Мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты кадровой политики предприятия

1.1 Сущность и значение кадровой политики предприятия

1.2 Типы кадровой политики предприятия

1.3 Основные направления формирования кадровой политики предприятия

2. Анализ кадровой политики ООО «Атриум»

2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО «Атриум»

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов ООО «Атриум»

2.3 Анализ элементов кадровой политики ООО «Атриум»

3. Совершенствование кадровой политики ООО «Атриум»

3.1 Совершенствование системы набора и отбора в ООО «Атриум»

3.2 Предложения по повышению эффективности обучения персонала

Заключение

Библиографический список

Введение

Современные рыночные условия требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации.

В современных условиях выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

Во времена командно - административной системы кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять особое внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях.

Построение эффективной кадровой политики направлено на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов и приемов в работе.

Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала предприятий, обеспечению их конкурентоспособности как на внутренних, так и на мировых рынках.

Таким образом, проблема построения эффективной кадровой политики предприятия относится к числу важнейших проблем современного менеджмента, является актуальной и требует системного рассмотрения.

Целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики предприятия.

Исходя из поставленной цели, можно сформировать следующие задачи:

· ознакомление с организационно-экономической характеристикой предприятия;

· оценка состояния существующей кадровой политики на предприятии;

· разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.

Объектом исследования является ООО «Атриум» и его персонал.

Предметом исследования являются кадровая политика ООО «Атриум».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

В первой главе изложены основные теоретические и методологические вопросы, связанные с кадровой политикой предприятия.

Во второй главе дана организационно - экономическая характеристика ООО «Атриум», проводится анализ трудовых ресурсов предприятия и существующей системы найма, оценки и отбора персонала.

В третьей главе рассмотрены основные пути совершенствования кадровой политики ООО «Атриум».

Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, законы и нормативные документы, статистические данные; экономические исследования по теме; справочная и периодическая литература.

1. Теоретические аспекты кадровой политики предприятия

1.1 Сущность и значение кадровой политики предприятия

кадровый политика персонал обучение

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

В настоящее время кадровая политика - это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1) увольнять работников или сохранять;

2) если сохранять, то, каким путем:

· переводить на сокращенные формы занятости;

· использовать на других объектах;

· направлять на длительную переподготовку и т.п.;

3) подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

4) набирать со стороны или переучивать работников подлежащих высвобождению с предприятия;

5) набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся

численностью при условии более рационального ее использования; вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но универсальных и т.п.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

1) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

2) рациональное использование кадрового потенциала;

3) формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Главная цель конкретизируется в следующих задачах:

1. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

2. Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава.

3. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

4. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

5. Разработка принципов организации трудового процесса.

6. Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих, вознаграждения персонала.

7. Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРа-М, 2007. С.58

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами.

В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет:

· четко и наглядно отразить взгляды администрации;

· улучшить взаимодействие подразделений;

· внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений;

· информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений;

· улучшить морально-психологический климат и проч.

Кадровая политика формирует:

· требования к рабочей силе на стадии её найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);

· отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

· отношение к стабилизации коллектива (всего или определённой его части);

· отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, её глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

· отношение к внутрифирменному движению кадров.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как:

· справедливость,

· последовательность,

· соблюдение трудового законодательства,

· равенство,

· научность,

· комплексность,

· системность,

· отсутствие дискриминации,

· эффективность Щур Д.Л. Кадры предприятия - М.: Инфра-М, 2008. .

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним относятся:

· национальное трудовое законодательство;

· взаимоотношения с профсоюзом;

· состояние экономической конъюнктуры;

· перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются:

· структура и цели организации;

· территориальное размещение;

· применяемые технологии;

· морально-психологический климат в коллективе,

· финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом,

· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; Агашкова, А. В. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия - М.:ПРИОР, 2008.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы).

3. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, инструментов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

1.2 Типы кадровой политики предприятия

Анализируя существующие в конкретных организациях типы кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

· пассивная,

· реактивная,

· превентивная,

· активная.

