Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические характеристики кадровой политики организации
• 1.1 Понятие и сущность кадровой политики
• 1.2 Виды кадровой политики
• 1.3 Критерии оценки и совершенствование кадровой политики
• 2. Принципы реализации кадровой политики организации
• 2.1 Принципы реализации кадровой политики
• 2.2 Принцип экономической и научной обоснованности кадровой политики
• 2.3 Принципы отдельных направлений кадровой политики
• 3. Кадровая политика на примере ОАО "НИИТКД"
• 3.1 Общая характеристика персонала на предприятие ОАО "НИИТКД"
• 3.2 Основные принципы кадровой политики ОАО "НИИТКД"
• 3.3 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики на ОАО "НИИТКД"
• Заключение
• Список литературы

Введение

В данной курсовой работе рассмотрены только некоторые основные характеристики кадровой политики организации. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Этим и обуславливается актуальность темы.

Целью курсовой работы является изучение кадровой политики организации.

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

1) Рассмотреть сущность, цель, свойства кадровой политики;

2) Рассмотреть основные виды кадровой политики;

3) Изучить принципы реализации кадровой политики организации;

В первой главе курсовой работы рассматривается теоретическая сущность кадровой политики.

Во второй главе рассматриваются основные принципы.

В третьей главе рассматривается кадровая политики на предприятие.

В заключении курсовой работы приводится ряд выводов.

Предметом исследования является кадровая политика.

Объектом исследования кадровая политика в ОАО "НИИТКД"

Выбранная тема курсовой работы освещена в экспериментальных и теоретических работах А.Я. Кибанова., Т.Ю. Базарова, Капустин С. Н и т.д.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические характеристики кадровой политики организации

1.1 Понятие и сущность кадровой политики

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.

Целью кадровой политики является - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

Отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

Отношение к внутрифирменному движению кадров.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Инструментами реализации кадровой политики являются:

ѕ кадровое планирование;

ѕ текущая кадровая работа;

ѕ мероприятия по его развитию, повышению квалификации;

ѕ мероприятия по решению социальных проблем;

ѕ вознаграждение и мотивация.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. И в результате применения вышеперечисленных инструментов реализации кадровой политики изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

кадровая политика персонал

1.2 Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

1. По масштабам кадровых мероприятий.

2. По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий делятся на:

1. пассивную;

2. реактивную;

3. превентивную;

4. активную.

1. Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако может встретиться ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

2. Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

3. Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

4. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики:

ѕ рациональную

ѕ авантюристическую

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Виды кадровой политики по степени открытости:

1. открытая;

2. закрытая

1. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

2. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом, можно сделать вывод, что классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная. Степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал. Здесь выделяют два вида кадровой политики: открытая; закрытая.

1.3 Критерии оценки и совершенствование кадровой политики

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить следующие критерии оценки:

ѕ Количественный и качественный состав персонала;

ѕ Уровень текучести кадров;

ѕ Гибкость проводимой политики;

ѕ Степень учета интересов работника производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках, а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п.

Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и прочим образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и прочие факторы.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия "освежается", происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия:

ѕ Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника.

ѕ Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной.

Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников. При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что для полного анализа любого предприятия необходимо знать критерии оценки и что нужно делать для совершенствования кадровой политики в организации.

2. Принципы реализации кадровой политики организации

2.1 Принципы реализации кадровой политики

Кадровая политика, существующая даже в виде неписаных правил, позволяет работникам удовлетворять их потребность в предсказуемости и безопасности. В этом случае, каждый сотрудник знает, каких действий он может ожидать со стороны руководства и может прогнозировать свою деятельность в организации.

Те предприятия, которые более основательно подходят к вопросу разработки кадровой политики, должны учитывать принципы, на которых она должна быть построена.

