Реинжиниринг бизнес процессов

Таблица 2.3.2 - Анализ структуры производственных затрат на производство продукции, млн. руб.

Показатели таблицы 2.3.2 свидетельствуют о том, что значительную долю затрат и в предыдущем, и в отчетном годах составляют расходы на оплату труда. Они занимают более 34% от общей суммы затрат, и их доля увеличилась за три года на 5,4%. Значительную долю в себестоимости (29,4%) занимают так же амортизационные отчисления. Прочие затраты в 2012 году составили 10% и сократились по сравнению с 2010 на 14,6%. Доля материальные затрат в себестоимости составляют 12,1% в 2012 году и возрастают за три года на 1,7%.

В структуре затрат 2010 года амортизация занимает 25,6%, расходы на оплату труда 28,7%, материальные затраты 10,4%, прочие - 24,6%.

В структуре затрат 2011 года амортизация занимает 35,7%, расходы на оплату труда 32,4%, отчисления на социальные нужды - 12,4%, материальные затраты 10%, прочие - 9,5%.

В структуре затрат 2012 года амортизация занимает 29,4%, расходы на оплату труда 34,1%, отчисления на социальные нужды - 14,4%, материальные затраты 12,1%, прочие - 10%.

Из таблицы следует, что важнейшим фактором снижения себестоимости продукции исследуемого предприятия является сокращение расходов на амортизацию.

Таблица 2.3.3 - Структура прибыли ОАО «Керамин» за 2010-2012 год

Вывод: по инвестиционной и финансовой деятельности предприятие в течение трех получает убыток, что обусловлено в первую очередь курсовыми разницами. Основная доля прибыли формируется за счет прибыли от реализации продукции. По прочей текущей деятельности в течение трех предприятие получает положительный результат. К сожалению, оказать влияние на убытки от финансовой деятельности предприятие не в состоянии в данном аспекта можно рекомендовать усилить работу в области дивидендной политики, повышать рентабельность предприятия, приобретать акции ликвидных компаний.

В целях обеспечения координации работ в области повышения качества и конкурентоспособности продукции на предприятии приняты к выполнению мероприятия отраслевой и областной программ «Качество» на 2007-2010 г.г. На их основе разрабатывается программа «Качество» предприятия.

Главная задача программы «Качество» - повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции, расширение экспортных возможностей через сертификацию продукции и сертификацию системы качества.

Инновационная технологическая система производства, современный дизайн, новые составы глазурей и мастик наряду с использованием высококачественных сырьевых и вспомогательных материалов позволили ОАО «Керамин» повысить качество керамических плиток до Европейского уровня. Выпускаемая по новым технологиям плитка полностью соответствует стандартам ведущих зарубежных производителей, что подтверждается результатами независимых исследований, выполненных техническими экспертами фирмы «САКМИ-ИМОЛА» в мае 2012 г. Плитка «Грес» прошла также испытания на соответствие Европейским стандартам в Керамическом центре - официальном контрольном органе Италии и получила положительные заключения.

2.4 Результаты анализа и основные проблемы реализации бизнеса предприятия

Для определения перспектив и альтернатив развития необходимо обоснование объема реализации, обеспечивающего предприятию необходимую сумму прибыли. Таким образом, в точке окупаемости (То) выручка от реализации покрывает затраты, значит, прибыль равна 0.

Разница между достигнутой фактической выручкой от реализации и порогом рентабельности и составляет запас финансовой прочности предприятия. Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое состояние предприятия ухудшается, образуется дефицит ликвидных средств.

Таблица 2.4.1 - Показатели для расчета точки безубыточности и запаса финансовой прочности, руб.

Изобразим графически точку безубыточности и запас финансовой прочности на рис. 2.4.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.4.1 - График изображающий точку безубыточности запас финансовой прочности предприятия

Итак из графика видно, что на конец года при достижении выручки от реализации в 129 310 345 млн. руб. предприятие достигает окупаемости и постоянных, и переменных затрат; при объеме продаж 198 100 000 млн. руб. запас финансовой прочности равен 68 789 655 млн. руб.

