиск новых решений. Стремление максимизировать прибыль или другой результат, признаваемый предприятием в качестве цели своей деятельности, не дает ему довольствоваться сложившимся положением. Появлением множества оригинальных научно-технических, экономических и организационных решений человечество обязано творческой функции предприятия. При прежней административно-командной системе основной целью предприятия называлось удовлетворение общественных потребностей. В условиях рыночной экономики эта цель остается наряду с целью получения максимально возможной прибыли. Цивилизованные рыночные отношения требуют разумного сочетания обеих целей. Ведь бизнес - это экономическая деятельность предпринимателей, их искусство и способность приносить все возрастающие размеры прибыли, обеспечивать высокий уровень рентабельности. Развитие бизнеса в условиях открытой экономики способствует насыщению потребительского рынка товарами и услугами, активизирует структурную перестройку экономики, стимулирует внедрение научно-технических достижений, способствует повышению эффективности производства.

В сложившихся рыночных условиях не все предприятия успешно функционируют. Это, прежде всего, связано с недостаточной приспособленностью к рыночным условиям: снижением объемов производства и продаж, отставанием роста доходных ставок от роста цен на потребляемые энергию, топливо и прочие ресурсы.

Заключение

В заключение необходимо отметить, что для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально - организационной структуры, бизнес - процессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников.

Регулярное совершенствование системы стратегического и оперативного управления компанией как механизма организационного развитии позволяет с минимальными затратами осуществлять переход на новую стадию своего развития.

В большинстве случаев применение методов совершенствования системы управления, присущих для более высокого уровня развития, нежели объективно достигаемый, не дают положительного эффекта.

Модель позволяет трезво оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.

Компания должна реально оценить собственные возможности по организационному развитию и совершенствованию системы управления. Для решения сложных проблем целесообразно привлекать специалистов в области управленческого консалтинга.

В работе был приведен пример развития организации ООО «АРТ».

Список литературы

1. Баранников А.Ф. Теория организации: Учебник для вузов / А.Ф. Баранников. - М.: ЮНТИТИ-ДАНА, 2004. - 700 с.

2. Баринов, В. А. Организационное проектирование : Учебник / В.А. Баринов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 399 с. - (Учебники для программы МВА).

3. Калянов Г.Н. Консалтинг: от бизнес - стратегии к корпоративной информационно - управляющей системе. М., Горячая линия Телеком, 2014.

4. Кравченко К.А. Организационное проектирование и управление развитием крупных компаний : методология и опыт проетирования систем управления / К.А. Кравченко, В.П. Мешалкин. - М.: Академический проект ; Альма Матер, 2006. - 528 с.

5. Латфуллин Геннадий Рашидович. Теория организации : учебник / Латфуллин Геннадий Рашидович, Райченко Александр Васильевич. - СПб. : Питер, 2005. - 395 с.

6. Мильнер Борис Захарович. Теория организации : учебник / Мильнер Борис Захарович. - Изд. 5-е, перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 720 с.

7. Минцберг, Генри. Лидерство / Г. Минцберг ; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 258 с. - (Серия «Классика Harvard Business Review»).

8. Современный менеджмент : принципы и правила. Научное издание. - Н.Н.: НКЦП, 1992. - 232 с.

9. Теория менеджмента : учебник для вузов. / Стандарт 3-го поколения. - СПб.: Питер, 2009. - 464 с.

10. Теория организации / сост. Семиков В. Л. - М. : Академ. Проект, 2005. - 954 с. - (Антология).

Размещено на Allbest.ru