Место и роль управления персоналом в общей системе управления фирмой

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 Теоретические основы управления фирмой

1.1 Основные подходы к управлению персоналом

1.2 Функция кадровых служб в организациях

1.3 Цели и функции системы управления персоналом

ГЛАВА 2 Анализ системы управления персоналом и анализ основных направлений кадровой работы на примере компании «ПиК»

2.1 Характеристика организации «ПиК»

2.2 Анализ структуры и системы работы с кадрами

2.3 Общая оценка результативности кадровой работы в компании

ГЛАВА 3 Проблемы и пути совершенствования управления персоналом в компании «ПиК»

3.1 Анализ выявленных проблем

3.2 Пути совершенствования деятельности по управлению персоналом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Введение

Управление персоналом, в общем, виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К управлению персоналом относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Кадровый потенциал, кадры - это национальное богатство любой страны. Исторический опыт свидетельствует, что из всех ресурсов государства - материальных, природных, финансовых - кадровый, то есть человеческий ресурс - самый значимый. Кадровый потенциал общества рассматривается на современном этапе в качестве ключевого фактора определяющего эффективность социально-экономического развития. Сегодня динамика развития экономики приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом бизнеса в условиях нарастающей конкуренции и насыщения абсолютно всех рынков. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к изменениям современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Кадровый потенциал организации, профессионализм сотрудников - это тот богатейший ресурс, развитие и приумножение которого, при прочих равных условиях может стать неоспоримым конкурентным преимуществом, и в конечном итоге, обеспечить компании блестящие результаты. Человеческий капитал сегодня является не менее, а, пожалуй, даже более значимым фактором коммерческого успеха, чем основные активы, оборудование и технология.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения [19, c. 10].

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование роли человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики, а также стиля, методов управления на конкретном предприятии является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Целью данной работы является изучение места и роли управления персоналом в общей системе управления фирмой на примере компании «ПиК» и разработка рекомендаций по их совершенствованию.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

- определить понятия управления персоналом, изучить основные подходы к управлению персоналом;

- определить цели и функции системы управления персоналом;

- определить значение кадровой политики и кадровой работы в развитии современного предприятия, проанализировать влияние основных факторов кадровой политики и направлений кадровой работы в их взаимосвязи на развитие кадрового потенциала и персонала организации;

- проанализировать систему управления персоналом и анализ основных направлений кадровой работы на примере ООО «ПиК»;

- дать общую оценку результативности кадровой работы в компании;

- найти пути совершенствования деятельности по управлению персоналом в компании.

Объектом изучения является кадровое пространство компании «Парфюмерия и Косметика», а предметом место и роль управления персоналом в общей системе управления фирмой.

В работе использованы общие и частные методы исследования, в том числе анализ, моделирование, наблюдение, обобщение и прогнозирование.

Информационной базой выпускной квалификационной работы послужили учебные пособия, периодическая литература в исследуемой области и материалы, собранные автором непосредственно в фирме «ПиК».

Практическая значимость темы данной работы не вызывает сомнений и была мною уже затронута выше в описании актуальности.

Глава 1 Теоретические основы управления фирмой

1.1 Основные подходы к управлению персоналом

Основу управления составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

В управление персоналом и в решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться следующей схемой, для того чтобы:

- заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности;

- осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

- ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации [12, c. 23].

Укрупнено, можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. [12, c. 25].

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой. Система управления персоналом конкретного предприятия (организации) обычно реализуется на основе разработки концепции кадровой политики предприятия.

Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента -- организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом [15, c. 93].

Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада [15, c. 94].

Рассмотрим основные положения, принципы и состав системы управления персоналом с точки зрения эффективного менеджмента организации.

Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Методы управления персоналом в системе управления бизнесом

Персонал -- люди, которые в рамках определенной организационной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.

Основной целью управления персоналом в любой организации является обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоративной и организационной культурой.

Управление персоналом -- это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Система управления персоналом включает такие подсистемы, как кадровое планирование, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются [15, c. 95].

Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами:

- соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

- эффективность системы работы с персоналом -- соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом.

- избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

- сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

- структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

- ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

- интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития [ 15, c. 97].

На рисунке 1.2 приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции.

Рисунок 1.2 - Структура системы управления персоналом

1.2 Функция кадровых служб в организациях

Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны, «Управление» -- термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика [11, c. 28].