Пассивная кадровая политика.

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика.

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса:

· возникновение конфликтных ситуаций,

· отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач,

· отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.

Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее.

Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами - М.: ИНФРА-М, 2008.

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики:

· рациональную,

· авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее.

Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).

Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

План работы с персоналом в таком случае строится достаточно эмоционально и мало аргументировано.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик на типы может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

По этому основанию традиционно выделяют следующие типы кадровой политики:

· открытую,

· закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне.

Можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Такие типы кадровой политики могут быть адекватны для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Кадровая политика такого типа характерна для компании, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности.

К таким организациям относятся крупные государственные предприятия и предприятия негосударственного сектора экономики, унаследовавшие госсобственность и традиции управления персоналом, свойственные плановой экономике. Трусова Е.Э. Кадровая политика // Управление персоналом. - 2008. - № 8. - С. 20..

В современных российских условиях при выборе типа кадровой политики в каждой организации должны учитываться факторы внешней и внутренней среды предприятия.

1.3 Основные направления формирования кадровой политики предприятия

Основными направлениями кадровой политики могут быть:

1.Определение состава и структуры кадров предприятия.

Кадры предприятия - это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Независимо от сферы приложения труда кадры организации подразделяются на категории. В настоящее время выделяются следующие категории кадров: рабочие, инженерно-технические работники (ИТР), служащие, младший обслуживающий персонал (МОП), работники охраны, ученики и руководители.

В составе рабочих выделяют: основных рабочих и вспомогательных.

К ИТР относятся работники, осуществляющие организацию производственного процесса и руководство им.

Специалисты - это работники, имеющие законченное высшее или среднеспециальное образование. Они могут быть как инженерно-техническими работниками, так и служащими.

К служащим относятся работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческие, учетные и конторские функции.

ИТР и служащие, в свою очередь, подразделяются на: руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Изучение состава предполагает и получение структурных характеристик по ряду демографических признаков.

Структурная характеристика кадров:

1. Пол (мужской, женский).

2. Возраст.

Возрастные особенности имеют значение, в первую очередь, с позиции физического состояния сотрудников (болезни, стрессы, беременность и т. п.), а также для анализа стажа, места и опыта работы при отборе работников на вакантную должность, при сокращении штатов, при составлении плана развития кадров (обучение, переподготовка) и т. д.

3. Уровень образования.

Учет образовательного уровня кадров позволяет руководству: определить потенциал имеющихся у организации трудовых ресурсов, определить их квалификационный уровень и эффективность их использования.

При анализе структуры кадров руководству необходимо учитывать также: национальность (для избегания конфликтов на национальной почве), социальный статус, уровень жизни и место проживания сотрудников и т. п., представляющих интерес для более эффективного развития организации, учитывая трудовой кодекс и перспективы изменения кадровой политики данного предприятия.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих коэффициентов: оборот по приему, оборот по выбытию, общий оборот, коэффициент текучести.

2. Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организации в необходимом количестве специалистов, обладающих необходимыми квалификационными характеристиками в конкретном периоде. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2010.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью оценки перспективного количества работников, которое потребуются организации и их профессиональной структуры, которая будет необходима в данный обозримый период.

В плане должны быть отражены потенциальные источники набора персонала. Также должны быть установлены и обозначены возможные каналы контактов с потенциальными работниками.

План должен также включать оценку потенциальных финансовых возможностей фирмы, т.е. ресурсов, которые фирма готова использовать в рассматриваемом периоде в качестве вознаграждения за труд.

Одна из главных задач планирования персонала состоит в оценке конкретных потребностей в квалифицированных работниках в разные периоды времени.

После определения этих потребностей в рамках кадрового планирования, необходимо составить мероприятия по достижению этих потребностей.

Недобросовестное выполнение и тем более вовсе проигнорированное кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы в самое короткое время.

