Мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия

Основой оценки трудового потенциала организации является численность персонала, рабочая среда, средства и уровень подготовки специалистов.

Анализ структуры и численности персонала ООО «Атриум» представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ структуры и численности персонала ООО «Атриум» за 2008 - 2010 гг.

Категории работающих	Численность	Отклонение	Темп роста
	2008 год	2009 год	2010 год	2009	2010	2009	2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	чел.	%	%
1. Руководитель	1	2,8	1	2,6	1	2,4	0	0	100	100
2. Специалисты	6	17,2	5	12,8	7	16,7	-1	2	83,3	140
3. Основной персонал	21	60	18	46,2	24	57,1	-3	6	85,7	133,3
4.Вспомогательный персонал	7	20	15	38,5	10	23,8	8	-5	214,3	66,7
ИТОГО	35	100	39	100	42	100	4	3	111,4	107,7

Как видно из таблицы 2.2 численный состав предприятия ООО «Атриум» на протяжении анализируемого периода ежегодно увеличивался, так в 2008 г. он составил 35 чел., в 2009 г. - 39 чел., в 2010 г. - 42 чел.

В течение 3-х исследуемых лет основной категорией являются основной персонал -- более 50% всей численности.

Движение рабочей силы в компании, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность работы компании.

К абсолютным показателям движения рабочей силы относят:

1) абсолютный оборот по приему -- количество принятых работников за определенный период;

2) абсолютный оборот по увольнению -- количество уволенных работников за конкретный период. При этом определяют:

а) необходимый оборот -- увольнения, вызванные производственной, государственной необходимостью или другими уважительными причинами (сокращение производства, призыв в армию и т.п.)

б) излишний оборот (или текучесть рабочей силы) -- увольнения по неуважительным с точки зрения производства причинам (по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины).

Относительные показатели движения рабочей силы:

1) коэффициент оборота рабочей силы по приему -- есть отношение общего числа принятых за отчетный период к среднесписочному числу рабочих за тот же период;

2) коэффициент оборота рабочей силы по увольнению -- определяется путем деления общего числа уволенных в течение отчетного периода на среднесписочную численность рабочих за тот же период.

3) коэффициент текучести рабочей силы -- есть отношение абсолютного размера текучести рабочей силы за данный период к среднесписочной численности рабочих за тот же период.

Анализ показателей движения рабочей силы представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Показатели движения рабочей силы ООО «Атриум»

Показатель	Годы	Темпы роста, %
	2008	2009	2010	2009	2010
Среднесписочная численность работников, чел.	35	39	42	111,4	107,7
Число принятых работников, чел.	4	8	8	200	100
Число уволившихся работников, чел.	6	4	5	66,7	125
Число уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.	4	4	4	100	100
Число работников проработавших весь год, чел.	25	27	29	108	107,4
Коэффициент общего оборота	28,6	30,8	31	-	-
Коэффициент стабильности персонала	71,4	69,2	69	-	-
Коэффициент оборота по приему персонала	11,4	20,5	19	-	-
Коэффициент оборота по выбытию персонала	17,1	10,3	11,9	-	-
Коэффициент текучести кадров	11,4	10,3	9,5	-	-

Данные таблицы 2.3 показывают, что коэффициент общего оборота рабочей силы ООО «Атриум» находится на среднем уровне, но имеет тенденцию к увеличению в течение всего анализируемого периода, что может быть следствием плохих условий труда. В компании довольно часто менялся основной и вспомогательный персонал.

Положительной тенденцией является снижение значения коэффициента текучести за анализируемый период.

В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на более качественный отбор персонала.

Для получения более качественного анализа необходимо иметь более полное представление о качественном составе персонала:

· уровень образования;

· возрастной уровень;

· стаж работы;

· половые характеристики.

Основные характеристики персонала по данным критериям представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Основные характеристики персонала ООО «Атриум»

Показатели	Годы	Темп роста, %
	2008	2009	2010	2009	2010
Возрастная структура
18-30 лет	10	14	13	140	92,9
30-40 лет	14	14	16	100	114,3
40-50 лет	7	9	10	128,6	111,1
Старше 50 лет	4	2	3	50	150
Стаж работы
Менее одного года	4	8	8	200	100
От 1 года до 3 лет	14	16	20	142,9	106,3
От 3 лет и выше	17	15	14	88,2	93,3
Уровень образования
Высшее образование	25	27	28	108	103,7
Среднее образование	4	3	4	75	133,3
Среднеспециальное	6	9	10	150	111,1

Анализируя данные таблицы 2.4 можно сделать следующие выводы: в целом наблюдается тенденция омоложения персонала ООО «Атриум». Основной состав сотрудников находится в возрастных группах от 18 до 30 и от 30 до 40.

Из представленных данных видно, что в организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, имеющих высшее образование.

Количество сотрудников, имеющих высшее образование за три года увеличилось с 25 до 28 человек.

Следует отметить, что 88% числа специалистов и руководителей имели в 2010 г. высшее образование, а остальные 12% находились в стадии его получения.

Среди рабочих есть сотрудники, имеющие высшее образование и получающие его.

Это говорит о том, что квалификационный уровень персонала ООО «Атриум» повышается.