С учетом сказанного, кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

Кадровая политика организации -- это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного, ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются:

- во-первых, обеспечение, рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.;

- во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

- в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты [31, c. 65].

Основные цели кадровой политики должны отвечать миссии организации и полностью отвечать концепции ее развития. Сама же концепция развития должна охватывать самые различные направления деятельности организации и определять задачи руководства с учетом анализа реальной ситуации, складывающейся на фирме и на рынке.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная [31, c. 66].

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике [31, c. 68].

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую (табл. 1.1) [31, c. 69].

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях [31, c. 71].

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [ 31, c. 112].

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рисунке 1.3.



Рисунок 1.3 - Цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом [31, c. 115].

1.3 Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока.

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчётной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников [16, c. 113].

Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Цели:

1. Организация перспективных научно-технических разработок.

2. Сокращение длительности цикла «исследование -- производство».

3. Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.

4. Обеспечение высокого качества труда.

5. Маркетинг научно-технических разработок.

6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

7. Маркетинг продукции или услуг.

8. Соответствие производственной программы и производственной мощности,

9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.

11. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

Система целей это основа, которая определяет состав функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организаций, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе [16, c.116].

Основные цели управления персоналом в ООО «Парфюмерия и косметика» следующие:

- обеспечение кадрового состава организации: подбор и расстановка кадров;

- специализированное как первоначальное обучение сотрудников розницы, так и развитие текущего профессионального уровня сотрудников предприятия в собственном учебном центре. Также организация обучения персонала на тренингах, мастер-классах компаний производителей;

- оценка персонала в организации;

- компенсация за выполненную работу в соответствии Трудовым кодексом РФ;

- мотивация и стимулирование работников фирмы;

- создание условий на рабочем месте;

- организация коммуникации.

Глава 2 Анализ системы управления персоналом и анализ основных направлений кадровой работы на примере компании «ПиК»

2.1 Характеристика организации «ПиК»

Компания «Парфюмерия и Косметика» (далее «ПиК») является предприятием оптово-розничной торговли. Данная компания успешно работает и развивается на рынке г. Новосибирска, области и городов на территории СФО уже более десяти лет. За это время компания создала значительную на рынке города розничную сеть, завоевала доверие покупателей и определенную нишу на рынке парфюмерно-косметических товаров (кстати, в названии отражена специализация компании - аббревиатура по первым буквам - Парфюмерия и Косметика). К сфере деятельности данного предприятия относятся: оптово-розничная продажа парфюмерии и косметики ведущих мировых марок и производителей и оказание сопутствующих продвижению товара услуг косметологов и визажистов.

Что касается организационно-правовой формы, то данная компания является обществом с ограниченной ответственностью, то есть организацией с имущественной ответственностью учредителей в размере долей уставного капитала. Основным учредительным документом является Устав.

ООО «ПиК» имеет линейно - функциональную структуру управления (рис. 2.1), которая определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации во главе с исполнительным директором компании. Каждый работник предприятия подчинен только одному руководителю и, следовательно, связан с вышестоящим органом через него.

В данной структуре разделение системы управления на составные части осуществляются по функциональному признаку с учетом степени концентрации и специализации определенных функций, а также технологических особенностей. Система звеньев управления отражает функциональную структуру компании. Высшим органом управления ООО «ПиК» является собрание собственников, которым для осуществления текущего руководства назначается исполнительный директор. Далее органы управления по функциональному разграничению полномочий - финансовый директор, директор розничной сети, главный бухгалтер, начальник отдела рекламы, начальник отдела персонала - на высшем уровне осуществляют координацию деятельности составных систем всей системы розничной сети. На схеме сплошными линиями показаны взаимодействия непосредственного подчинения, есть также горизонтальные функциональные взаимосвязи, которые носят не прямой, рекомендательный характер.

Юристы		Исполнительный директор компании «ПиК».		Помощник директора
Финансовый директор		Директор розничной сети		Главный бухгалтер		Начальник отдела рекламы		Начальник отдела персонала
Отдел анализа и маркетинга.		Магазины, отделы, торговые представители, склад, экспедиция.		Бухгалтерия.		Отдел рекламы.		Отдел персонала.
Бренд-менеджеры и консультанты марок									НОУ учебный центр

Рисунок 2.1 - Общая структура управления ООО «ПиК»

В штате предприятия на сегодняшний день состоит в среднем 370 человек, включая административное управление (офис, отделы) 55 человек и 6 основных руководителей. Остальные, примерно 300 человек в розничной сети.