Применяя эффективные инструменты кадрового планирования можно укомплектовать вакантные места, уменьшить текучесть кадров, определить основные возможности карьерного роста специалистов в пределах компании.

На многих предприятиях планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом, что в конечном итоге приводит к развитию различных отрицательных явлений.

Процесс кадрового планирования включает в себя три основных этапа:

1) оценка наличных ресурсов (персонала, руководящих кадров);

2) оценка будущих потребностей в персонале определенной квалификации;

3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей в персонале и руководящих кадрах.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой технологической операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Помимо этого, руководство должно оценить и соответствие качественных, функциональных и иных характеристик имеющегося персонала оперативным и стратегическим задачам организации.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных (оперативных) и перспективных стратегических целей.

Оценив свои перспективные потребности, руководство должно разработать комплексную программу их удовлетворения. Программа должна включать мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, конкретный график (временные рамки) их проведения с учетом целей организации. Наем необходимых работников должен быть основан на детальном и всестороннем изучении видов предполагаемых к выполнению работ. Также необходимо иметь подробную информацию об уровне квалификации, личностных качествах потенциальных работников.

Прием (наём) на работу подразделяется на набор, отбор и включение в процесс работы.

Набор (recruitment) -- система мер по привлечению работников в организацию.

Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами организации.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера -- стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров, так и положением на национальном рынке рабочей силы.

Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей (источников):

1.Привлечение персонала из своей организации.

Достоинства: предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве), незначительные затраты на привлечение рабочей силы, знание претендентом данной организации, наличие представлений о его умениях, освобождаются первоначальные должности для молодых кадров, «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования, целенаправленное повышение квалификации персонала.

Недостатки: меньше возможностей для выбора, высокие затраты на повышение квалификации, возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации мнение относительно конкретного работника, разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества, снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности.

2.Наём персонала со стороны.

Достоинства: более широкие возможности выбора, новые импульсы для организации.

Недостатки: более высокие затраты на привлечение рабочей силы, более высокая степень риска испытательного срока, отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени)

При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внешний отбор осуществляется с помощью пяти основных методов:

набор специалистов из высших и средне - специальных учебных заведений;

наём кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты, журналы);

обращение в государственные агентства по содействию найму;

обращение в частные агентства по содействию найму.

Отбор (selection) -- это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются на основании требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа).

Арсенал методов оценки пригодности персонала на ту или иную вакантную должность является весьма обширным и включает технические, вербальные, психологические и иные подходы. Применяемые методы приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Методы отбора персонала

Название	Характеристика
Анкетирование	Популярны, доступны, дают удовлетворительный прогноз
Интервьюирование	Популярны. Чем ниже квалификация, тем хуже прогноз
Изучение досье, отзывов	Популярны, но дают низкие прогностические результаты
Психологическое тестирование	Менее популярны, но обладают высокой прогностической ценностью
Центры оценки, разрабатывающие комплексные тесты	Растущая популярность. Дорогостоящие, но полезные для прогноза
Выполнение выборочных видов работ	Используются редко. Один из лучших методов для прогноза
Медицинское освидетельствование	Используется редко и в основном при оценке здоровья

При анализе анкетных данных по бланку заявления определяется: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др.

Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой.

Что касается тестов, то в зависимости от должности, на которую претендует соискатель, они могут включать проверку на:

· общий интеллектуальный уровень,

· уровень подготовки в тех или иных вопросах, как правило, общего характера (умение читать и писать, понимать и излагать текст, знать основы математики и информатики и т.п.),

· специальные способности и знания.

При профессиональном отборе необходимо учитывать противопоказания к тому или иному виду труда:

· медицинские,

· психофизиологические (неорганизованность, неспособность к сотрудничеству, отсутствие чувства ответственности и т.д.).

Невнимание к проблемам профотбора ведет к весьма отрицательным последствиям. Они проявляются прежде всего в низкой производительности труда работников, считающих, что они заняты не своим делом, в медленном освоении ими смежных профессий и специальностей, в стремлении сменить вид работы и, как следствие этого, в текучести кадров.