Так как наибольшая доля сотрудников (48 % или 20 человек в 2010 г.) в организации работает от 1 года до 3 лет и практически 20 % человек работают меньше года, то можно говорить о достаточно высокой текучести кадров на ООО «Атриум».

На рисунке 2.3, 2.4 и 2.5 представлена структура персонала ООО «Атриум» по полу за 2008 - 2010 г.

В ООО «Атриум» соотношение мужчин и женщин в 2008 г. - 66 % мужчин, 34 % женщин, в 2009г. - 58 % мужчин, 42 % женщин, 2010 г. - 62 % мужчины, 38 % - женщины.



Рисунок 2.3 - Структура персонала по полу в 2008 г.

Рисунок 2.4 - Структура персонала по полу в 2009 г.

Рисунок 2.5 - Структура персонала по полу в 2010 г.

Таким образом, по половому признаку состав персонала примерно одинаков, но среди рабочих и руководителей большинство составляют мужчины.

Это обуславливается спецификой деятельности ООО «Атриум» и требованиями, предъявляемыми администрацией к персоналу предприятия.

Важной составной частью анализа производительности труда является анализ использования рабочего времени, приведенный в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Анализ использования рабочего времени

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонение
1. Календарное время	365	365	-
2. Выходные и праздничные дни	92	92	-
3. Невыходы:
- основные и дополнительные отпуска	26	27	1
- болезни	15	17	2
- прогулы	-	3	3
- прочие	1	1	-
4. Эффективный фонд рабочего времени	231	225	-6

В 2010 г. среднее число дней, отработанных одним рабочим, было меньше, чем в 2009 г. на 6 дней.

Основной причиной этого явилось увеличение продолжительности основных и дополнительных отпусков, также увеличилось количество невыходов по причине болезни, на что необходимо обратить внимание, т.к. это может быть следствием ухудшения условий труда.

Режим рабочего времени в ООО «Атриум» предусматривает продолжительность рабочей недели: пятидневная с двумя выходными днями.

Продолжительность ежедневной работы, время начала и окончания работы, время перерывов в работе устанавливается согласно внутренним правилам трудового распорядка.

Режим рабочего времени определяется Правилами внутреннего трудового распорядка, устанавливающие права и обязанности работников и администрации, способствуют укреплению трудовой дисциплины, рациональному использованию рабочего времени и повышению производительности труда.

Работник принимается на работу на основании его заявления с испытательным сроком - 3 месяца. Со всеми работниками заключается трудовой договор согласно ТКРФ

Показатели по труду ООО «Атриум» представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ динамики показателей по труду и заработной плате ООО «Атриум» за 2008-2010 гг.

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонение по годам (+, -)	Темп роста по годам, %
				2009 г.	2010 г.	2009 г.	2010 г.
Товарооборот, тыс. руб.	12572	16626	18492	+4054	+1866	132,2	111,2
Среднесписочная численность персонала, чел.	35	39	42	4	3	111,4	107,7
Выработка на одного работника, тыс. руб.	301,7	321,7	386,4	20	64,7	106,6	120,1
Фонд заработной платы, тыс. руб.	3980	5149	6120	1169	971	129,4	118,8
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	9,48	11,00	12,14	1,52	1,14	116	110,4

Так как в ООО «Атриум» изменился товарооборот (вырос 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 5669 тыс. руб.), то соответственно изменилась и выработка на одного рабочего. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. она выросла на 20 тыс. руб.

В ООО «Атриум» наблюдается довольно высокий уровень оплаты труда и он продолжает повышаться.

Хотя темпы роста ФОТ в 2010 г. по сравнению с 2009 г. снизились примерно на 11%, скорее всего это связано с экономическим кризисом в стране, но все равно наблюдается положительная тенденция.

2.3 Анализ элементов кадровой политики предприятия ООО «Атриум»

Важное условие повышения эффективности деятельности предприятия заключается сейчас в возрастании роли человеческого фактора и совершенствовании организации трудовой деятельности всех категорий работников.

Под кадровой политикой фирмы понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный коллектив.

Анализ кадровой политики необходимо осуществлять по ряду направлений, а именно: набор, отбор и наем персонала, оплата труда персонала, оценка персонала.

Данные элементы позволят наилучшим образом выявить недостатки и достоинства кадровой политики ООО «Атриум».

Анализ элементов кадровой политики в организации целесообразно начать с анализа деятельности кадровой службы ООО «Атриум».

Штат кадровой службы ООО «Атриум» составляет 2 человека. Структура кадровой службы представлена на рисунке 2.6.



Рисунок 2.6 - Структура кадровой службы ООО «Атриум»

Основные функции кадровой службы ООО «Атриум»:

· осуществление планирования потребностей персонала;

· организации набора и отбора персонала;

· адаптации персонала;

· проведение аттестации персонала.

Функции начальника отдела кадров:

· возглавляет работы по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров;

· организует разработку прогнозов, определение текущей

потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях. использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников;

· осуществляет работу по подбору, отбору и (расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств; контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия;

· обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью совместно с руководителем подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации производственной деятельности;

· осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучения на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях;

· организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной проверок;

· участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

Прием на работу в ООО «Атриум» оформляется специалистом отдела кадров в соответствии с приказом генерального директора, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.