Из расчета видно, что при росте цен наблюдается снижение значения точки безубыточности и увеличение запаса финансовой прочности. И, наоборот при снижении цен сумма продаж, обеспечивающая безубыточности увеличивается, а запас финансовой прочности снижается.

Выручка от реализации в отчетном периоде возросла на 26,1%, себестоимость - на 22,7%. Опережающие темпы прироста выручки по сравнению с себестоимостью предопределили прирост прибыли от реализации на 56,4%. Общая прибыль в отчетном периоде возросла в 3,6 раза, чистая прибыль - в 58,5 раза. Значительно увеличились и показатели рентабельности: продукции - на 3,1%, продаж - на 8,7%.

В 2012 году по сравнению с 2011 годом затраты возросли на 11953 млн. руб., в том числе материальные затраты возросли на 2553 млн. руб. или на 48,4%. Расходы на оплату труда возросли на 4973 млн. руб. или на 29,1%, расходы по амортизации снизились на 2267 млн. руб. или на 12%, прочие затраты возросли на 2941 млн. руб. или на 22,7%.

Доля материальных затрат в 2010 году по сравнению с 2009 годом снижается на 0,4%, в 2011 - возрастет по сравнению с 2010 годом на2,1% и составляет 12,1%. Доля расходов на оплату труда в себестоимости возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 3,7% и составляет 32,4%, в 2001 по сравнению с 2010 - на 1,7% и составляет 34,1%. Отчисления на социальные нужды в структуре затрат возрастают в течение трех лет на 3,6% и составляют в отчетном периоде 14,4%. Доля амортизации в структуре затрат значительно возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 10,1% и составила 25,7%, в 2011 году по сравнению с 2010 годом амортизация снизилась на 6,3% и составила 29,4%.

Итак, на предприятии наблюдается значительный рост затрат, в частности наибольшими темпами увеличились в 2012 году материальные затраты - темп роста составил 148,4%. В связи с чем предложим ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности использования материальных ресурсов.

бизнес процесс конкурентный предприятие

3. Предложения и постановка задач реинжиниринга бизнеса

3.1 Предложения по элементам бизнес-процессов, требующих оптимизации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия

Рассмотрим мероприятия.

1. До внедрения комплексной информационной системы предприятие использовало несколько разрозненных программ, которые автономно решали отдельные задачи. С целью дальнейшего совершенствования используемых информационных технологий предприятие приняло решение о внедрении единой современной системы класса ERP/MRP-II. После тщательного анализа предложений рынка выбор был остановлен на системе Галактика ERP.

Главной целью первого этапа внедрения Галактики ERP стала оптимизация сбыта.

В качестве основных задач специалисты предприятия определили улучшение взаимодействия с клиентами при реализации готовой продукции, сокращение складских запасов, повышение оперативности учета. Развертывание системы было проведено в короткие сроки, без остановки работы служб предприятия. Часть сотрудников ОАО «Керамин» прошла обучение в учебном центре корпорации «Галактика», а затем передала свои навыки коллегам, что позволило минимизировать расходы.

Причины выбора Галактики ERP:

· широкие функциональные возможности

· оперативное отражение в системе новаций в законодательстве

· качественно высокий уровень оказания услуг по внедрению и сопровождению системы

· возможность поэтапного запуска системы в эксплуатацию

Параллельно с помощью аналитиков корпорации на предприятии была проведена оптимизация части бизнес-процессов, позволившая экономить время клиентов на заполнение и согласование различных документов. Благодаря Галактике ERP, на предприятии была создана единая база данных для различных служб, появилась возможность работы в режиме «реального времени», резервирования продукции и контроля складских запасов.

ОАО «Керамин» рассматривает автоматизацию системы управления как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия на рынке, что подтверждают результаты первого этапа проекта. Еще большие надежды «Керамин» возлагает на второй этап, в ходе которого на базе Галактики ERP будет автоматизирована работа планового отдела, отдела снабжения и расчет себестоимости готовой продукции. В дальнейших планах предприятия -- автоматизация с помощью системы Галактика ERP всех бизнес-процессов предприятия, создание корпоративной информационной системы, отвечающей самым современным требованиям.