1. Стратегическая направленность. Кадровая политика должна учитывать не только краткосрочные эффекты, но и последствия, к которым приведут те или иные и решения, принимаемые на ее основе, в долгосрочной перспективе. Очень часто решения в отношении персонала, дающие быстрый результат, имеют разрушительные последствия по истечению более длительного периода времени, поэтому необходимо координировать сиюминутные потребности управления персоналом с долгосрочными перспективами. Например, политика "жесткого управления", построенная на ограничениях и санкциях, обеспечивает соблюдение работниками трудовой дисциплины, но в итоге приводит к селекции на предприятии исполнительных и дисциплинированных посредственностей, согласных с запретами и наказаниями, что, в конечном счете, снижает эффективность деятельности предприятия.

2. Комплексность. Кадровая политика должна сочетаться с другими стратегиями предприятия (с продуктово-маркетинговой стратегией и стратегией развития предприятия, с производственной и финансовой стратегиями и др.) таким образом, чтобы их взаимодействие способствовало достижению необходимого результата хозяйственной деятельности.

3. Системность. Руководители нередко забывают о том, что управление персоналом требует системного подхода, в результате чего их "лоскутные" изменения не дают желаемого эффекта. Например, предприятие реорганизует свою организационную структуру для того, чтобы освободить руководителей от рутинных функций, и дать им возможность реализовать свой предпринимательский потенциал. Однако, при этом, самих управленцев не оценивают на наличие необходимых предпринимательских качеств, не перестраивают систему их обучения и материального стимулирования. И, в итоге, новые направления деятельности и стратегии, позволяющие предприятию гибко адаптироваться к постоянным изменениям внешней среды, так и не появляются. Дело все в том, что изменение любого элемента системы управления персоналом, требует изменений и во всех других элементах управления кадровым ресурсом.

4. Последовательность. Принципы и методы работы с кадровым ресурсом предприятия, описанные в кадровой политике, во-первых, не должны противоречить друг другу; во-вторых, им необходимо неукоснительно следовать в практической деятельности; в-третьих, нужно соблюдать определенную последовательность их применения, обеспечивающую ожидаемый результат.

5. Законность. Некоторые руководители (в основном частных предприятий) считают, что трудовое законодательство на их предприятие не распространяется, и они могут поступать с работниками так, как им вздумается. И они чувствуют в этом отношении себя достаточно свободно до тех пор, пока какой-нибудь принципиальный сотрудник не решит отстоять свои интересы и не инициирует инспекцию выполнения предприятием трудового законодательства контролирующими органами. Степень соблюдения работодателем трудового законодательства в дальнейшем зависит от соотношения величины штрафа и выгод, которые получает собственник от несоблюдения норм закона.

Однако руководители должны также учитывать и тот факт, что работа предприятия вне рамок правового поля ухудшает их имидж нанимателя на рынке труда, а значит снижает шансы нанять и удержать профессионалов, щепетильно относящихся к своим правам.

Среди предприятий государственной формы собственности распространена другая крайность - кадровая служба настолько боится санкций со стороны контролирующих органов, что видит цель своей работы в тщательном соблюдении норм трудового законодательства.

Кадровая политика, прежде всего, должна быть нацелена на достижение производственных целей предприятия, а ее законность должна быть всего лишь формой, обеспечивающей безопасность организации.

6. Гибкость. Поскольку гибкость и способность к изменениям представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором изменений) являются люди - кадровый ресурс предприятия, одним из важнейших требований, предъявляемых к кадровой политике, является ее возможность способствовать быстрому внедрению инноваций, обеспечивающих соответствие организации условиям внешней среды. Поэтому разработка и внедрение кадровой политики - это эволюционный процесс. Кадровая политика может дорабатываться по мере реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

Однако, чтобы работники чувствовали себя безопасно в состоянии постоянных перемен, та часть кадровой политики, которая затрагивает ключевые интересы работников (например, политика занятости, оплаты труда), а также относится к организационной культуре предприятия должна быть предсказуемой и стабильной.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятия, которые более основательно подходят к вопросу разработки кадровой политики, должны учитывать принципы, на которых она должна быть построена.