Компания имеет свою розничную сеть, состоящую из 20 магазинов и отделов разного формата - двух крупноформатных магазинов (по 1000м2) с дополнительными отделами массмаркета (для парфюмерии это мегаформат) и трех парфюмерных бутиков (по 60-80м2) по продаже только элитных марок с тремя косметическими салонами, а также пятнадцати отделов среднего формата в крупных торговых центрах (по 200-300м2) со смешанным ассортиментом. Предприятие имеет свое складское хозяйство площадью более 500м2 и свой транспорт - транспортно-экспедиционный отдел. Что касается организации процесса функционирования компании, то она осуществляется в соответствии правовым нормам, установленными законодательством РФ, Уставом ООО «ПиК» и внутренними распорядительными документами.

В последние годы постепенный рост доходов населения является основным объективным условием развития культуры потребления, что в свою очередь расширяет популярность ухода за собой при помощи парфюмерно-косметической продукции среди всех слоев населения. Потребителями парфюмерно-косметической продукции в настоящее время являются практически все слои населения (в нашем ассортименте всегда представлены наряду с элитными марками, также марки массмаркета бюджетной ценовой группы) и все возрастные группы.

Все вышесказанное говорит о том, что рынок парфюмерно-косметических товаров является очень перспективным и стабильно растущим. А это, соответственно, является одновременно объективной причиной и условием стратегического развития компании для удержания успешных позиций в конкурентной среде данного рынка.

2.2 Анализ структуры и системы работы с кадрами

В организационной структуре компании на (рис. 2.1) обозначена структура по работе с персоналом включающая в себя отдел персонала во главе с начальником отдела - менеджером по управлению персоналом. В состав отдела входят инспектор по кадрам и специалист (бухгалтер) по нормированию труда и заработной платы, а также три тренинг-менеджера. Также в состав системы управления персоналом входит НОУ учебный центр «Совершенство», но подробно его задачи и функциональную деятельность мы рассмотрим ниже в следующих разделах.

Менеджер по управлению персоналом находится в прямом подчинении у исполнительного директора и занимает одно и то же место в иерархии организационной структуры, как и руководители других линейных структурных подразделений. Это означает, что в компании «ПиК» уделяют особое внимание управлению персоналом и кадровым вопросам, особенно акцентируя внимание на обучении и развитии кадрового потенциала, так как понимают необходимость и важность этого процесса для формирования конечного финансового результата деятельности предприятия.

Кадровая деятельность в компании распределяется по уровням следующим образом (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Уровни кадровой деятельности

Стратегический	Разработка кадровой стратегии и формирование кадровой политики	собственники, исполнительный директор, менеджер по персоналу.
Тактический	Формирование системы кадровой работы по основным направлениям	исполнительный директор, менеджер по персоналу + линейные руководители
Оперативный	Кадровые процессы и мероприятия (текущая кадровая работа),	отдел персонала + руководили и специалисты линейных подразделений.

Таким образом, видно, что формирование кадровой политики компании на основе кадровой стратегии находится в компетенции высшего руководства компании и менеджера по персоналу, разумеется, с привлечением руководителей линейных структурных подразделений, менеджеров и специалистов среднего звена в качестве консультантов и экспертов по узкоспециализированным вопросам.

Практика кадровой работы начинается с уровня исполнительного директора и пронизывает всю структуру до исполнителей нижнего уровня. Здесь ключевой фигурой - субъектом реализации кадровых процессов является менеджер по персоналу, а основным подразделением по практической реализации кадровой работы - отдел персонала компании в тесном функционально-горизонтальном взаимодействии с другими структурными подразделениями и их руководителями и специалистами.

Именно благодаря вышеуказанному положению менеджера по персоналу в организационной структуре предприятия, становится возможным наиболее полное обеспечение взаимодействия всех руководителей структурных подразделений компании для своевременного принятия управленческих решений по кадровым вопросам. Так, как коллектив сотрудников компании по численности средний (не малый) - 370 человек, то такой подход обеспечивает наиболее качественное и полное управление. Осуществляется индивидуальный подход почти к каждому сотруднику фирмы. Успехи каждого работника становятся открыты для всего коллектива, что обеспечивает удовлетворенность этого работника и стремление других также к достижению определенных повышенных результатов. Упрощается проведение мотивационной политики предприятия, обеспечивается возможность оценки персонала, улучшаются коммуникации внутри фирмы. В результате, повышается мобильность и устойчивость всего предприятия.