Для оптимального отбора кадров многие организации выдвигают дополнительные требования к кандидатам. Среди них - такие признаки (свойства) как:

· коммуникабельность,

· адаптивность,

· стремление к карьерному росту,

· желание повышать свою квалификацию и т.д.

Кроме того, при отборе должен быть учтен потенциальный запас знаний работника, который дает ему возможность быстро повышать свою квалификацию, овладевать смежными профессиями и специальностями.

Важнейшей теоретической и прикладной проблемой набора и отбора кадров в современном мире является проблема разработки и подбора обоснованных методик оценки потенциальных кандидатов на ту или иную должность.

Существенная часть методов диагностики, используемых в традиционной практике отбора, требует существенного совершенствования.

Вышеизложенное свидетельствует о необходимости создания центров отбора, в функции которых будет входить разработка и апробация методик (специфических, системных), применяемых для отбора персонала на конкретные должности (направления деятельности).

3. Разработка и совершенствование система адаптации и развития персонала.

Повышение производительности труда новых работников в большой степени зависит от степени их социальной адаптации, под которой следует понимать степень приспособления набранного персонала к новым окружающим условиям.

От скорости и качества адаптации зависит в значительной степени отдача нового работника. Низкая адаптивность вновь набранных работников обычно обусловливает высокую текучесть кадров, которая обходится очень дорого.

Еще большими издержками характеризуется увольнение высококвалифицированных работников.

Для сохранения работников, ограничения потерь финансовых и иных ресурсов в современных организациях необходимо разрабатывать систему адаптации кадров, которая должна включать мероприятия по профессиональной адаптации в соответствии с должностными обязанностями, адаптации к требованиям руководства, к традициям, психофизиологическим, культурным и иным традициям коллектива.

Если работник сумеет быстро адаптироваться, то он сможет более эффективно реализовать свой потенциал и, тем самым, принесет более весомую пользу организации.

Следует отметить, что в теории и практике управления выделяют несколько аспектов адаптации, суть которых одна, а методы разные:

- адаптацию молодого специалиста к первому месту работы;

- адаптация состоявшегося работника к новому месту;

- адаптация работника при повышении в должности;

- адаптация работника при понижении в должности.

Важнейшим элементом адаптации вновь набранных работников являются отношения с руководством, которые закладываются в начальной стадии контакта.

Адаптация работника в организации и реализация его потенциала в значительной степени зависит от взаимоотношений с коллективом организации.

Знакомство с новым человеком следует отнести к сложным задачам, так как при этом взаимодействуют традиционные устои с индивидуальными особенностями личности, которые могут не совпадать.

В идеале быстрая адаптация новичка максимально выгодна как для организации, так и для нового работника.

В то же время, наличие различий в менталитете, ценностях, традициях, конфессиональных и иных признаках, может ограничить реализацию потенциальных возможностей нового работника, а в некоторых случаях - привести к конфликтным ситуациям.

Для закрепления нового работника важную роль играет лицо, которое будет исполнять обязанности по ознакомлению нанимаемого сотрудника с новым местом работы.

Ответственное лицо обязано подготовить необходимые документы, описывающие:

· рабочее место,

· перспективные планы организации (подразделения),

· план мероприятий по ускоренной адаптации нового работника и его ознакомлении с подразделениями и отделами,

· список руководителей всех иерархических уровней, а также ближайших сотрудников, с которыми новый работник будет осуществлять взаимодействие.

Содержание адаптационных программ достаточно разнообразно. Наибольшее внимание в них уделяется функциональным обязанностям, иерархии и структуре предприятия, непосредственному окружению - коллегам, дисциплине, т.е. тому, что позволяет включить сотрудника в производственный процесс.

Определенное значение для нового работника имеют особенности режима безопасности и коммерческой тайны, а также специфические требования, обусловленные особенностями деятельности организации.

