Система управления персоналом Валуйского ОСБ №3794

Как уже было сказано выше, кадры являются самой большой ценностью Валуйского ОСБ №3794. Банк стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.

Численность работников в банке за последние несколько лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным расширением филиальной сети и предоставлением новых выгодных услуг населению, а это влечет за собой к увеличению объема прибыли.

В период с 2005 по 2007 годы текучесть кадров колеблется в пределах 5% в год от общего числа сотрудников. Это способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. В первую очередь это связано с высоким уровнем заработной платы и хорошим социальным пакетом.

В таблице 11 показано как менялись: численность сотрудников с 2005 по 2007 годы и объем прибыли на одного человека в исследуемом периоде. В 2005 году при численности 119 человек объем прибыли на одного человека составлял 29,3 тыс. руб. По сравнению с 2005 годом в 2006 году эти показатели увеличились - при численности 125 работающих объем прибыли на одного человека составил 236,8 тыс. руб., а 2007 году эти показатели соответственно составили - 132 сотрудника и 808,1 тыс. руб. на человека.

Необходимо подчеркнуть, что персонал играет большую роль в получении прибыли в ОСБ №3794. Благодаря эффективной системе мотивации в банке, работники стремятся обеспечить максимальную реализацию банковских услуг и продуктов, что влечет за собой рентабельную работу данной организации.

Структура управления в Валуйском ОСБ - линейно-функциональная. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Таблица 11 Численность работников Валуйского ОСБ в период с 2005 по 2007 годы и объем чистой прибыли на одного сотрудника

Подводя итоги, необходимо сказать, что в 21 столетии в деятельности любой организации первостепенную роль приобретают ее сотрудники. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить эффективную работу этого «мотора» и есть первейшая задача руководства. А от того, как эффективно работает персонал, зависит прибыльность организации.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом Валуйского ОСБ №3794

Результаты деятельности многих банков и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности работы кредитных организаций и конкурентоспособности предоставляемых ими услуг. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов постоянно находятся в центре внимания руководства любой организации. С развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретают все большее значение, чем материальная заинтересованность.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Удовлетворение социальных целей в Валуйском ОСБ №3794 выражается индивидуально в удовлетворённости работой, обусловленной принципиальными улучшениями материальных и нематериальных условий труда в банке. Следует стремиться к уравниванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры банка, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

При усилении роли стратегической функции в области управления персоналом изменяется место руководства кадровой службы ОСБ №3794. Её руководитель становится одним из основных руководителей банка. Он учитывает способность к внедрению инноваций и улучшает эффективность управления, содействует повышению способности и выживанию в условиях жестокой конкурентной борьбы. Быстрое реагирование на желание потребителя банковских услуг и действия конкурентов, как и на всю окружающую среду, зависит от компетенции управленческих и руководящих кадров, метода и стиля их работы. Правильный подбор, расстановка и усовершенствование знаний управленческих и руководящих кадров, определяют успех банка на рынке.

Важно учитывать, в какой мере руководящие кадры Валуйского ОСБ способны адаптироваться к экономической ситуации рынке. Основную роль при этом играют факторы обучения, сохранения и управления персоналом.

В условиях жёсткой конкурентной борьбы и под давлением научно-технического развития банку нужны универсально подготовленные руководители. Высокой квалификации сегодня уже недостаточно для того, чтобы эффективно руководить людьми и добиваться существенных успехов.

Изменение подходов к оценке места и значения кадровой службы в ОСБ №3794 обуславливает необходимость переосмысления и основных качеств руководителя кадровой службы: он должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным и убедительным, справедливым, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатии, психологии, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией. Он должен уметь слушать и внушать доверие.

Профессиональными задачами руководителя кадровой службы в Валуйском ОСБ считаются: развитие персонала, планирование штатного персонала, отбор кадров и их адаптация, расстановка и обучение кадров, консультирование руководителей подразделений по кадровым вопросам. Инспектор по кадрам просто физически не сможет справиться с таким объемом работ. Поэтому в ОСБ №3794 предлагается ввести дополнительные должности двух ассистентов по кадровым вопросам. Они должны заниматься мероприятиями по подбору, расстановке и обучению кадров. Для этого они должны иметь разностороннюю подготовку.

Повышение роли кадровой службы в Валуйском ОСБ продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам и возрастание нагрузки на каждого члена коллектива.