2.3 Общая оценка результативности кадровой работы в компании

Основой кадровой политики это как уже сказано выше является кадровая стратегия, составляющая общей стратегии развития организации. В нашем случае основной стратегической целью компании является сохранение и дальнейшее развитие своей позиции на рынке в условиях жесткой конкурентной среды. А поскольку на сегодняшнем этапе наряду материально-финансовыми и технологическими факторами в конкурентной борьбе, решающее значение приобретает фактор человеческих ресурсов, их качества - роль кадровой политики в достижении стратегической цели очевидна.

Учитывая динамику развития компании - за последние 4,5 года основные активы, объем торговых площадей, общий товарооборот вырос более чем в 2 раза, (и штатный состав сотрудников почти пропорционально) - можно сделать вывод, что компания динамично и уверенно движется в рамках выбранной стратегии развития. Соответственно можно сделать вывод что кадровая политика, проводимая в компании результативна.

По результатам исследования кадровой политики компании, проведенного с использованием методов наблюдения, изучения внутренних нормативно-регулирующих документов и сравнения с существующими моделями по типам и видам, ее можно охарактеризовать на сегодняшний день следующим образом.

1. По уровню осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанному с этим уровню, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации кадровая политика компании «ПиК» является в основе превентивной.

То есть руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Отдел персонала не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Но нельзя однозначно отнести реальную кадровую только к вышеуказанному типу, т.к. иногда проявляются элементы реактивной политики, как следствие очень быстрого изменения условий во внешней среде и динамики внутренних процессов сопровождающих интенсивное развитие компании. Когда на основе понимания причин, которые привели к возникновению кадровых проблем необходимо предпринимать меры по локализации кризиса средствами адекватной экстренной помощи.

А опять же учитывая динамику развития предприятия, существенно проявляется актуальность перехода к активной рациональной кадровой политике и разработка на этой основе целевой программы кадровой работы с вариантами ее реализации. Соответственно уже сейчас отделу персонала на основе качественной кадровой диагностики необходимо применять наряду с краткосрочным, прогнозирование кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Таким образом, суммируя вышесказанное, кадровая политика, проводимая в настоящий период в компании «ПиК», является реактивно-превентивной, с внедрением элементов активной рациональной политики.

2. По критерию степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава кадровая политика компании содержит признаки присущие ее обоим видам - как закрытой, так и открытой. Это объективно обусловлено стадией жизненного цикла компании, ее функциональной спецификой и ситуацией внешней среды.

3. По уровню формализованности - кадровая политика компании не полностью оформализована, т.к на сегодняшний день в компании нет единого документа, отражающего кадровую политику. Но здесь необходимо учитывать, что документально оформленная кадровая политика не является смыслом существования самой организации.

4. По стилю управления - достаточно жестко централизована с элементами делегирования полномочий по функциональному признаку на средний управленческий уровень.

Учитывая стадию жизненного цикла предприятия - а это на сегодняшний день стадия интенсивного развития, кадровая политика обусловлена стратегией динамичного роста. Она отличается постоянным сопоставлением и анализом текущих целей и формируется с целью создания фундамента будущего. Другим обуславливающим фактором является концентрация на одном направлении деятельности, т.е. специализация бизнеса, исключительная компетентность компании в сфере ритейла парфюмерно-косметической продукции. Постоянное превосходство в компетентности, по сравнению с конкурентами, позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Для этого, в связи с изменением запросов потребителей необходимо осваивать новинки товара, новые технологии продаж и виды предоставляемых услуг, что требует высокого квалификационного уровня кадрового состава компании.

Таким образом, кадровая политика ООО «ПиК» - это политика направленная на развитие человеческих ресурсов, кадров как базового конкурентного преимущества и основы дальнейшей динамики развития в условиях нарастающей конкуренции на рынке продаж парфюмерии и косметики, с учетом постоянных, порой сложнопрогнозируемых изменений внешней среды и окружения компании.

Кадровая работа в компании «ПиК» это целеобусловленная деятельность высшего менеджмента, отдела персонала, руководителей линейных структурных подразделений и специалистов узкой квалификации на реализацию кадровой политики на основе кадровой стратегии предприятия.