2.Также на ОАО «Керамин» осуществлена модернизация основных энергопотребляющих массоподготовительных мощностей предприятия: взамен 16 башенных распылительных сушилок возведены атомизаторы АТМ-110 и АТМ-140, осуществлен ввод в эксплуатацию полностью автоматизированного производственного массозаготовительного корпуса, оснащенного мельницами непрерывного помола.

Ввод в эксплуатацию нового комплекса массоподготовительного оборудования (МЗО и АТМ) обеспечил существенное снижение потребления энергоресурсов, оптимизацию персонала, возможность дальнейшего совершенствования технологии и импортозамещения.

Экономить энергию можно за счет повышения эффективности кондиционирования воздуха. Существуют три перспективных пути:

- более эффективно распределять охлажденный воздух в помещении;

-добиваться более рациональной конструкции прецизионных кондиционеров, которая повысит их КПД и поможет избежать ненужных потерь энергии;

- использовать особенности той или иной климатической зоны, что может быть просто неисчерпаемым источником энергии.

Предприятие планирует снизить энергоемкость производимой продукции до 30%, таким образом, общий размер экономии составит $2,5 млн. в год.

3. В целях оптимизации управления затратами на предприятии предложим так же автоматизацию методов моделирования бизнес-процессов управления затратами. Управления издержками не предполагает только приобретения какой-либо интегрированной и дорогостоящей компьютерной системы, а, прежде всего это понимание того, чем предстоит управлять. Для этого вполне достаточно создать компьютерную модель, которая будет отражать процессы влияния издержек на себестоимость различных видов продукции и в конечном итоге на рентабельность предприятия в целом. Прежде чем приступить к анализу издержек, их необходимо классифицировать, что поможет получить комплексное представление об их свойствах и основных характеристиках.

Следующая задача способ разнесения отдельных видов издержек на готовую продукцию и на издержки, отнесенные к реализации продукции в данном периоде На практике используют два метода: Стандартный учет затрат (Standard Costing) - позволяет выбирать произвольные базы разнесения накладных расходов между видами продукции и подразделениями, если это отвечает специфике предприятия и целям его деятельности; Прямой метод затрат (Direct Costing) - при котором на себестоимость продукции относятся только прямые затраты, а косвенные покрываются по предприятию в целом из разницы между выручкой и прямыми затратами. При создании компьютерной модели при распределении затрат будет использован метод стандартного учета затрат, который позволяет получить более полную картину. Следующая предстоящая задача - создание компьютерной модели в Excel для исследования поведения затрат некоторого виртуального предприятия. Это компьютерное моделирование позволит в будущем правильно сделать свой выбор системы управления затрат для внедрения ее на предприятии.

3.2 Оценка ожидаемого экономического эффекта при внедрении

Внедрение Галактики ERP позволит службе оперативно получать маркетинговую информацию о реализации продукции, состоянии и динамике изменения остатков. Благодаря системе, мы сегодня выявляем проблемы еще на стадии их зарождения и вовремя, не дожидаясь конца месяца или декады, применяем маркетинговые инструменты, позволяющие «подстегнуть» сбыт той или иной продукции. Кроме того, внедрение системы позволило ускорить обслуживание клиентов. Ушли в прошлое несоответствия, нестыковки по остаткам продукции, накладки в реализации отгрузки.

Результаты проекта:

· повышение качества и сокращение времени обслуживания клиентов;

· оперативное получение информации о реализации продукции, состоянии и динамики изменения остатков;

· принятие тактических и стратегических управленческих решений на основе достоверной информации.

Строительство нового МЗО с использованием последних технологий приготовления шликера и территориально примыкающего к отделению сушки пресспорошка позволило:

- обеспечить снижение на 40% удельного расхода электроэнергии на помол материалов за счет более эффективной технологии, установки инновационного оборудования и вывода из эксплуатации устаревшего энергоемкого производства;

- устранить все издержки, связанные с передачей и транспортировкой шликера по трубопроводам от мельниц к производственным цехам (существовал шликеропровод длиною более 1км);

-существенно сократить топливно-энергетические затраты и расход воды, 51% совокупного экономического эффекта от ввода в эксплуатацию данного мероприятия приходится на долю экономии расхода ТЭР;