Приказ работодателя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора. По требованию работника специалист отдела кадров обязан выдать ему надлежаще заверенную копию указанного приказа.

По результатам исследования уровня автоматизации кадровой службы ООО «Атриум», было установлено, что данный показатель находится на достаточно низком уровне. На предприятия отсутствует кадровое программное обеспечение.

На протяжении изучаемого периода работники кадровой службы ООО «Атриум» не принимали участия в семинарах, повышения квалификации и аналогичных мероприятиях.

Основополагающим стилем управления персоналом в ООО «Атриум» является демократический стиль управления. При расстановке персонала компании происходит распределение ответственности в соответствии с должностью.

Руководитель организации проявляет ровную манеру поведения и проводит постоянный самоконтроль. В процессе руководства коллектива он использует различные стимулы. В частности, на предприятии применяется система материального стимулирования работников, возможность продвижения по карьерной лестнице.

Однако в зависимости от специфики ситуации, своеобразия решаемых задач руководитель использует и более жесткие стили руководства коллективом, например, применение административных мер по отношению к работникам, лишения премиальных и иных дополнительных выплат, удержания из заработной платы. Данные меры применяются, как правило, к работникам, нарушившим трудовую дисциплину, по вине которых произошла порча, хищение продукции, или невыполнение плана продаж, появление работников в рабочее время в нетрезвом состоянии.

Основной системой оплаты труда на ООО «Атриум» является повременной. Размер оплаты труда при повременной системе оплаты труда устанавливается индивидуально для каждого работника и зафиксирован в трудовом контракте.

Система мотивации кадров основана по большей части на материальном стимулировании. Предусмотрены различного рода премии и доплаты за выполнение и перевыполнение плана. Премиальная система в ООО «Атриум» рассчитана на то, чтобы поощрить увеличение объема реализации продукции.

Премия, которая устанавливается практически для всех работников имеет более обширное поле действия, а потому часто она эффективнее некоторых видов доплат, так как ее стимулирующее воздействие распространяется на весь коллектив. Размер начисляемой премии зависит от показателей объемов продаж по предприятию.

Премии руководителям и специалистам в ООО «Атриум» выплачиваются по итогам работы за каждый квартал. В результате перевыполнения плана сбыта продукции, размер премии составляет до 15% от оклада сотрудника.

Рядовым работникам - продавцам продукции премия выплачивается по итогам каждого месяца в процентном отношении к месячному заработку. Размер премиального вознаграждения составляет, как правило, на уровне 3-5%.

Начисление основной заработной платы и всех дополнительных выплат производит бухгалтерия предприятия согласно отработанному времени и приказам генерального директора о премировании.

Для работников ООО «Атриум» применяются доплаты за сверхурочное рабочее время, за выполнение работы отсутствующего работника до 20% от среднедневной ставки или среднедневной заработной платы.

Очевидно, что хотя в ООО «Атриум» и использует премиальную систему и различного рода доплаты, однако в общей структуре заработной платы они занимают незначительный удельный вес.

Планирование потребности в человеческих ресурсах является вполне очевидной необходимостью, всему этому на предприятии уделяется должное внимания.

Далее рассмотрим, как происходит набор, отбор и наем работников руководящего звена и рабочих в ООО «Атриум».

Набор в основном ведется из внешних источников (газетные объявления, биржа труда, бегущая, Вузы), так как в условиях большой текучести кадров внутренний набор не удовлетворяет существующие потребности.

Исходя из информации о видах источников набора персонала, можно сделать вывод, что в ООО «Атриум» используются не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них.

Внутренний набор продвижение по службе - проводится в основном только для руководителей и специалистов.

В современных условиях на ООО «Атриум» сложился дефицит кандидатов на должности - плотника, сборщика мебели. Однако выручает ситуация, когда приходят молодые работники после окончания учебных заведений.

Отбор рабочих происходит следующим образом: кандидат на вакантную должность подает заявление о приеме на работу в отдел кадров, затем, если он удовлетворяет минимальным требованиям организации (наличие специального образования, навыков или опыта работы), то он зачисляется в штат.

На первоначальном этапе отбора новых работников изучаются документы об образовании, трудовая книжка или другие документы, подтверждающие опыт и стаж работы по данной специальности.

На основании собеседования выносится решение о приеме сотрудника на испытательный срок, равный 3 месяца.

Набор и отбор рабочих в ООО «Атриум» можно представить в виде схемы (Рисунок 2.7).

Что касается найма руководителей или специалистов, то здесь производиться более жесткий отбор. В первую очередь выбираются люди, уже имеющие опыт работы на данных должностях, умеющие организовывать свой труд. Также руководитель и специалист должен понимать, что от него будет требоваться после занятия им вакантной должности.



Рисунок 2.7 - Схема механизма набора сотрудников в ООО «Атриум»

Это основные требования и специфические (желательные), например, коммуникабельность, стрессоустойчивость и т. д. Затем с каждым из претендентов проводится обязательное собеседование, анализ и изучение анкетных данных, а в некоторых случаях квалификационное тестирование. Кроме того, проводится обязательное собеседование с будущими непосредственными начальниками функциональных подразделений.

В организации ООО «Атриум»» существует работа, требующая от исполнителя определенных физических качеств.