Кадровая работа по своей функциональной структуре состоит из кадровых процессов, которые не только тесно взаимосвязаны, но и во многом взаимоопределяют содержание друг друга в практическом применении.

Существует функциональное распределение составляющих между субъектами кадровой деятельности. Например, кадровое планирование - это исключительная компетенция высшего руководства и менеджера по персоналу с обязательным учетом мнений руководителей линейных структурных подразделений. А функция кадрового учета и кадрового документооборота полностью сосредоточена в отделе персонала и выполняется одним специалистом - инспектором по кадрам. И хотя большая часть действий из области практической реализации составляющих кадровой работы инициируется и осуществляется отделом персонала, в целом результативная реализация этих мероприятий невозможна без интеграции совместных усилий с руководителями и специалистами линейных структурных подразделений компании. При этом функциональность и качество внутренних взаимосвязей как на уровне субъектов, так и между субъектами и объектами кадровых мероприятий будут решающим фактором определяющим их результативность. Поэтому практическая кадровая работа носит почти буквально всеохватывающий характер в компании, затрагивая, так или иначе, практически каждого сотрудника.

Также основные направления кадровой работы можно распределить по уровням решений: стратегическому, тактическому и оперативному. В таблице 2.2 показаны направления действий кадрового менеджмента компании в зависимости от уровня решений.

Таблица 2.2 - Направления действий кадрового менеджмента компании

Название уровня	Отбор и расстановка служащих	Вознаграждение (з/плата и премии)	Оценка	Развитие персонала (повышение квалификации)	Планирование карьеры.
1.Стратегический уровень (длительная перспектива)	Сформировать перечень основных характеристик работников, необходимых фирме на длительную перспективу, спрогнозировать изменение внутренних и внешних факторов	Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом внешних факторов. Увязать эти решения с возможностью долговременной стратегии бизнеса	Определить, что именно нужно предприятию на длительную перспективу, а именно какие действия, работы. Использовать различные средства оценки и самые современные методы. Дать предварительную оценку потенциала работников и его динамику	Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке, работе. Создать систему прогнозирования всех возможных изменений.	Построить долговременную систему, обеспечив лучшее сочетание гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией фирмы.
2.Управленческий уровень (среднесрочный уровень)	Выбрать критерии отбора кадров, разработать план действий на рынке рабочей силы, исследовать возможность проникновения на новые рынки	Разработать план системы развития оплаты работников, проработать вопрос создания системы льгот и премирования	Создать обоснованную систему оценок технических условий и будущего их развития. Создать централизованные оценки работников.	Разработать обоснованную управляющую систему, разработать меры саморазвития, проработать вопросы организационного развития	Разработать схему продвижения работников, увязать индивидуальные интересы работников с задачами фирмы.
3.Практический (краткосрочный период)	Разработать остальные расписания, разработка набора, разработка схемы проведения отбора (в том числе собеседование)	Разработать систему оплаты труда, соответствующую данным условиям, разработать систему премирования	Необходимо создать систему оценки работников, создать повседневную систему контроля (для массового производства на крупном предприятии)	Разработать систему повышения квалификации и тренинги, сориентированную на конкретных работников.	Спланировать близлежащие кадровые перемещения и обеспечить подбор на отдельные рабочие места из числа работающих на предприятии.

Далее необходимо проанализировать и охарактеризовать основные составляющие элементы кадровой работы в компании «ПиК».

Наем на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами необходимыми для достижения целей поставленных организацией, т.е. комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы от подбора кадров до приема на работу.

Подбор кандидатов - это создание достаточно представительного списка квалифицированных претендентов для последующего отбора. Основой правильного подбора кадров является наличие планирования потребности в персонале. Подбор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров. Главные ограничители на этапе подбора персонала: бюджет, который организация может израсходовать на привлечение персонала и время, которое она может потратить на поиск работника для заполнения вакантного рабочего места. Использование внутренних источников для привлечение кандидатов на вакантную должность ориентировано, главным образом, на их поиск внутри организации [10, c. 155]. Методами набора персонала из внутреннего источника являются внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация (т.е. смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты) [33, c. 223-225]. Использование внешних источников найма ориентировано на поиск кандидатов со стороны путем их подбора с помощью сотрудников организации, мониторинга объявлений в средствах массовой информации, выезда в учебные заведения, обращения в агентства по набору персонала.