- достичь большей производительности производства за счет: полной автоматизации дозировки сырья, воды и дефлокулянта; использования высокоэффективной каскадной мельницы ММС-180 непрерывного помола; использования технологии непрерывной загрузки-выгрузки мельниц;

-обеспечить постоянные физико-химические характеристики шликера и осуществить мероприятия по дальнейшему совершенствованию технологического процесса (применение единой массы, общее снижение технологических потерь, использование первичных каолинов, доломитового отсева и др. мероприятия, обеспечившие 42% совокупного экономического эффекта);

-существенно сократить численность обслуживающего персонала. Строительство нового МЗО позволило предприятию высвободить 110 единиц персонала (7% совокупного экономического эффекта).

В результате ввода в эксплуатацию нового энергоэффективного технологического оборудования совокупный годовой экономический эффект составил 27,2 млрд. рублей.

В своей хозяйственной деятельности ОАО «Керамин» неизменно придерживается принципов направления практически всей своей прибыли и иных источников на инвестиции в развитие и техническое обновление производства, а также поддержку государственно-важных мероприятий.

Для обеспечения планируемого в 2012-2015 годах роста объемов производства и дальнейшего расширения уже освоенных высоколиквидных видов продукции в начале 2011 года стало очевидной необходимость строительства и запуска к первом полугодии 2012 года третьего атомизатора.

В целом проведение реконструкции цеха №3 планируется осуществить в 3 этапа.

На первом этапе планируется строительство пристройки 49х74м к цеху №3; строительство комплекса третьего атомизатора АТМ-65; строительство участка очистных сооружений, проведение модернизации действующей конвейерной линии FMS-2500 двукратного обжига с переводом ее на однократный обжиг (линия FMS-2500/128). Линия FMS-2500/128 будет производить плитку грес (форматы: 300х300мм - 9000м2/сут., 400х400мм - 7500м2/сут,), а при необходимости плитку для внутренней облицовки стен (монопорозу - формат 275х400мм - 8000м2/сут.).

На втором этапе планируется строительство линии FMP-2950/136 для производства керамогранита (на месте печи утильного обжига линии FMS-2500 цеха №3) производительностью: формат 400х400мм - 8900м2/сут., 600х600мм - 6840м2/сут. На втором этапе намечено на месте конвейерной линии КАТ-1860 №1 установить два пресса РН-6500, две вертикальные сушилки EVA-784, три глазуровочных конвейера с накопителями ROBOBOX, плитка с которых будет доставляться для обжига на обе линии FMP-2950.На этом этапе планируется монтаж линии упаковки поддонов с плиткой в пленку STRETCH-HOOD.

На третьем этапе будет осуществляться ввод в эксплуатацию линии ректификации.

Заключение

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.

Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Сегодня ОАО «Керамин» - успешное и быстроразвивающееся предприятие. В отличие от аналогичных предприятий оно не только не остановило развитие производственных мощностей на уровне 80-х годов, но благодаря максимальному использованию собственных средств вышло на мировой уровень как по ассортименту выпускаемой продукции, так и по технологическому оснащению производства. ОАО «Керамин» широко известно на рынках СНГ, пользуется хорошей репутацией, имеет высококвалифицированный и целеустремленный коллектив, способный решать самые сложные задачи перспективного развития.

Выручка от реализации в отчетном периоде возросла на 26,1%, себестоимость - на 22,7%. Опережающие темпы прироста выручки по сравнению с себестоимостью предопределили прирост прибыли от реализации на 56,4%. Общая прибыль в отчетном периоде возросла в 3,6 раза, чистая прибыль - в 58,5 раза. Значительно увеличились и показатели рентабельности: продукции - на 3,1%, продаж - на 8,7%.

В 2012 году по сравнению с 2011 годом затраты возросли на 11953 млн. руб., в том числе материальные затраты возросли на 2553 млн. руб. или на 48,4%. Расходы на оплату труда возросли на 4973 млн. руб. или на 29,1%, расходы по амортизации снизились на 2267 млн. руб. или на 12%, прочие затраты возросли на 2941 млн. руб. или на 22,7%.