С этой целью сотрудники кадровой службы выявляют физические и медицинские характеристики работников компании и используют эти данные как критерии.

Одним из важнейших критериев при приеме на работу является возраст претендента.

Возрастной критерий весьма важен для определенных видов деятельности. Поэтому в ООО «Атриум»» тщательно изучаются и сопоставляются возрастные требования будущей должности с возрастными характеристиками потенциального кандидата на эту должность.

Центральное место в управлении занимают экономические методы: коллектив получает определенную заработную плату, установленную в соответствии со штатным расписанием, также на предприятии существуют премии.

Социально-психологические методы позволяют воздействовать на духовные интересы сотрудников, изучать взаимоотношения и связи, возникающие в трудовом коллективе. Они направлены на формирование стабильности трудового коллектива.

В отношении ООО «Атриум» можно отметить нормальный психологический микроклимат, при котором все работники трудового коллектива доверяют друг другу и руководителю.

Организационно-распорядительные методы делятся на две подгруппы: методы организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие выражается в разработке должностных инструкций, положений о структурных подразделениях, в установлении графика и режима работы, в разработке и использовании различных норм и нормативов, методических указаний и рекомендаций.

Распорядительное воздействие выражается через приказы, распоряжения и так далее.

Исходным пунктом организации кадровой политики является регламентация труда.

К регламентирующей документации относится большой диапазон организационно-распорядительной, экономической и научно-технической документации (постановления, решения, приказы, уставы, положения, инструкции и пр.), отражающей правила, определяющие порядок деятельности персонала организации.

Деятельность кадровой службы ООО «Атриум» сопровождается составлением разных типов документов:

- организационные документы (устав, структурная и штатная численность; штатное расписание, Коллективный договор, должностные инструкции и др.);

- распорядительные документы (решения, распоряжения, приказы по основной деятельности);

- документы по личному составу (приказы по личному составу, трудовые книжки, личные дела, лицевые счета, расчетные книжки)

В целях развития преданности у сотрудников, удержания их в организации, Коллективным договором ООО «Атриум»», помимо льгот и компенсаций, предусмотренных Трудовым Кодексом, предусмотрены дополнительные виды льгот и компенсаций, такие как: медицинское страхование; льготные ссуды; материальная помощь в особых ситуациях.

Политика трудовых отношений направлена на создание благоприятного психологического климата в организации, поиска взаимоприемлемых способов разрешения трудовых конфликтов собственными силами.

Адаптации на предприятии уделяется незаслуженно мало внимания, хотя он является одним из основополагающих.

Что касается методов оценки персонала, то данная оценка рабочих характеризуется их производительностью труда. Оценка же руководителей и специалистов на ООО «Атриум» связана с эффективностью работы отдела в целом.

Таким образом, по результатам анализа можно сделать вывод, что на ООО «Атриум» существует необходимость совершенствования кадровой деятельности.

В первую очередь необходимо обратить внимание на уровень эффективности функционирования кадровой службы, повышение уровня образования и опыт работников, его мотивации, для увеличения производительности его труда, повышения результата показателей деятельности предприятия.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом на предприятии

3.1 Проектирование методов совершенствования системы управления персоналом

Основным источником повышения эффективности функционирования предприятия является грамотное проведение кадровой политики.

Разработку проекта мероприятий по совершенствованию кадровой политики целесообразно проводить по нескольким направлениям.

Реализация проекта по совершенствованию кадровой политики на предприятии будет базироваться на следующих принципах:

· максимальное использование внутренних возможностей для формирования кадрового потенциала, способного решать текущие и перспективные задачи;

· мотивация каждого работника компании к профессиональному росту и развитию творческих способностей;

· создания условий для своевременного приобретения необходимой квалификации и повышения уровня квалификации и развитию творческих способностей;

· социальная ответственность компании за каждого своего работника;

· опережающее обучение и постоянное повышение квалификационного уровня все категорий персонала.

Совершенствование кадровой политики на ООО «Атриум» предусматривает такой порядок комплектования рабочей силы предприятия, при котором создаются и обеспечиваются для каждого работника перспективы его профессионально-квалификационного роста в соответствии с личными способностями и с учетом объективных возможностей и потребностей деятельности компании.

Предлагаемая система совершенствования кадровой политики включает следующие виды профессионального продвижения работников компании:

· совершенствование профессионального мастерства, овладение смежными операциями и профессиями;

· повышение квалификации;

· обучение по направлению предприятия в высших учебных заведениях.

На первоначальном этапе необходимо провести документальное оформление основных направлений новой кадровой работы, в общем, и с учетом деятельности каждой категории работников. Все документальное оформление проводится на уровне исполнительной дирекции и может закрепляться в виде приказов, распоряжений и других директив.

После разработки основных положений и утверждения документов необходимо довести их содержание до каждого работника предприятия.

В качестве первого направления целесообразно провести реорганизацию основных функций отдела кадров. Реорганизация кадровой службы позволит создать эффективный механизм управления персоналом.

По итогам проведенного исследования движения персонала можно предложить провести следующие мероприятия:

· провести изменения системы оплаты труда, выбрать наиболее оптимальный вариант;

· предотвращать первые признаки трудовых конфликтов и минимизировать их;

· разработать систему повышения квалификации персонала и создать эффективный механизм его оценки.