Реализация постройки кадровой политики в банке влечёт за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Инспектор по кадрам не в силах отвечать уже новым требованиям кадровой политики. Его деятельность ограничивается в основном решением вопросов приёма и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует в банке и единая система работы с кадрами, прежде всего и система научно-обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работника в соответствии с его деловыми и личными качествами. Структура кадровой службы, качественный состав и уровень оплаты труда ее работников не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.

Перестройка деятельности кадровой службы в Валуйском ОСБ должна осуществляться в следующих направлениях:

Обеспечить комплексное решение задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора.

Внедрить активные методы поиска и целенаправленную подготовку нужных банку работников. Основной формой для привлечения необходимых специалистов и квалифицированных работников для ОСБ №3794 должны стать договоры с учебными заведениями.

Осуществлять планомерную работу с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строится на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Активизировать деятельность кадровой службы по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно- психологических стимулов.

Обеспечить социальные гарантии трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставить им установленные льготы и компенсации.

Перейти от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе.

Укрепить кадровую службу квалифицированными специалистами, в связи, с чем становиться актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации.

Обновить научно-методическое обучение кадровой работы, а также её материально-техническую и информационную базы.

Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления Валуйского ОСБ на всех уровнях - его руководство, руководители подразделений, инспектор по кадрам.

Именно кадры являются основой, фундаментом для теоретических и практических принципов, методов и приёмов управления. Каждый руководитель ОСБ №3794 должен исходить из того, что все без исключения вопросы управления банком решаются в зависимости от его кадровой структуры. Это означает, что нельзя сформулировать ни одного истинного принципа управления, абстрагируясь от специфики кадровой структуры объекта управления. Принцип, хороший для одной структуры, может стать плохим применительно к другой структуре. Таким образом, работа с кадрами может быть эффективна только в том случае, если она основана на их всестороннем изучении.

Улучшение расстановки в банке следует начинать с оценки эффективности деятельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители, занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки, прежде всего потому, что они главным образом осуществляют подбор и расстановку руководителей более низких рангов. Согласно «эффекту самоорганизации», результативность работы по подбору и расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих способностей людей занимающихся этой проблемой. Вот почему необходимо, чтобы ключевые должности занимали сильные руководители. Если бы на такую должность попадал слабый руководитель, то через определённое время он сможет «развалить» кадровую службу всего вверенного ему подразделения. И наоборот, расстановка кадров в подразделении, где ключевую должность занимает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно улучшаться.

Таким образом, главное в работе по улучшению расстановки кадров в Валуйском ОСБ - назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей. В зависимости от того, в какой степени эффективность деятельности руководителей, занимающих ключевые должности, выше, чем эффективность деятельности всех остальных руководителей управленческой системы, можно судить о ее самоорганизации.

Зарубежный опыт показывает, что особое значение имеет каждый работник, т.к. возрастает влияние качества его труда на конечные результаты работы всей организации. В связи с этим моральное и материальное стимулирование, а также социальные гарантии должны стать самыми важными аспектами кадровой политики, проводимой в банках. Основными направлениями совершенствования кадровой политики в Валуйском ОСБ являются: выплата надбавок и система премирования, которые призваны обеспечить высокий уровень заинтересованности работников в конечных результатах деятельности банка. Введение социальной системы государственного пенсионного обеспечения позволит закрепить квалифицированные кадры в банке и социально защитить работников, выходящих на пенсию.

Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам. Для этого необходима соответствующая отчетность с подробной содержательной частью. В настоящее время кадровая информация характеризуется низким качеством предоставляемых отчетов: бессистемное и поверхностное изложение материалов, их неконкретность, крайне недостаточное количество изложенных фактов, а порой даже отсутствие данных, характеризующих работу по управлению персоналом.

Неполно отражены в отчетах и такие важные аспекты кадровой работы, как формирование резерва кадров на выдвижение, проведение аттестации. В ближайшее время в Валуйском ОСБ эти недочеты должны быть устранены.

В концепции кадровой политики банка ставится задача внедрения единой системы профессиональной непрерывной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления, а также автоматизированных обучающих систем для повышения квалификации и переподготовки специалистов. Во многих банках уже имеются наборы обучающих программ, наработки по созданию подсистем «учет кадров», «резерв», «аттестация». Однако широкомасштабная работа по их внедрению в банке только начинается. Причиной такого положения является недооценка первыми руководителями значения переподготовки и повышения квалификации кадров.