Доля материальных затрат в 2010 году по сравнению с 2009 годом снижается на 0,4%, в 2011 - возрастет по сравнению с 2010 годом на2,1% и составляет 12,1%. Доля расходов на оплату труда в себестоимости возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 3,7% и составляет 32,4%, в 2001 по сравнению с 2010 - на 1,7% и составляет 34,1%. Отчисления на социальные нужды в структуре затрат возрастают в течение трех лет на 3,6% и составляют в отчетном периоде 14,4%. Доля амортизации в структуре затрат значительно возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 10,1% и составила 25,7%, в 2011 году по сравнению с 2010 годом амортизация снизилась на 6,3% и составила 29,4%.

Итак, на предприятии наблюдается значительный рост затрат, в частности наибольшими темпами увеличились в 2012 году материальные затраты - темп роста составил 148,4%. В связи с чем предложим ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности использования материальных ресурсов. Программа мероприятий по оптимизации материальных затрат включает:

- приобретение 5 шт.оборудования;

- мероприятия в области энергосбережения;

- автоматизация управления затратами.

Эффект от реализации первого мероприятия составит 5280 млн. руб. Эффект от энергосберегающих мероприятий составит 161,1 млн. руб. Таким образом, реализация предложенных в работе мероприятий может привести к росту прибыли на 2278,1 млн. руб. или на 2278,1/9621(табл. 2.3)*100% = 23,7%.

На конец 2012 года предприятие располагает чистой прибылью в размере 5444 млн. руб., в связи с чем привлекать внешние источники финансирования для реализации мероприятий по снижению затрат не целесообразно.

Список использованных источников

1. Анисимов Ю. П. Управление бизнесом при развитии инноваций: / Ю.П. Анисимов, Ю.В. Журавлев, В.Б. Артеменко, Л.В. Прозоровская; Воронеж. гос. технол. акад. Воронеж, 2010. - 501 с.

2. Анисимов Ю. П. Управление бизнес-процессами выпуска новой продукции: Монография / Ю.П. Анисимов, Ю.В. Журавлев, С.В. Шапошникова; Под ред. Ю.П. Анисимова; Воронеж. гос. технол. акад. Воронеж, 2011.- 456 с.

3. Балдин К.В. Воробьев С.Н. Уткин В.Б. Управленческие решения. Учебник - М.: Дашков и Ко, 2008. - 496 с.

4. Башкатова Ю. И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2011. - 89 с.

5. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. - М.: Экономика, 2008. - 150 с.

6. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 504 с.

7. Виссема Х. Менджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 239 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прочесс: учебник. - М., 2007. - 416 с.

9. Гвишиани Д.М.Организация и управление. - Изд. 3-е, перераб. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2008. - 332 с.

10. Герчикова И. Н. «Менеджмент», М.: ИНФРА-М, 2007. - 576 с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник.3-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2009. - 489 с.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 452 с.

13. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2012. - с.260.

14. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. - Мн.: Конверсия и прогресс, 2011. - с.456 с.

15. Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы организации промышленности. М.: МНИИПУ, 2008. - 244 с.

16. Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. пособ. - Мн.: Современная школа, 2010. - 640с.

17. Гончаров В.И. Стратегический менеджмент: учеб. - методич. Комплекс. - Мн.: МИУ, 2009. - 236 с.

18. Грабауров В. А. Информационные технологии для менеджеров: / В.А. Грабауров.; М.: Финансы и статистика, 2012.- 368 с.

19. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: / В.Г. Елиферов, В.В. Репин; Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2012. 319 с.

20. Ильин А.И. Управление предприятием. Мн.: Вышэйшая школа, 2009. - 408 с.

21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 2010. - 302 с.

22. Лесович Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - Мн.: Выш. шк., 2010. - 168 с.

23. Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. Мн.: Финансы и статистика, 2011. - 311 с.

24. Маршене М; Фаркад К. Менеджмент малых и средних предприятий. Мн.: Тэхналопя, БГЭУ, 2008. - 416 с.

25. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П., Солома-тина П.А. М.: ИНФРА-М, 2011. - 328 с.

26. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009. - 532 с.

Размещено на Allbest.ru