2.2 Принцип экономической и научной обоснованности кадровой политики

Задача, которую решает система управления персоналом - использовать потенциал как каждого отдельно взятого работника, так и потенциал всего коллектива предприятия максимально эффективно, то есть реализовать цели бизнеса с оптимальным соотношением полученного результата к вложенным в сотрудников ресурсам, а рассуждения вроде "почему бы не сделать приятное сотрудникам" - не могут быть аргументами при принятии кадровых решений.

Для эффективного производственного процесса необходим баланс качества трудового ресурса и его стоимости. Использовать ресурс более высокого качества, соответственно имеющий большую стоимость, также нерационально, как и дешевый ресурс, дающий более низкий результат.

При разработке планов и концепций, необходимо принимать в расчет стоимость трудового ресурса, которая включает:

ѕ все составляющие заработной платы (оклады, надбавки, доплаты, компенсации, премии и т.д., в том числе, вознаграждение работников службы по управлению персоналом);

ѕ оплату неотработанного времени (ежегодный отпуск, отдых во время государственных праздников; другое оплачиваемое время отсутствия и др.);

ѕ стоимость социальных программ и предоставляемых работнику дополнительных благ (например, оплата питания, служебного жилья и проезда, стоимость оборудования бытовых помещений, расходы на корпоративные праздники и т.д.);

ѕ стоимость обучения работников (например, оплата обучения сотрудников на внешних семинарах, курсах повышения квалификации и т.д., оплата услуг приглашенных преподавателей; оплата внутренним наставникам, стоимость учебного материала, оплата работникам рабочего времени, в течение которого они находились на обучении и т.п.);

ѕ взносы в фонды государственного социального страхования; издержки на уплату государственных и местных налогов на зарплату и занятость;

ѕ расходы на привлечение работников (например, оплата объявлений в средствах массовой информации, оплата услуг агентств по подбору персонала, расходы на организацию конкурсов на должность и т.д.);

ѕ расходы на оформление работников (стоимость бланков по кадровому учету и делопроизводству);

ѕ издержки адаптации новых работников (невысокая производительность труда на период вхождения в новую должность, оплата наставничества, потери рабочего времени наставника и др.);

ѕ издержки увольнения (прямые выплаты увольняющимся, косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места, снижение производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и т.д.);

ѕ стоимость организации рабочего места и расходы на обеспечение необходимых условий для работы (покупка мебели, оборудования и инструментов, спецодежды, услуг коммуникации и т.п.).

При разработке кадровой политики предприятие должно определить, какого качества и по какой цене кадровый ресурс ей необходим. Например, организация должна расставить приоритеты в области закрытия рядовых должностей за счет:

ѕ выпускников ВУЗов с зарплатой ниже среднерыночной и вложений средств в их обучение на протяжении нескольких лет;

ѕ профессионалов, с зарплатой на уровне средней по рынку и выше, плюс "вместительный" социальный пакет;

ѕ комбинации молодых и опытных специалистов с потенциалом наставника с соответственным уровню квалификации вознаграждением.

Научная обоснованность. При разработке кадровой политики предприятия, необходимо учитывать не только профессиональный опыт ее разработчиков, но и результаты передовых исследований в этой сфере.

Можно сделать вывод что, для эффективного производственного процесса необходим баланс качества трудового ресурса и его стоимости.

2.3 Принципы отдельных направлений кадровой политики

Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.

Главными принципами отдельных направлений кадровой политики организации можно назвать следующие:

1. Управление персоналом организации

Принципы:

ѕ Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной). Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации.

2. Подбор и расстановка персонала

Принципы:

ѕ Соответствия. Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека.

ѕ Профессиональной компетенции. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности.

ѕ Практических достижений. Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных).

ѕ Индивидуальности. Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства.

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

Принципы:

ѕ Конкурентности. Отбор кандидатов на конкурсной основе.

ѕ Ротации. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали.

ѕ Индивидуальной подготовки. Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе.

ѕ Проверки делом. Эффективная стажировка на руководящих должностях.

ѕ Соответствия должности. Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент.

ѕ Регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.