Финансирование системы повышения квалификации в Валуйском ОСБ до сих пор осуществляется по остаточному принципу, вследствие чего ее материально-техническая и учебно-методическая база отстает в качественном отношении от современных требований, что в итоге негативно влияет на качество подготовки кадров.

Одним из недостатков системы является не всегда обоснованный подбор ее слушателей, в котором основным критерием служит не оценка уровня знаний и квалификации, а время последнего прохождения обучения специалистов в этой системе. Вследствие этого зачастую в одну группу попадают специалисты с разным уровнем и потребностями в знаниях. В концепциях кадровой политики подобные проблемы рекомендуется исправить с помощью создания различных методик, таких как методика планирования повышения квалификации руководящих работников и специалистов, сотрудников других категорий.

Разработка концепций кадровой политики в Валуйском ОСБ сегодня все теснее увязывается с целью эффективного использования персонала. Эффективность организационной структуры банка характеризуется, в частности, такими показателями, как: степень выполнения заданий; удовлетворенность работника своим делом; длительное отсутствие, непосещение и текучесть работников; количество острых конфликтов, количество жалоб, несчастных случаев и других инцидентов. Для того чтобы банк процветал, важно, чтобы учитывался каждый из указанных компонентов, так как по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели.

В большинстве банков действенность их организационной структуры измеряется такими показателями, как достижение поставленных целей, эффективное использование профессионализма и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих. В связи с этим можно сделать вывод о том, что цели кадровой политики будут достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство Валуйского ОСБ будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.

Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала. Таким образом, кадровая политика, содействуя достижению наибольшей эффективности банка, включает следующий перечень важнейших задач:

эффективно использовать профессионализм и возможности каждого работника;

обеспечивать организацию высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

создать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;

развивать и поддерживать на высоком уровне качество жизни, которое делает работу в банке желанной;

стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению хорошего морального климата в коллективе;

поддерживать среди работников стремление к достижению общей вы годы своего коллектива.

Существуют и другие задачи, а также различные пути их решения. Но по общему признанию руководства большинства кредитных организаций перечисленные выше положения должны проходить красной нитью через всю деятельность управления персоналом в современных условиях.

Информатизация кадровой работы в значительной степени влияет на качество управления, особенно в условиях изменения организационной структуры банка, при создании новых подразделений, изменении штатного расписания и функциональных обязанностей сотрудников.

Одним из основных преимуществ информационных технологий является обеспечение оперативности, полноты и достоверности информации, необходимой для принятия кадровых решений. Получить такую информацию теоретически можно без использования компьютера и специализированной информационной системы, однако для выполнения такой работы неизбежно потребуются большие трудовые затраты и значительное время. При этом возможны случайные ошибки и неточности.

Другое преимущество заключается в том, что внедрение кадровой информационной системы предполагает упорядочение структуры управления персоналом, создание реальной организационной структуры банка. Иногда такая работа приносит даже больший экономический эффект, чем дальнейшее использование информационной системы.

Следующий важный момент в расширении возможностей по обработке информации о сотрудниках. Автоматизированная система позволяет получать по запросу разнообразные статистические и иные отчеты за считанные минуты. При этом информация в продвинутых системах может предоставляться в разных формах и снабжаться необходимыми комментариями.

В Валуйском ОСБ информацию по персоналу чаще всего используют заместители управляющего банком и расчетный отдел бухгалтерии. Здесь решаются конкретные задачи управления и учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и командировок; планирование и контроль штатного расписания, расчет заработной платы и т.д. Каждая из этих задач представляет собой определенную последовательность действий. Например, замещение вакантной должности должно быть представлено как бизнес-процесс:

Поиск кандидатур - получение данных о кандидатах - обработка данных - отсев негодных кандидатур - повторный поиск кандидатур и обработка данных.

Уточнение информации по реальным кандидатам - принятие решения - прием/перевод сотрудника на вакантную должность - оформление трудового договора. Без информационной системы эффективно управлять таким процессом при большом числе вакансий и кандидатов практически невозможно.