Основным рычагом, который может использовать руководство предприятия в процессе управления персоналом является материальное поощрение.

С целью совершенствования кадровой политики необходимо разработать более гибкую систему оплату труда в зависимости от результатов работы, а также выработать дифференцированную политику оплату труда в отношении каждого работника.

Для работников, которые имеют стабильный оклад - административно-управленческий персонал, необходимо предусмотреть систему премирования.

Система премирования должна основываться на Положении о премировании, разработанным специалистами отдела кадров и утвержденным генеральным директором предприятия.

Применяя систему премирования предприятие ООО «Атриум» будет более эффективно управлять работниками, и повышать их заинтересованность в результатах своей работы.

Для работников, участвующих в производственном процессе, необходимо также установить определенный фиксированный размер заработной платы, выплачиваемый работнику по истечении каждого месяца. Но в тоже время с целью заинтересованности необходимо ввести систему премиальных выплат по итогам работы каждого месяца.

Продавцы за выполнение и перевыполнение товарооборота будут получать оклад, увеличенный на процент перевыполнения плана.

Для складских работников, подсобных работников необходимо определить фиксированную заработную плату.

В случае невыполнения плана, или каких-то либо нарушений возможно снижение определенной части заработной платы закрепленной как в документах предприятия, так и в трудовом договоре работника.

Можно предложить порядок расчета размера заработной платы работника отдела продаж на основе прямой увязки роста его вознаграждения от роста полученной прибыли от реализации продукции.

Заработная плата работника отдела продаж при таком подходе состоит из двух частей - базового оклада (согласно штатному расписанию) и суммы премии.

Формулу расчета заработной платы можно представить в виде:

(3.1)

ЗП = 10000 + 0,15*12636000*0,05/100 = 10947,7 рублей.

где сумма прибыли, полученной от реализации продукции, тыс. руб.

процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших на расчетный счет, тыс. руб.

сумма денежных средств, поступивших по взаимозачету, тыс. руб.

процент вознаграждения от суммы денежных средств, поступивших по взаимозачету

0,15 коэффициент премии

Рассчитаем размер заработной платы работника отдела продаж.

Средняя з/пл (оклад) продавца - консультанта на предприятии в 2010 году составляла 10000 рублей.

Прибыль от реализации товаров в этом же году - 12636 тыс. руб.

Ку = 0,05%.

В 2010 году на ООО «Атриум» не поступало денежных средств по взаимозачету.

Таким образом, вознаграждение за труд будет способствовать повышению производительности труда работников и улучшению морально-психологического климата в коллективе.

Проведение гибкой политики оплаты труда создаст предпосылки для проведения эффективной кадровой политики.

Немаловажным направлением кадровой политики является создание у работников уверенности в заботе о них руководства предприятия. В данном направлении можно предложить провести следующие социальные мероприятия:

· возможность сокращения рабочего дня для работников с

малолетними детьми. Это может возникнуть при отсутствии супруга и необходимости взятия ребенка из детского сада;

· возможность предложения сотрудников приобретения продукции не по розничным, а по оптовым ценам;

· трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на обучение, повышать роль сотрудников в участии управлением компанией;

· предоставление возможности хорошо проявившим себя в

результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации;

· частичная компенсация учебы сотрудника по направлению предприятия с обязательной последующей отработкой.

Наличие фиксированной части заработной платы создаст уверенность работников в завтрашнем дне, а премиальной системы повысит мотивационный характер деятельности предприятия.

При повышении квалификации персонала ООО «Атриум» могут проводиться выездные курсы сроком от 5 до 20 дней.

Обучение проводится на договорной основе в городах: Москва, С.Петербург, Тольятти.

Так, например, в Тольятти ежегодно проводятся курсы повышения квалификации по эффективности продаж, продолжительность обучения - 5 дней.

Затраты на обучении приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Смета затраты на обучение персонала ООО «Атриум» в Тольятти

Количество специалистов, чел.	Стоимость обучения одного специалиста, руб.	Всего на обучение, руб.	Стоимость проживания, руб.	Стоимость проезда, руб.	Всего затрат на обучение, руб.
7	5000	35000	10550	1350	46900

В качестве еще одного направления, необходимо расширить штат отдела кадров. В результате реорганизации отдела кадров изменятся основные должностные обязанности, как руководителя данной службы, так и его сотрудников.

Кадровая служба становится самостоятельным звеном и совместно с другими службами организации отвечает за достижение экономических, производственных и социальных целей организации.

Руководитель отдела кадров должен иметь высшее образование и стаж работы по данной специализации не менее 3 лет.

Подчиняется руководитель отдела кадров непосредственно Генеральному директору предприятия. В своем же подчинении он имеет двоих сотрудников.

Первый сотрудник отдела кадров будет проводить все процедуры, связанные с приемов, увольнением, переводом и проведение аттестации персонала ООО «Атриум».

Основные должностные обязанности специалиста отдела кадров сформулированы следующим образом. Специалист отдела кадров проверяет наличие следующих документов, у лиц, поступающих на работу:

- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

- трудовую книжку, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

- документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки.

При приеме на работу специалист отдела кадров будет обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором.