3. Оценка и аттестация персонала

Принципы:

ѕ Отбора показателей оценки. Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок.

ѕ Оценки квалификации. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности

ѕ Оценки осуществления заданий.

4. Развитие персонала

Принципы:

ѕ Повышения квалификации. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала.

ѕ Самовыражения. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения.

ѕ Саморазвития

5. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда

Принципы:

ѕ Соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы. Эффективная система оплаты труда.

ѕ Равномерного сочетания стимулов и санкций. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей.

ѕ Мотивации. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда.

Таким образом, можно сделать вывод что, правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:

ѕ своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

ѕ стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

ѕ формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

ѕ рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

3. Кадровая политика на примере ОАО "НИИТКД"

3.1 Общая характеристика персонала на предприятии ОАО "НИИТКД"

Согласно договору № 06/2006 от 13.02.06 О создании ОАО "Научно-исследовательского института технологии контроля и диагностики железнодорожного транспорта", 24 марта 2006 года было организовано предприятие.

Предприятие обладает богатым опытом, высококвалифицированным кадровым составом, располагает научно-исследовательскими лабораториями, конструкторскими бюро, богатой экспериментальной базой, типографией.

Списочная численность персонала по состоянию на 31.12.2012г. составляет 134 человек. Средний возраст работников - 42 года.69% списочного состава - мужчины, 31% - женщины.42% - молодежь до 35 лет. Около 90% работников имеют высшее профессиональное образование, 7% - среднее профессиональное образование. В ОАО "НИИТКД" трудятся три доктора наук, семь кандидатов наук. Девять работников имеют ученое звание, в том числе семь доцентов, два профессора. Семь работников обучаются в аспирантуре (являются соискателями) Омского государственного университета путей сообщения и Омского государственного технического университета.

Реализация целей, задач и функций управления персоналом осуществляется через кадровую политику, которая определяет философию и основные принципы управления человеческими ресурсами предприятия, представляет совокупность правил и норм, определяющих направления и содержание работы с персоналом.

В ОАО "НИИТКД" создана нормативная база по управлению персоналом, состоящая из 23 локальных нормативных документов (стандартов и положений), в которых находит отражение кадровая политика.

Кадровая политика ОАО "НИИТКД" - долгосрочная стратегия управления человеческими ресурсами, направленная на достижение стратегических целей, указанных в стратегии развития ОАО "НИИТКД" до 2015 года, утвержденной советом директоров 18 декабря 2009 года.

Кадровая политика реализуется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства Российской Федерации.

Цель кадровой политики - эффективное управление персоналом, укрепление и развитие человеческого капитала для достижения стратегических целей, отраженных в стратегии развития ОАО "НИИТКД" до 2015 года.

Ключевыми задачами кадровой политики для обеспечения эффективного развития предприятия являются:

1. привлечение, развитие и удержание высокопрофессиональных работников;

2. поддержка инноваций и преобразований предприятия;

3. внедрение передовых методов управления персоналом, современных методик компенсации и мотивации труда,

4. укомплектование кадрового состава структурных подразделений профессиональным и компетентным персоналом;

5. эффективное использование имеющегося научного потенциала, повышение мотивации труда научных работников;

6. развитие системы обучения, организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; подготовка перспективных молодых ученых;

7. совершенствование системы формирования и работы с резервом кадров, обеспечение карьерного роста и продвижения молодых специалистов формирование научного кадрового резерва;

8. развитие системы аттестации и оценки персонала;

9. укрепление корпоративной культуры;

10. создание условий для обеспечения социально-экономических потребностей работников.

Можно сделать вывод что, предприятие обладает богатым опытом, высококвалифицированным кадровым составом. И кадровая политика реализуется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства Российской Федерации.

3.2 Основные принципы кадровой политики ОАО "НИИТКД"

В ОАО "НИИТКД" сформирована система управления персоналом, состоящая из общего и линейного руководства; планирования и маркетинга персонала; найма и учета персонала; трудовых отношений; условий труда; развития персонала; мотивации поведения персонала; социального развития; развития организационных структур управления; правового обеспечения; информационного обеспечения, и реализуются все функции управления персоналом.