Однако круг лиц, которые в ряде случаев в той или иной степени нуждаются в качественной информации по персоналу, гораздо шире. Это руководитель банка, менеджеры, аудиторы и др. Именно поэтому кадровый модуль в корпоративной информационной системе, согласованный по структуре и формату данных с другими функциональными подсистемами, представляется более предпочтительным, чем локальная кадровая система. С одной стороны, кадровый модуль в корпоративной информационной системе существенно расширяет число лиц, которые могут воспользоваться информацией по персоналу прямо со своего компьютера, а с другой - контроль и разграничение доступа гарантируют от превышения полномочий и несанкционированного проникновения в кадровую подсистему.

Следует отметить ряд важных задач управления персоналом, которые позволяет успешно решать программа: разработка кадровой политики в аспекте четкого определения организационной структуры банка и функциональных обязанностей персонала, планирование потребностей в персонале, отбор и расстановка персонала в соответствии с избранной организационной структурой, контроль труда и жизни, планирование и контроль повышения квалификации сотрудников.

При объединении деятельности подразделений выявляется несогласованность технологий работы. Так, в условиях традиционной неавтоматизированной или локально автоматизированной работы ответственность за правильность расчета заработной платы возложена на лицо, выполняющее расчет, т.е. на бухгалтера, который всегда может перепроверить бумажные документы, приходящие к нему от инспектора по кадрам. В системе бухгалтер работает с уже предоставленными ему данными, не осуществляет контроль и выполняет только свои профессиональные обязанности. Инспектор по кадрам в этих условиях может действовать недостаточно ответственно, что приведет к ошибкам в расчетах.

Специфика работы отдела кадров такова, что данные в базу попадают в режиме сразу при изменении ситуации в банке. Для расчета заработной платы требуется определенная отсрочка: обороты по заработной плате за предыдущий месяц формируются в начале следующего, и расчетчику до тех пор, пока месяц по бухгалтерии не закрыт, не нужно учитывать эти изменения, а база данных общая. Это в большей степени технологическая проблема.

Одним из основных средств реализации кадровой политики в Валуйском ОСБ являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии банка.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам Валуйского ОСБ.

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах:

Целостность системы аттестации, т.е. взаимоувязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления деятельностью банка. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления деятельностью банка - от отдельных работников и коллективов до банка в целом. Для этого в систему аттестации включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности банка в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллективов, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

3. Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления деятельностью банка, то есть обеспечение тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой и финансовой политикой банка. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем банка в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры.

Совершенствование аттестационных процессов в Валуйском ОСБ направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии банка в целом. В настоящее время в банке действует сложившаяся система аттестации персонала. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Замечу, что от «качества» перехода к новой системе аттестации в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» начальства.

Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современных условий показателей результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, надежность и оперативность обслуживания. Аттестацию предлагаю проводить в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов,

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: разработку принципов и методики проведения аттестации и издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации, подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий;

Проведение аттестации: аттестуемые самостоятельно готовят отчеты и заполняют оценочные формы, затем анализируются результаты и проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации включает анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом и утверждение результатов аттестации.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и объема труда.

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Организация проведения аттестации в банке, как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей службой управления персоналом. На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, служба по управлению персоналом также обобщает предложения по корректировке системы аттестации.

В структуре администрации Валуйского ОСБ, в составе службы по управлению персоналом созданы «рекомендации по управлению нормирования и оплаты труда». Параллельно с этой работой были подготовлены и утверждены документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их основные функции по управлению нормированием труда в обществе на уровне администрации Валуйского ОСБ.

Кроме того, была подготовлена форма внутренней статистической отчетности по нормированию труда, проведен анализ состояния нормирования труда и др. Подготовлен пакет документов по организации и проведению работы по аттестации рабочих мест в банке. Продолжается работа по совершенствованию структуры управления Валуйского ОСБ

В заключение проведенной работы Валуйскому ОСБ предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом:

Ввести дополнительные должности двух ассистентов по кадровым вопросам.

Перестроить деятельность кадровой службы.

Внедрить процесс анализа качества персонала организации.

Обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам.

Внедрить единую систему непрерывной профессиональной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления.

Внедрить кадровую информационную систему.

7.Реформировать систему аттестации по предложенному принципу. Руководство Валуйского ОСБ должно осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела банка, поощрение, инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала банка и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом - кадрами.