Главной задачей адаптационного периода является налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (нового работника) с новой для него социально-психологической и производственной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

4. Оценка трудовой деятельности персонала.

После того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, необходимо определить степень эффективности его труда.

Оценка результатов деятельности новых работников должна осуществляться в результате проведения соответствующих контрольных мероприятий.

Такой контроль должен осуществляться на основе сопоставления реальных результатов с действующими нормами (стандартами).

Целью данного контроля является установление наличия отклонения реальных параметров от нормативных (стандартных) требований. При наличии таковых руководством предпринимаются соответствующие корректирующие требования.

Оценка результатов деятельности необходима не только для оценки соответствия работника должностным требованиям, но и для принятия решений о возможном продвижении работника по карьерной лестнице.

Чаще всего, оценка результатов деятельности служит трем основным целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции контроля заключаются в повышении или понижении по службе, переводе на другую должность в рамках одного иерархического уровня, прекращении трудового договора.

Оценка труда персонала, в том числе новичков - одна из важнейших функций организации, без выполнения которой невозможна эффективная кадровая политика.

Продвижение по службе является обоснованным для организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности.

Оно является желательным и для персонала, поскольку удовлетворяет его стремление к успеху, достижениям и самоуважению.

Продвижение по службе является отличным способом признания эффективной работы персонала. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто реально внес вклад в повышение эффективности деятельности организации.

Руководству не следует повышать по службе тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Поэтому оценку персонала следует разделять на оценку соответствия предъявляемым требованиям и оценку способностей к выполнению перспективных требований, обусловленных стратегией организации.

Оценку трудовой деятельности чаще всего проводят руководители организации, линейные и функциональные менеджеры, преподаватели (комиссии) профессиональных учебных заведений, консалтинговые фирмы.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей о количестве и качестве выполняемой ими работы.

Для руководителя любой организации очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности труда и качества выполняемой работы. Персонал организации существенно различается по степени выраженности разных мотивов (потребностей). Следует иметь в виду, что потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов.

Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников организации, в центре которой должна находиться привлекательная система оплаты труда. Она должна быть главным средством побуждения персонала к работе.

Система оценки и формирования мотивации кадров должна быть комплексной и включать в себя следующие компоненты:

- мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников;

- оценку внутренних и внешних факторов мотивации труда;

- определение влияния трудовой мотивации на промежуточные и конечные показатели трудовой деятельности;

- разработку и внедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности различных групп сотрудников;

- определение принципов и оптимизацию системы оплаты труда;

- контроль и оценку эффективности управления мотивацией персонала.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей.

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Чаще всего это страхование, ссуды, обучение, путевки, оплата проезда в общественном транспорте, медицинское обслуживание и др.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Информация, обусловливающая административное решение о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

2. Анализ кадровой политики ООО «Атриум»

2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО «Атриум»

Общество с ограниченной ответственностью «Атриум» является юридическим лицом.

Деятельность общества с ограниченной ответственностью регламентируется ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и ГК РФ.

ООО «Атриум» владеет отделенным имуществом на праве собственности, имеют самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета, круглую печать со своим наименованием, эмблему и товарный знак, зарегистрированный в установленном порядке, бланки и другие реквизиты, идентификационный код.

Целью создания и деятельности предприятия является получение прибыли на вложенный капитал путем осуществления хозяйственной и другой деятельности, а также удовлетворение на основе полученной прибыли социально-экономических интересов.

ООО «Атриум» занимается изготовлением продажей встраиваемой и корпусной мебели межкомнатных дверей.

Местонахождение предприятия - ул. Заводское Шоссе, 27.

Фирма осуществляет торговлю без посредников.

Основные направления деятельности ООО «Атриум»:

· производство мебели;

· проектирование мебели;

· изготовление мебели на заказ;

· сборка и установка мебели на заказ.

Вся продукция производится по индивидуально разработанным технологиям производства, в соответствии со всеми нормами качества.