1. Договорные отношения между работниками и ОАО "НИИТКД" как работодателем

Отношения между работниками и работодателем строятся на основе заключенного трудового договора и должностной инструкции. ОАО "НИИТКД" обеспечивает работнику все условия труда, предусмотренные трудовым законодательством, коллективным договором, трудовым договором и соглашениями.

Согласно трудовому договору и должностной инструкции работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации, должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку. Работодатель согласно трудовому договору выплачивает заработную плату и обеспечивает условия труда, предусмотренные законодательством о труде.

Трудовые отношения между ОАО "НИИТКД" и работником предполагают личное исполнение работником трудовой функции, которая предусматривает выполнение работы по определенной профессии, специальности, должности, квалификации.

Деятельность работников ОАО "НИИТКД" направлена на решение ключевых задач подразделения, указанных в стратегии развития ОАО "НИИТКД" до 2015, выполнение годового плана работы подразделения и достижение ключевых показателей эффективности.

Групповые и личностные взаимоотношения, контроль за соблюдением этических норм взаимоотношений регулируются коллективным договором от 25.06.2006 года.

2. Социальное партнерство

Одним из инструментов регулирования трудовых отношений является коллективный договор, вырабатываемый на принципах равноправия, партнерства, учета и уважения интересов работников и ОАО "НИИТКД" как работодателя. Коллективный договор заключен в 2006 году на три года, в 2009 году продлен еще на три года. Он регулирует трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения.

Один из важнейших компонентов коллективного договора - политика в области заработной платы и стимулирования труда, социальной поддержки работников и членов их семей. Работники предприятия, помимо заработной платы, обладают социальным пакетом, элементами которого являются обязательное медицинское и социальное страхование.

Согласно коллективному договору работникам оказывается материальная помощь при рождении ребенка, смерти членов семьи, оплачивается обучение в аспирантуре на основании решения научно-технического совета ОАО "НИИТКД".

На предприятии проводятся корпоративные мероприятия, посвященные Дню науки, Дню железнодорожника, Дню молодежи, Новому году.

Всё это делается для того, чтобы каждый сотрудник ОАО "НИИТКД" чувствовал себя уверенным в завтрашнем дне, ответственным за результаты работы в организации. И социальные гарантии занимают в этом чувстве главенствующую роль.

3. Долгосрочный характер взаимоотношений

ОАО "НИИТКД" стремиться к тому, чтобы взаимоотношения предприятия с работниками были долгосрочными.

4. Использование ресурсов в соответствии с личным потенциалом работников

Для достижения стратегических целей, указанных в стратегии развития ОАО "НИИТКД" до 2015 года, предприятие нуждается в работниках, обладающих способностями и личным потенциалом в следующих направлениях:

ѕ инновационный потенциал: способность и желание изучать и создавать новое, заниматься научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, находить нестандартные решения;

ѕ управленческий потенциал: наличие организаторских и административных способностей, нацеленность на развитие;

ѕ способность к решению задач в практической работе с заказчиками, способность к работе на результат, способность принимать решения и умение грамотно организовывать рабочий процесс;

ѕ потенциал специалиста: наличие знаний, навыков, опыта в видах деятельности ОАО "НИИТКД", исполнительность.

5. Соответствие квалификации работников требованиям к рабочим местам

В предприятии на вакантные должности назначаются кандидаты исходя из соответствия квалификационным требованиям. Для отдельных должностей установлено требование - наличие ученой степени в соответствии с приказом "О квалификационных требованиях" от 15 апреля 2011г. №40.

Работники проходят испытательный срок - до 3-х месяцев.