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность деятельности банка, является наличие в организации человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Для эффективного управления персоналом банк нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, менеджмент организации все больше и больше начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение новых работников, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

В Валуйском ОСБ №3794 создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу банка в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, финансово-хозяйственных, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в современных условиях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики:

Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала.

Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании в банке с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.

Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала.

Разработка экономических стимулов и социальных гарантий.

Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов. Стратегия управления персоналом в Валуйском ОСБ №3794 отражает разумное сочетание экономических целей банка, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов.

Кадры являются самой большой ценностью Валуйского ОСБ №3794. Банк стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно. Общее количество работающих в данной организации на конец 2007 года составляла 132 человека, структура управления линейно-функциональная. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Численность работников в банке продолжает расти, что в первую очередь объясняется постоянным развитием филиальной сети и увеличением объемов реализации банковских услуг.

Валуйское ОСБ имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры - лучшая организация, лучшей организации - лучшие кадры». Банк подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочность, инициативность, высокопрофессиональность и честность. Банк считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам. При планировании и организации работы в Валуйском ОСБ руководство определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто должен это сделать.

Руководство Валуйского ОСБ №3794 должно осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела банка. Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач Валуйского ОСБ №3794. Это должна быть команда единомышленников, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства банка. Только она служит залогом успешной деятельности и процветания банка.

Валуйскому ОСБ предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

Ввести дополнительные должности двух ассистентов по кадровым вопросам, т.к. инспектор по кадрам физически не справляется с большим объемом работ.

Перестроить деятельность кадровой службы, т.к. структура кадровой службы, качественный состав и уровень оплаты труда ее работников не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.

Внедрить отсутствующий на сегодня процесс качественного анализа персонала банка.

Для активного управления кадрами обеспечить систематический об мен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам.

Целенаправленно подготавливать специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям - первоочередная проблема в области проведения кадровой политики банка. Необходимо целенаправленно вкладывать средства в развитие профессионально- технического уровня подготовки персонала для дальнейшего достижения поставленных руководством целей.

Список использованных источников информации

Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: «Соминтэк», 1997 г. - 256 с.

Барков С.А. Управление персоналом. - М: «ЮристЪ», 2001 г. -451 с.

Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - М.: «Интерпрессервис, Экоперспектива», 2002 г. - 352 с.

Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. - М: «ЮНИТИ», 2001 г. - 472 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. -М.: «Гардарика», 1998 г. - 528 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: «ЮНИТИ», 2000 г. - 321 с.

Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: «ЮРКНИГА», 2007 г.

Егошин А.П. Управление персоналом. -Новгород: Издательство «Март», 2000 г.-238 с.

Жариков Е.С. Психология управления. - М.: «Проспект», 1998 г. - 298 с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. -М.: «Гардарике», 1999 г. -315 с.

Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: «Юрист», 2001 г. - 314 с.

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Издательство «Экзамен», 2003 г. - 336 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. - М.: «ИНФРА-М», 1998 г. - 512 с.

Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: «ЮНИТИ», 2003 г.-378 с.

Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. - М: «Зерцало», 1999 г. - 303 с.

Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: «Де ло», 1999 г.-199 с.

Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: «Дом книги», 2000 г.-256 с.

Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обу чение. Учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000 г. - 264 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: «Рассвет», 2000 г.-309 с.

Тавасиев A.M. Банковское дело: управление и технологии. Учебное пособие для вузов. - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2001 г. - 863 с.

Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: «Высшая школа», 2000 г.-362 с.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Издательство «Экзамен», 2003 г. - 368 с.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. Учебное пособие для вузов. - М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2001 г. - 446 с.

Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: «Питер», 2001 г. - 301с.

Шкатулла В.И. Структура кадровой службы в современных условиях. -М.: «Зерцало», 1998 г.-348 с.

Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес- школа» «Интел-Синтез», 2002 г. - 368 с.

Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: «ТЕИС», 2002 г. -501 с.

Газета «Сбережения». № 5, 2008 г. - 12 с.

Газета «Сбербанк России в Черноземье». № 6, 2005 г. - 18 с.

Годовой отчёт Сбербанка России. 2005 г. - 122 с.

Годовой отчёт Сбербанка России. 2006 г. -- 112 с.

Годовой отчёт Сбербанка России. 2007 г. - 135 с.

Приложения



Размещено на Allbest.ru