Штат компании ООО «Атриум» состоит из высококвалифицированных специалистов, работающих на производстве мебели, творческого дизайнерского коллектива, основу которого составляют сотрудники, работающие с первых дней существования фирмы.

ООО «Атриум» заботится о своих сотрудниках, постоянно повышает их квалификацию.

Структура реализуемой продукции по основным товарным группам представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Структура реализуемой продукции ООО «Атриум», %

Согласно представленному рисунку доминирующими товарными группами предприятия являются мягкая мебель и кухни. В тоже время ООО «Атриум» реализует и другую мебель.

На рисунке 2.2 отражена организационная структура ООО «Атриум». Она относится к линейно-функциональному типу.

Преимуществами данной организационной структуры являются:

· единство и четкость распорядительства;

· согласованность действий исполнителей;

· простота управления (один канал связи);

· четко выраженная ответственность;

· оперативность в принятии решений;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности.

К недостаткам можно отнести:

· высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

· отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

· перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными;

· затруднительные связи между инстанциями;

· концентрация власти в управляющей верхушке.

Рисунок 2.2 - Организационная структура ООО «Атриум»

Организационная структура ООО «Атриум» направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности.

В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

У каждого сотрудника данного предприятия есть свои функции, которые он должен выполнять в соответствии с занимаемой им должностью.

К главным функциям директора относится: контроль за деятельностью предприятия; поиск новых проектов по развитию бизнеса, а также принятие соответствующих решений.

Также директор является материально-ответственным лицом, он действует от имени предприятия, представляет его интересы.

Директор заключает договоры и совершает иные сделки, утверждает договорные цены на товар, подписывает исходящие, а также платежные документы, обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации и осуществлении его хозяйственно-экономических связей.

Функции бухгалтера: оформление квартальных отчетов, работа с банком и налоговой службой, оформление счетов и актов, составление баланса предприятия.

Функции начальника отдела кадров: возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами, организует разработку прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия, осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия, организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.

Функции дизайнера: осуществляет своевременное и качественное выполнение художественно-оформительских работ по заказам подразделений предприятия (клиентов), разрабатывает проекты художественного и технического оформления исходя из информации, полученной от непосредственного руководителя или клиента, составляет эскизы, консультирует своего непосредственного руководителя (клиента) о принципах и вариантах решения поставленных дизайнерских задач.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Атриум» за 2008 - 2010 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Атриум» за 2008-2010 гг.

Наименование показателя	2008 год	2009 год	2010 год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
				2009	2010	2009	2010
Объем произведенной продукции, тыс. руб.	10560	12545,6	16229,8	1985,6	3684,2	118,80	129,37
Число обслуженных клиентов, чел.	3575	4762	7855	1187	3093	133,20	164,95
Валовой доход, тыс. руб.	8325	10526	14623	2201	4097	126,4	138,9
Издержки обращения, тыс.руб.	1156	1629	1987	473	358	140,9	122
Среднесписочная численность работников, чел	35	39	42	4	3	111,4	107,7
Производительность труда, тыс.руб.	301,7	321,7	386,4	20	64,7	106,6	120,1
Прибыль от реализации товаров, тыс.руб.	7169	8897	12636	1728	3739	124,1	142
Чистая прибыль, тыс.руб.	3083	3908	5865	825	1957	126,8	150,1
Коэф-т абсолютной ликвидности, %	0,3	0,3	0,5	-	0,2
Коэф-т текущей ликвидности, %	3,2	3,6	3,8	0,4	0,2
Коэф-т платежесп - сти, %	1,5	1,6	1,8	0,1	0,2

Данные таблицы 2.1 показывают, что в целом за изучаемый период наблюдается рост по всем экономическим показателям предприятия.