Второй специалист отдела кадров будет ответственным за подготовку, проведение и анализа полученных результатов периодической аттестацию работников предприятия.

Аттестация будет проводиться по тем программам, которые предусмотрены соответствующими должностными обязанностями.

Аттестация проводится на основании приказа Генерального директора о начале ее проведении. В приказе формулируется цели ее проведения, уточняется также процедура и сроки ее проведения, а также перечень лиц, подлежащих аттестации.

Аттестация проводится согласно Положению об аттестации, разработанным специалистами отдела кадров и утвержденным генеральным директором.

Положением об аттестации должно быть предусмотрено представление в аттестационную комиссию определенных документов, характеризующих работника (отчет о проделанной за определенный период времени работе, отзыв непосредственного руководителя, планы работы и т.п.). Со всеми этими документами работник должен быть ознакомлен.

Специалист отдела кадров также разрабатывает график и план проведения аттестации, и доводят до сотрудников информацию, в срок, установленный в положении об аттестации.

Аттестацию проводит специально созданная для этого комиссия, в состав которой будут входить заведующие филиалов, сотрудники, имеющие высокую квалификацию, сотрудники отдела кадров, непосредственный руководитель аттестуемого и специалисты из других отделов предприятия.

При проведении аттестации комиссия должна будет оценить все профессиональные качества работников.

Оконченные недавно курсы повышения квалификации или получения профессионального аттестата не освобождают работника от участия в аттестации.

Процедура аттестации проводится в зависимости от занимаемой должности аттестуемого работника. Например, аттестация может проходить в виде собеседования.

По результатам аттестации комиссией будут даны рекомендации, содержащие в отношении конкретного работника такие формулировки, как «Должности соответствует» или «Занимаемой должности не соответствует». Аттестация проводится в присутствии аттестуемого работника.

Выводы аттестационной комиссии по итогам деятельности, будут излагаться в аттестационном листе работника и носят рекомендательный, но не обязательный характер.

Руководитель предприятия, ознакомившийся с рекомендациями, может на их основании принимать решения о дальнейшее судьбе работника - увольнять, переводить на более высокую или низкую должность, повышать зарплату, премировать, посылать на курсы повышения квалификации и тому подобное.

Следующий специалист отдела кадров будет ответствен за создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата в организации, уменьшение текучести кадров, повышение стабильности численности персонала.

Проведение данных мероприятий должно основываться на тщательном изучении реальной ситуации внутри коллектива.

Данный сотрудник изучает основные причины увольнения работников и должен их минимизировать.

Если увольнение продиктовано личными причинами, то сотрудник не принимает участие в устранении такой причины.

В случае возникновение конфликтных ситуаций внутри коллектива сотрудник должен устранить конфликт, и тем самым оставить на работе данного работника.

Постоянные конфликтные ситуации, повышение текучести кадров, кризисная ситуация внутри коллектива самым негативным образом отражается на производительности труда, и тем самым снижает эффективность деятельности предприятия в целом.

Предприятие ООО «Атриум» является коммерческой организацией и учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской федерации и другими актами действующего законодательства.

Основными пунктами правового обеспечения мероприятий дипломного проекта являются локальные акты организации, в которых закреплен порядок проведения изменений направлений совершенствования кадровой политики на предприятии.

Для внедрения проектных мероприятий необходимо разработать и утвердить:

- должностные инструкции менеджеров;

- положение об аттестации и премировании работников предприятия.

Проведение вышеперечисленных мероприятий безусловно связано с затратами, однако результаты проведенных расчетов, представленные ниже, свидетельствуют об их экономической и социальной целесообразности.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Оценка эффективности проекта совершенствования кадровой политики предприятия требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию кадровой политики в первую очередь проявляется в виде возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений на ООО «Атриум».

К числу позитивных моментов осуществления предлагаемых мероприятий можно отнести следующее:

· обеспечение персоналу предприятия надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимая социальная защита на уровне предприятия);

· реализация и развитие индивидуальных способностей работников предприятия;

· благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтности отношений с руководство и коллегами);

· снижение уровня текучести кадров на ООО «Атриум».

Однако кроме социального эффекта проведения мероприятий существует и экономический эффект.

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования кадровой политики, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы.

С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники ООО «Атриум» представят в распоряжении предприятия свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной защищенности.

В качестве первого результата экономической эффективности проведения предлагаемых мероприятий рассчитаем экономический эффект, определяемый по следующей формуле:

Э.Э. = Р - К, (1)

где Э.Э. - экономический эффект от проведения мероприятий;

Р - экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, тыс. р.;

К - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс.р.;

В качестве экономических результатов осуществления мероприятий за расчетный период возьмем 15%-ное увеличение показателя годовой выручки предприятия, исходя из нормативных значений возможного увеличения выручки, используемого при проведении различных кадровых мероприятий.

Необходимые данные для расчета экономической эффективности предложенных мероприятий представлены в таблице 3.2.

До внедрения предложенных мероприятий чистая прибыль составляла 5865 тыс. руб. После внедрения согласно нормативным значениям прибыль может возрасти до 6744,8 тыс. руб.