6. Мотивация персонала

Мотивация работников ОАО "НИИТКД" на достижение конкретных результатов обеспечивается:

ѕ системой оплаты труда, сочетающей элементы гарантированной оплаты (должностного оклада по штатному расписанию) и вознаграждения от результатов работы в предприятии в целом, подразделения и конкретного работника;

ѕ возможностями для работников профессионального, карьерного и материального роста в соответствии с личными способностями, возможностями и интересами.

7. Вознаграждение и продвижение по заслугам и достигнутым результатам деятельности

На управленческие позиции (начальников отделов, центров, секторов) выдвигаются работники, устойчиво демонстрирующие высокую результативность работы, проявляющие инициативу, обладающие лидерскими качествами. В ОАО "НИИТКД" формируется система управления результативностью путем создания стандартов рабочих мест (должностные инструкции, ключевые показатели деятельности, описание компетенций, знаний, навыков) и оценки качества исполнения стандартов, мотивации и поощрения работников, соответствующих и превышающих стандарты.

8. Распределение задач и ответственности

Задачи управления человеческими ресурсами распределяются следующим образом:

ѕ Совет директоров ОАО "НИИТКД" утверждает организационную структуру ОАО "НИИТКД", согласовывает прием на должности заместителей генерального директора, главного бухгалтера.

ѕ Генеральный директор ОАО "НИИТКД" утверждает кадровую политику, штатное расписание, планы отбора персонала, планы внутреннего и внешнего обучения, издает приказы о стажировке, об аттестации, об адаптации, о практике студентов, об утверждении локальных нормативных документов, о премировании работников, приказы по приему, перемещению, увольнению персонала, предоставлении отпусков, направлении в командировку, о мерах дисциплинарного взыскания и поощрения, утверждает график отпусков, список работников с ненормированным рабочим днем.

ѕ Директорат ОАО "НИИТКД" рассматривает приоритеты кадровой политики и отчет о ходе её реализации, проекты планов отбора персонала, проекты планов внутреннего и внешнего обучения, вопросы дополнительного ввода и открытия вакансий, приема работников сверх утвержденного плана, список работников с ненормированным рабочим днем, установление надбавок, изменение должностного оклада, изменение тарифной сетки оплаты труда работников, вопросы премирования.

ѕ Заместитель генерального директора по экономике и управлению персоналом организует процедуры управления человеческими ресурсами, контролирует их исполнение на всех уровнях, отчитывается перед Директоратом и генеральным директором о реализации кадровой политики.

ѕ Заместители генерального директора, главный бухгалтер, главный инженер организуют работу в курирующих подразделениях на основании своих должностных инструкций.

Служба персонала ведет оперативную работу по реализации управления человеческими ресурсами.

Начальники отделов, центров:

ѕ устанавливают задания для работников, планируют их работу;

ѕ определяют для каждого работника результаты, которых должен достичь работник за определенный период;

ѕ определяют функции, которые сотрудники должны выполнять (функции указываются в должностных инструкциях);

ѕ определяют вакансии, которые подлежат заполнению, включают их в проект плана отбора на планируемый год,

ѕ подают заявки в службу персонала на заполнение вакансий;

ѕ участвуют в отборе кандидатов;

ѕ участвуют в составлении планов адаптации, контролируют выполнение планов адаптации;

ѕ составляют планы развития работников;

ѕ участвуют в оценке персонала, аттестации;

ѕ участвуют в формировании и подготовке кадрового резерва;

ѕ подают предложения о профессиональной подготовке и переподготовке работников;

ѕ предоставляют ходатайства о поощрении работников;

ѕ распределяют среди подчиненных выделенную подразделению часть премиального фонда, определяют сумму вознаграждения исходя из результатов работы сотрудников;

ѕ составляют заявки на практику студентов.

Таким образом, можно сделать вывод в ОАО "НИИТКД" хорошо сформирована система управления персоналом.

3.3 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики на ОАО "НИИТКД"

Кадровый потенциал является важнейшим стратегическим фактором, определяющим успех организации.

Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что работники ОАО "НИИТКД" рассматриваются как капитал и достояние, которое нужно размещать, мотивировать, развивать, чтобы достичь стратегических целей.