Товарооборот ООО «Атриум», являющийся основным оценочным показателем объема деятельности торгового предприятия, за 2008 - 2010 гг. увеличился в 1,5 раза, в том числе в 2009 г. на 18,8 % (на 1985,6 тыс. руб.), в 2010 г. - на 29,37 % (3684,2 тыс. руб.).

В 2010 году валовой доход предприятия составил 14623 тыс. руб. В 2009 году валовой доход ООО «Атриум» увеличился на 26,4 % (на 2201 тыс. руб.), а в 2010 г. - на 38,9% (на 4097 тыс. руб.).

Позитивным моментом в развитии предприятия в 2009-2010 гг. является превышение темпов роста валового дохода ООО «Атриум» над темпами роста товарооборота предприятия.

Следствием превышения темпов роста валового дохода ООО «Атриум» над темпами роста его товарооборота за 2009-2010 гг. является повышение в 2009-2010 годах уровня валового дохода (доходоемкости), характеризующего долю валового дохода в общем объеме товарооборота предприятия.

Среднесписочная численность ООО «Атриум» на протяжении анализируемого периода ежегодно увеличивалась, так в 2008 г. она составила 35 чел., в 2009 г. - 39 чел., в 2010 г. - 42 чел.

В 2010 году издержки обращения ООО «Атриум» составили 1987 тыс. руб. В течение анализируемого периода наблюдается увеличение данного показателя: в 2009 году по сравнению с 2008 годом - на 40,9 % или на 473 тыс. руб. в абсолютных величинах, в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 358 тыс. руб.

Увеличение суммы издержек обращения ООО «Атриум» является целесообразным вследствие увеличения объемов деятельности предприятия.

Увеличился также показатель производительности труда (выработка). В 2010 году производительность труда работников ООО «Атриум» составила 386,4 тыс. руб., это означает, что на одного среднесписочного работника приходится 386,4 тыс. руб. товарооборота.

В течение 2008-2010 гг. производительность труда увеличивалась: в 2009 г. по сравнению с 2008 г. - на 6,6% за счет роста товарооборота в целом по предприятию, в 2010 г. по сравнению с 2009 г. - на 20,1%.

Достаточно высокие темпы роста конечного финансового результата предпринимательской деятельности - прибыли (всех ее видов) ООО «Атриум» свидетельствуют об увеличении чистого дохода предпринимателя на вложенный капитал.

Так, прибыль от реализации товаров ООО «Атриум», представляющая собой разность между валовым доходом и издержками обращения, в 2009 г. увеличилась на 24,1 %, в 2010 же году она возросла на 42%.

Чистая прибыль ООО «Атриум», определяемая из разности прибыли до налогообложения, чрезвычайных доходов и расходов за вычетом налога на прибыль, за анализируемый период возросла на 2782 тыс. руб.

При этом наибольший рост чистой прибыли наблюдается в 2010 г. (150,1%). Это является следствием более успешной работы предприятия по реализации товаров в 2010 году.

Для оценки платежеспособности предприятия используются следующие показатели ликвидности: коэффициент абсолютной ликвидности, и коэффициент текущей ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочных обязательств предприятие может погасить немедленно.

Данные таблицы 2.1 показывают, что коэффициент абсолютной ликвидности ООО «Атриум» в 2010 г. составил 0,5. Это означает, что при необходимости предприятие смогло бы немедленно погасить 50% краткосрочных обязательств, т.е. величина данного коэффициента в 2010 году соответствовала рекомендуемому нормативному значению.

Также необходимо отметить, что на протяжении всего анализируемого периода величина коэффициента абсолютной ликвидности соответствует нормативу.

Коэффициент текущей ликвидности ООО «Атриум» составил в 2010 г. 3,8 % (при норме ? 2). Таким образом, коэффициент текущей ликвидности в 2010 г. выше рекомендуемого нормативного значения.

Таким образом, рассматриваемое предприятие является платежеспособным, его финансовое положение остается устойчивым.

Коэффициенты ликвидности и платежеспособности принимают допустимые значения.

2.2. Анализ использования трудовых ресурсов ООО «Атриум»