Таблица 3.2

Расчет суммарных затрат на проведение мероприятий по совершенствованию системы управления качеством ООО «Атриум»»

№п/п	Наименование статьи затрат	Сумма (тыс. руб.)
1	Затраты на обучение персонала предприятия (7 чел.)	46,9
2	Приобретение программного обеспечения	112
3	Годовые дополнительные затраты на оплату труда новых сотрудников кадровой службы	288
4	Затраты на выполнение аттестационных мероприятий	336,4
5	Затраты на стимулирование персонала	652,6
6	Затраты на организацию тренингов	125,7
Итого:	1561,6

Произведем расчет показателя: Эинт = 6744,8 - 1561,6 = 5183,2 тыс. р.

Таким образом, суммарные затраты на проведение мероприятий составляют незначительную долю в ожидаемом экономическом эффекте и следовательно, данный проект является экономически целесообразным и должен рассматриваться вопрос о его принятии.

Далее определим индекс доходности по следующей формуле:

Ид = 1/К*(Р-К), (2)

Ид = 1 / 1561,6*(6744,8 - 1561,6) = 3,31.

Полученное значение не отрицательно, и, следовательно, доходность от его проведения очевидна.

Следующим шагом оценки предлагаемых мероприятий является расчет возможного повышения эффективности кадровой политики предприятия. Произведем расчет уровня оперативности прохождения информации (По) до проводимого преобразования кадровой службы и после по формуле;

По = ?(Sn +Sp+So)/ ?Sod (3)

По = 35+40+20/480=0,2

По = 17,5+40+10 / 480 =0,14

где По - оперативность прохождения информации;

Sn - время, необходимое для прямой связи;

Sp - время принятия решений;

Sо - время необходимое для обратной связи;

Sоб - общие затраты времени.

Рассчитаем уровень оперативности прохождения информации до проведения преобразования.

Данные для расчета берем исходя из средненормативных значений по предприятию, полученных экспертным путем.

Рассчитаем уровень оперативности прохождения информации после проведения преобразования.

Согласно нормативным значениям, увеличение количества работников кадровой службы позволит более оперативно принимать различные кадровые решения и сократить время прямой и обратной связи с сотрудниками предприятия в среднем на 50%.

Таким образом, после проведения реструктуризации время прохождения информации уменьшилось, следовательно, скорость принятия управленческих решений увеличивается.

Теперь рассчитаем уровень полноты информации (Пп) по формуле:

Пп = ? Рнд / ? Роб (4)

где Пд- уровень полноты информации

Рнд - решения, принятые, при наличии полной информации

Роб - общее количество принятых решений

Рассчитаем уровень полноты информации до реструктуризации кадровой службы: Пп = 80/112 = 0,75.

Рассчитаем уровень полноты информации после реструктуризации кадровой службы: Пп = 106/112 = 0,95.

Таким образом, можно сделать вывод, что после совершенствования кадровой службы количество решений принятых на основе полной информации увеличится на 20%.

В качестве оценки предлагаемого проекта рассчитаем уровень концентрации информации (Пкн) по формуле:

Пкн = Ов/Он (5)

где Пкн- уровень концентрации информации

Ов- объем информации по конкретному вопросу на вышестоящем уровне;

Он - то же, на нижестоящем уровне.

Рассчитаем уровень концентрации информации до внедрения проекта: Пкн = 0,24/0,36 = 0,67.

Рассчитаем уровень концентрации информации после внедрения проекта: Пкн = 0,29/0,36 = 0,81.

После проведенных расчетов становится ясно, что уровень концентрации информации после проведения преобразования кадровой службы заметно повысится. А соответственно улучшится и морально - психологический климат в коллективе, и эффективность деятельности организации в целом.

Проведем расчет возможного увеличения показателей эффективности системы управления персоналом за счет введения в штат предприятия менеджеров по персоналу и проведения новой гибкой кадровой политики. Результаты представим в виде сравнительной таблицы 3.3.

Данные об уровне квалификации и общности кадров до внедрения предложенных мероприятий были получены путем анализа соответствия персонала организации занимаемым должностям, а также экспертным путем (работникам предлагалось оценить существующий морально-психологический климат в коллективе, путем определения степени их удовлетворенности трудом по нескольким показателям).

Таблица 3.3

Сравнительные показатели эффективности кадров

Показатели	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий	Изменения показателей
Уровень квалификации кадров	0,75	0,97	+ 0,22
Уровень общности кадров управления	0,82	1	+0,18

Прослеживается тенденция увеличения показателей эффективности кадров. Возможное увеличение уровня квалификации кадров на 0,22 пункта свидетельствует о повышении уровня образования и профессиональной подготовки кадров, что, несомненно, окажет положительное влияние на деятельность предприятия в целом.

Заключение

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая цель - слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач.

Работа с персоналом - это не только прием - увольнение, статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, к эффективной работе предприятия в целом.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика в настоящее время должна полностью совпадать с концепцией развития предприятия.

Она должна рассматриваться как один из элементов по эффективному управлению персоналом.

Кадровая политика имеет тесную связь со стратегией и целями развития организации и сосредотачивает усилия на разработке системы эффективного управления персоналом, как в краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах.

Она тесно увязана с другими видами политики организации (экономической, социальной, организационной, научно-технической и т.д.), их дополняет и интегрирована в общую политику организации.