Инвестиции в обучение и развитие должны соответствовать потребностям персонала в достижении стратегических целей.

Результаты работы ОАО "НИИТКД" улучшаются, по моему мнению, за счет личного потенциала работников, позволяющего им решать более сложные и разнообразные задачи, повышать эффективность своей работы.

С этой целью ОАО "НИИТКД" нужно использовать различные формы развития кадрового потенциала:

ѕ вовлечение работников в процесс управления путем участия в совещаниях, на заседаниях Директората, Научно-технического совета, Совета молодых ученых и специалистов, участия в рабочих группах;

ѕ участие работников в подготовке заявок на выполнение работ по плану НТР ОАО "РЖД";

ѕ вовлечение работников в выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

ѕ постановка работникам задач, требующих дополнительной высокой квалификации;

ѕ участие работников в совещаниях, организуемых Дирекциями, Департаментами ОАО "РЖД", филиалами ОАО "РЖД";

ѕ предоставление работникам информационных услуг, внутренних документов;

ѕ организация для работников внутреннего обучения, направление работников на внешнее обучение;

ѕ стажировки работников;

ѕ поощрение работников к разработке самостоятельных проектов, участию в различных направлениях.

Можно делать вывод что, развитие личного потенциала работника является основанием для должностного роста.

Заключение

Цель данной курсовой работы достигнута и сделаны выводы, что кадровая политика сегодня - составная часть всей управленческой и производственной политики организации. К производственной политике она относится потому, что в ее рамках принимаются принципиальные решения руководства организации в сфере человеческого труда. Качество принимаемых на предприятиях решений в определяющей степени зависит от профессиональной пригодности облеченных соответствующими полномочиями сотрудников.

Были рассмотрены и решены поставленные задачи данной курсовой работы на примере кадровая политика в ОАО "НИИТКД"

С точки зрения работников, кадровая политика должна не только создавать благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

При разработке кадровой политики опираются на корпоративную стратегию управления персоналом, которая представляет разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации и т.д. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с другими смежными сферами.

Кадровая политика существует в любой компании. Но ее ясная формулировка говорит о том, что компания во главу угла ставит человеческий фактор.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства и занятости.

Кадровая политика организации определяется как система теоретических взглядов, идей, требований, целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории персонала. Ее осуществление имеет целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко и адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

В целом, можно подвести итог, что одним из факторов, влияющим на эффективность работы организации, является ее кадровая политика.

Следует отметить, что кадровая политика является очень важной сферой работы организации, и ее разработке необходимо уделять достаточно немалое количество финансов и времени. Для организации важно понять и правильно оценить направления своей кадровой политики. Именно этот момент определяет все возрастающую роль стратегического подхода к управлению.

Список литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 78c.

2. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 107с.

3. Управление персоналом. Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 423-424 с.

4. Управление персоналом: Учебник для вузов. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560-561 с.

5. Основы менеджмента. Под ред. Вачугова Д.Д. - М.: Высшая школа, 2002. - 367 с.

6. Войтик И.М. Основы оценки персонала: Учеб. пособие. - Новосибирск: СибАГС, 2004. - 56c.

7. Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 2004. - 654 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2006. - 98c.

9. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 54c.

10. Доронина И.В., Черноскутов В.Е. Стимулирование и развитие персонала: Учеб. - метод. комплекс. - Новосибирск: СибАГС, 2005. - 47c

11. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 638 с.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 447с.

13. Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 702 с.

14. Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности / Учебное пособие для вузов. - М.: Экзамен, 2002. - 215с.

15. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2004. - 143c.

16. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Интел-Синтез, 2003. - 76-77c.

17. Федосеев В.Н., Капустин С. Н Управление персоналом организации. - М.: Издательство "Экзамен", 2003. - 368-369 с.

18. Цветаева В.М. Управление персоналом-СПб.: Питер, 2003. - 192 с.

19. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. ? М.: ГроссМедиа, 2005. - 198с.

20. http://www.niitkd.com

Размещено на Allbest.ru