Целью кадровой политики организации является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствие с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

В основе кадровой политики лежит принцип равенства индивидуальных целей и целей организации.

Совершенствование кадровой политики нами было рассмотрено на примере организации ООО «Атриум».

Основной вид деятельности ООО «Атриум» - торговая деятельность.

С учетом товарной специализации данное предприятие занимается производством, распространением и продвижением мебели.

В ходе исследования были изучены характеристика и организационная структура предприятия, был проведен анализ трудовых ресурсов и существующей кадровой политики на предприятии.

В процессе анализа трудовых ресурсов были выявлены следующие проблемы:

· уровень эффективности функционирования кадровой службы на предприятии достаточно низкий,

· на предприятии практически отсутствуют мероприятия по аттестации и обучению персонала;

· применяются только традиционные методы стимулирования.

После проведенного анализа был предложен ряд мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ООО «Атриум». Среди которых можно отметить следующие: мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда, реорганизация кадровой службы, повышение квалификации кадров, совершенствование аттестационных и адаптационных мероприятий и прочее.

Также в данной работе были произведены соответствующие расчеты затрат и эффективности проведения указанных мероприятий.

Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 5183,2 тыс. р., а индекс доходности 3,31.

Таким образом, суммарные затраты на проведение мероприятий составляют незначительную долю в ожидаемом экономическом эффекте и следовательно, данный проект является экономически целесообразным и должен рассматриваться вопрос о его принятии.

В связи с реорганизацией кадровой службы на данном предприятии значительно повысится уровень оперативности, полноты и концентрации информации, а также уровень квалификации и общности кадров, что, несомненно, окажет положительное влияние на деятельность предприятия в целом.

В заключение хотелось бы отметить, что при построении эффективной кадровой политики на предприятии можно повысить его конкурентоспособность, увеличить сбыт продукции, тем самым укрепив позиции компании на рынке.

Библиографический список

1. Агашкова, А. В. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия/А.В. Агашкова - М.:ПРИОР, 2008.

2. Баткаева, И. А. Управление персоналом организации/И.А. Баткаев - М.: ИНФРА-М, 2009.

3. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом: Учебное пособие/А.О. Блинов - М.: Гелан, 2009.

4. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала/В.Р. Веснин - М.: Юристъ, 2010.

5. Вихановский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник/О.С. Вихановский, А.К. Наумова - М.: МГУ, 2009.

6. Егоршин, А.П. Управление персоналом/А.П. Егоршин - Нижний Новгород: НИМБ, 2009.

7. Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев - М.: Деловая книга, 2008.

8. Иванова, С.А. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала/С.А. Иванова // Управление персоналом. - 2008. - №5. - С. 18-24.

9. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами/Л.В. Карташов - М.: ИНФРА-М, 2008.

10. Кибанов, Л.Л. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестации/Л.Л. Кибанов, И. Б. Дуракова - М.: Инфра-М, 2008.

11. Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/Е.И // Управление персоналом. - 2008.- № 1.

12. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов/А.Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2002.

13. Лытов, Б.А Подбор кадров: инновационные технологии/Б.А Лытов // Служба кадров. - 2008. - №4. - С. 48-50.

14. Магура, М А.. Основные принципы построения системы отбора кадров/М.А. Магура // Управление персоналом. - 2008. - №11. - С. 31-35.

15. Магура, М. А. Поиск и отбор персонала - проблемы и перспективы/М.А. Магура // Управление персоналом. - 2009. - №8. - С. 35-39.

16. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. - 2007. - №7. - С. 40-49.

17. Макарова, И.К. Управление персоналом: Учебник/И.К. Макаров - М.: Юриспруденция, 2007.

18. Милов, Г. М. На пути к совершенству/Г.М. Милов //Искусство управления. - 2008. - №4. - С. 18-22.

19. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности/О.Г. Одегов - М.: Экзамен, 2008.

20. Перовский, М. Ликбез по тестированию/М. Петровский // Служба кадров. - 2008. - №7. - С. 41.

21. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: Учебник/В.П. Пугачев - М.: Аспект Пресс, 2008.

22. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом/В.А. Спивак - М.: Дело, 2009.

23. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. - 2-е издание/В.В. Травин - М.: Дело, 2009.

24. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 2008.

25. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2010.

26. Хаммер, М. Суперэффективная компания // Искусство управления. - 2008. - №1. - С. 16.

27. Хананашвили, А. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам/А. Хананашвили// Финансовые Известия. - ЮТИ, 2007. - №5. - С. 20-25.

28. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов/Ю.А. Цыпкин - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008.

29. Человеческие ресурсы управления / под ред. Д.Ж. Иванцевича - М.: Дело, 2008.

30. Чепин, А.Е. Поиск, отбор и адаптация персонала/А.Е. Чепин // Служба кадров. - 2008. - №9. - С. 35-38.

31. Чижов, Н.А. Кадровые технологии/Н.А. Чижов - М.: Экзамен, 2008.

32. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации Учебно-практическое пособие/С.В. Шекшня - М.: Бизнес - школа, 2008.

33. Щур, Д.Л. Кадры предприятия/Д.Л. Щур - М.: Инфра-М, 2008.

Размещено на Allbest.ru